护理成本管理

护理(hùlǐ)成本管理精品资料01020304护理(hùlǐ)成本管理的基本概念护理(hùlǐ)成本管理研究的现状护理成本管理存在的问题降低护理成本的途径精品资料一、护理成本(chéngběn)管理的基本概念成本(cost)是生产过程中所消耗的物化劳动和活劳动价值的货币表现。护理成本(nursingcost)是指在给患者提供诊疗、监护、防治、基础护理技术(jìshù)及服务的过程中的物化劳动和活劳动消耗。成本管理(costmanagement)是以降低成本，提高经济效益，增加社会财富为目标而进行各项管理工作的总称。（一）基本概念精品资料成本管理解决的问题……奖金核算？绩效分配？目的：为全面(quánmiàn)、真实、准确地反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效。（二）成本管理(guǎnlǐ)要做什么？精品资料（三）成本(chéngběn)分类精品资料1、对科室成本(chéngběn)分类间接成本为开展医疗服务活动而发生的不能直接计入、需要按照一定原则和标准分配计入的各项支出[间接护理(hùlǐ)成本(如作业费用、行政管理费用、教学研究费用)]直接成本科室为开展医疗服务活动而发生的能够直接计入或采用一定方法计算后直接计入的各种支出[直接护理成本(如人力、材料及设备成本)]精品资料不应计入1.不属于医院成本核算范围的其它核算主体及其经济活动所发生的支出2.为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的资本性支出3.对外投资的支出4.各种罚款、赞助和捐赠支出5.有经费来源的科研、教学等项目支出6.在各类基金中列支的费用7.国家规定的不得列入成本的其他支出2、不应计入成本范围(fànwéi)的内容精品资料3、成本核算范围(fànwéi)根据核算(hésuàn)结果不同的分类：临床科室全成本核算(hésuàn)医疗全成本核算(hésuàn)医院全成本核算(hésuàn)精品资料临床科室(kēshì)全成本核算范围医疗业务成本：核算医院(yīyuàn)临床、医技、医辅类科室开展医疗服务及其辅助活动所发生的各项费用。管理费用：核算行政及后勤管理部门为组织、管理医疗和科研、教学业务活动所发生的各项费用。不包括计入科教项目、基本建设项目支出的管理费用。精品资料科室(kēshì)全成本核算的步骤第一步：科室分类第二步：科室直接成本(chéngběn)的归集第三步：公摊费用的分配第四步：间接成本(chéngběn)科室成本(chéngběn)的分摊精品资料临床服务类：直接为病人提供医疗服务，并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室服务对象1234行政后勤(hòuqín)类：除临床、医技辅助科室之外的从事院内外行政后勤(hòuqín)业务工作的科室医疗(yīliáo)技术类：为临床服务类科室及病人提供医疗(yīliáo)技术服务的科室医疗辅助类：服务于临床服务类和医疗技术类科室，为其提供动力、生产、加工等辅助服务的科室服务级次第一步：科室分类精品资料核算(hésuàn)单元分类精品资料确定核算单元(dānyuán)（科室）核算单元：是基于医院业务性质及自身(zìshēn)管理特点而划分的成本核算基础单位。每个核算单元应是人、财、物相对独立的单元，能单独计量所有收入、归集各项费用。财务部门和账务核算为每个核算单元建立会计核算账户。如，消化内科－门诊、住院精品资料医疗(yīliáo)全成本的核算范围

应将财政项目补助(bǔzhù)支出所形成的固定资产折旧、无形资产摊销纳入成本核算范围。应在医疗全成本核算的基础上，将科教项目支出所形成的固定资产折旧、无形资产摊销及医院其他支出纳入成本核算范围。医院全成本的核算范围精品资料（四）护理成本(chéngběn)管理的内容与程序1.成本预测是指医院为了达到降低成本费用消耗的目的，根据医院历史情况及预测期内的有关因素(yīnsù)，采用一定的方法，对预测期内的成本费用，作出预计或推测。2.成本计划通过成本预测，对多种方案进行比较分析，从中选择最佳方案，确定目标成本之后，还应编写成本计划，规定各种耗费的控制标准和成本水平，提出保证计划完成的可靠措施。精品资料3.成本核算项目法床日成本核算相对(xiāngduì)严重度测算法病人分类法病种分类法综合法精品资料

医疗(yīliáo)项目成本核算流程图

精品资料病种成本计算按病种核算服务成本，包括患者从诊断入院到按治疗标准出院所发生的各项费用支出(zhīchū)。病种成本核算办法：是将治疗某一病种所耗费的医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本进行叠加。精品资料4.成本控制在医院经济管理活动中，运用以成本会计为主的各种方法，预定标准成本和成本限额，按标准成本和成本限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量医院经济管理活动的成绩和结果(jiēguǒ)，已达到降低成本、提高效率的目的。精品资料护理成本控制（nursingcostcontrol）是按照既定的成本目标，对构成成本的一切耗费进行严格地计算、考核和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展(fāzhǎn)有利差异，使成本被限制在预定的目标范围之内。精品资料护理成本控制程序根据定额制订成本标准执行(zhíxíng)标准确定差异消除差异精品资料5.成本分析成本与收费的比较分析实际成本与标准成本的比较分析成本内部构成分析量本利分析护理(hùlǐ)成本的效益分析护理(hùlǐ)成本的效果分析护理(hùlǐ)成本的效用分析精品资料6.成本考核(kǎohé)定期对成本计划的完成情况进行评价和总结，并应按成本责任的归属考核(kǎohé)规定指标的完成情况，据此进行奖惩，以利于客观评价工作业绩和明确责任，激励员工改进工作，提高医院整体管理水平和经济效益。精品资料我国护理成本研究起步较晚，2世纪80年代后期我国医院开始探讨医疗服务项目成本核算的方法，并先后就门诊服务、住院床位和部分化验单、特殊(tèshū)检查项目进行了成本核算及按病种收费的研究，20世纪90年代末开始医疗服务成本控制，医疗服务成本指数系及床日成本法研究。而传统医疗模式一直从属于医疗服务，护理人员很少有机会参与经济成本研究和目标制定，护理管理人员仅通过传统的业务管理达到提高护理质量、甚至提高效益的目的。因此，所有护理人员必须增强成本意识，主动控制浪费和过度消耗，将护理成本与护理收入相比较，评价护理服务的效益，提高护理管理水平和护理工作的地位。二、我国护理(hùlǐ)成本研究的现状精品资料1.1护理成本意识淡漠一般的医院就是护理服务从属于医疗服务，护理人员每天所关心的大多是每天的常规的护理工作，是执行医生的医嘱，觉得成本管理是上级领导和财务科的职责，很少参加成本管理的制定，更有甚者认为科室所消耗的材料以病人身上均已收回这样使医院的成本管理受到严重影响，给管理工作带来一定(yīdìng)难度。加之，护理管理者自身主要是通过传统的业务管理来达到提高护理质量，提高效益。所以护理人员必须增加成本意识，主动控制浪费和过度消耗，将护理成本与护理收入相比较，评价护理服务的效益，提高护理管理水平和护理工作的地位。三、护理成本(chéngběn)管理存在的问题精品资料三、护理成本管理(guǎnlǐ)存在的问题1.2现行的各项收费标准是国家(guójiā)物价机关根据政策制定的，不是价值的真实反映。护理人工成本和现行收费之间存在差距。加之护理服务项目的界定不明确、不统一、不规范，影响了项目核算成本的准确性、可比性。科学、完整、规范的医疗护理成本核算方法体系尚未形成。缺乏医院成本会计制度精品资料1.3护理人员成本回收低于成本支出

护理人力成本是指在护理服务过程中所消耗的人力资源价值。目前我国大多数医院护理管理体系中没有专门负责成本核算的人员，故制定不出合理的护理价格，更说不上合理的收费标准(biāozhǔn)。如肌肉注射、皮试法、静脉注射、插胃管、灌肠、导尿等。除药物外，治疗费只有2元，其中包括一次性注射器、一次性消毒棉签、消毒液、生理盐水、操作完后要消毒手、使用后的注射器形后放入黄色医疗垃圾袋里，针头放入锐器盒。这些护理操作的收费仅收取材料中的耗材费，忽略了不同病种的护理要求和护理成本，忽略了整个操作所消耗的技术风险等，使护理成本的投入得不到相应回报。三、护理(hùlǐ)成本管理存在的问题精品资料1.4护理人力资源配置不合理

虽然护理学科在不断发展，但是由于管理制度的不完善，造成人力资源配置不平衡。护理工作常被看作从属于医疗工作，甚至有人认为医院是“以医养护”，因而只重视医疗技术和各种辅助检查带来的经济效益。忽视了护理工作带来的直接社会效益和间接经济效益。与此同时，有的单纯靠减少人员，降低工资及福利以求得降低成本，导致人员缺编，使护理人员超负荷工作。加之护理人员不能按照职称安排工作，不能充分体现护理能力水平层次，如有的医院副高级职称从事门诊预检分诊、导医等基础工作。没有发挥其职称应有的临床经验来指导工作，造成人力资源浪费。久而久之，护理人员的积极性受挫，缺乏主动性和创造性，使护理工作质量难以得到(dédào)保障。三、护理成本(chéngběn)管理存在的问题精品资料1.5计算机程序制约(zhìyuē)成本核算护理工作复杂多样，分工精细，如现在收费均按照医嘱收，对于每2—4小时翻身，会阴擦洗等只收材料费。因此，造成一线的护理人员工作负荷加重，增加了安全隐患，影响了成本核算的准确性和及时性。三、护理成本(chéngběn)管理存在的问题精品资料（三）降低(jiàngdī)护理成本的途径人力成本方面物力(wùlì)成本方面实行零缺陷管理精品资料（一）人力成本控制护理人力占整个医疗人员比率的大半,故常被列为成本控制的重点。而影响医院收益的因素很多,包括医疗器材、病患数、床位使用率、住院天数及行政后勤运行费用等等,护理人事成本只是其中之一。所以裁减护理人力或用低资历的护理人员并不能根本(gēnběn)解决成本的问题,专科护理师及资深有经验的护理人员,能提供有计划的护理照顾活动,减少住院天数,降低再住院率、并发症及死亡率,可以有效提升医疗护理质量,提高病床周转率及医疗设备的使用率,进而降低成本。所以,控制人力成本并不能以缩减人力或聘用资历浅者担任专业性的护理工作。精品资料1、机动护理人员制度将人员过多的病房人力机动性地支援其他病房。2、兼职制或部分工时制其工作时间可依病房或该单元的需要而确定,来缓解其人力不足的现象。3、辅助人力的运用运用非专业护理人员,经训练合格后以协助部分非专业的临床护理工作,例如病患的日常生活活动照顾、翻身、沐浴等;或者聘用非专业的护理人员担任护理业务中较不需要专业训练的部分,例如门诊的叫号及文书工作。4、作业电脑化包括医嘱(yīzhǔ)电脑输入、建立护理通报电脑系统,可缩短护理通报工作流程,节省人工抄写及传达的人力与时间;建立护理计划电脑系统,可节省人工工作时间与人力成本提升护理人员对病人护理计划流程的满意度,提升护理计划的品质。5、实施病人分类由病人分类系统选择结果,了解病人严重度及护理活动内容从中改善人力配置及护理服务品质。精品资料（二）工作简化工作简化是各级主管的管理工具,协助主管了解组织中的各项问题,应用有系统的技术及科学方法,逐步(zhúbù)剖析现行的复杂工作流程,找出缺点,寻求更经济有效的方法与程序,以增进工作效率、降低成本以争取利润。精品资料1、运用资讯系统及现代化电子工具代替人工,如传真机、网路查询等。2、调整工作流程以提高工作效率。3、实行分层负责,缩短工作流程。工作简化的基本精神(jīngshén)在于做对的事,并且要做快、做好及安全,以达到消除无效工作、合并相关工作、改善工作地点、程序与方法等目标,以缩短工作流程,减少人力、物力与时间的浪费,减少延误,降低成本,使工作效率提高。因此,加强对电脑作业、文书作业、工作流程、操作程序改进及设施改进五个方面的管理,不仅能提高医院工作效率与服务质量,同时达到省人、省钱、省时、省力的目的。精品资料（三）护理工作改进研究

护理人员平日护理工作中,有许多护理活动可以经改革护理计划或管理策略来提高护理质量及减低成本,例如:可以改善病房厕所(cèsuǒ)的设备及加强膀胱训练,来增强患者排便的自我照顾能力,减少洗涤床单的成本与失禁尿裤的成本。医疗护理成本浪费的原因有:护理人员缺乏成本概念,技术差,重做率高而导致的浪费,漏记账,材料进价和选择不当。因此,护理人员要加强成本观念,提高其参与度,并且完善作业流程来减少漏帐及浪费。精品资料（四）材料管理

材料成本占医院营运成本的30%~50%,因此,材料管理的好坏对医院营运有关键性的影响。材料存放过多,将使营运资金减少,而且存放过程中,易因管理不良而有陈旧废弃或过期变质等损失;如果(rúguǒ)材料存放过少再额外采购也会增加运费,所以材料存货管理的问题必须加以重视,如何申领与管理,做到经济、合理、适时、适地、适价、适质、适量,是护理人员管理工作中未来改进的方向。精品资料（五）防止(fángzhǐ)漏、溢帐,做好及时对帐1、了解医院收费的政策,记账程序及落实成本控制的观念。2、制定防止医疗费用漏收、多收的工作流程及管理制度,使护理人员工作后及时自我核对记账。3、熟悉医保给付标准及各种收费标准、记费项目,以正确记账。4、加强(jiāqiáng)所有员工对成本记账的观念,使其加深了解漏、溢账对医院运行成本的影响。精品资料（六）开拓护理(hùlǐ)收费新出路我国护理费用的收取一直未建立在成本分析上,传统的护理费用都被合并在病房费、治疗费之中,护理活动中有很多必须投入相当多的人力时间仍然未获得合理的护理费收益。所以(suǒyǐ)护理人员必须不断提出申请,才能得到合理的护理收费标准。精品资料（七）缩短病患(bìnɡhuàn)住院天数临床路径、个案管理、出院(chūyuàn)服务、照顾计划等都已被证实可以缩短病患住院天数,提高病床周转率,以降低成本。精品资料四、案例(ànlì)分析【例-1】某医院不仅重视临床科室的成本管理，对管理科室的成本管理也下了一番工夫(gōngfū)。由于管理科室的特殊性，该院将这类科室的可控成本进行监控，将可控的车辆使用费用，电话费，办公费三项行政费用作为预算管理与绩效考核中的财务指标，每月下达预算指标，月末考核，将考核结果与科室绩效挂钩。精品资料（1）进一步提高全院职工成本控制的意识。该项政策的实施不仅对管理科室在成本管理上提出了要求，而且使临床工作人员认识到管理部门也在自我(zìwǒ)约束，更加提高了临床科室的成本控制意识。（2）及时发现成本控制的盲点。经过对各科室三项可控费用的分析，发现电话费最高的却为对外业务量极少的科室，原来，该科室工作人员经常将院内电话用于个人私事，后经核定该科室电话费定额后，该项费用大幅度降低。（3）成本管理成效显著。实行成本管理后的第二年，在该院业务量增长20%的情况下，三项可控费用中，车辆使用费用降低了61%，电话费降低了12%，办公费仅增加了8%。实施(shíshī)之后精品资料【例-2】某医院定期开展成本分析，某年的成本分析结果显示，某科均次成本