新第三章项目范围管理

第3章项目范围管理——范围在哪里？3.1项目范围管理概述3.1.1项目范围管理概念项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定做哪些事情，不做哪些事情，其核心是工作内容的设定和取舍。项目的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。

3.1项目范围管理概述3.1.1项目范围管理概念就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，也可以指项目“工作范围”，即所需完成的全部且最少的工作。产品范围——客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；工作范围——为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。3.1项目范围管理概述3.1.1项目范围管理概念工作范围是以产品范围为基础而确定的。即产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照项目计划来衡量的。3.1项目范围管理概述3.1.1项目范围管理概念全部的——指实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目范围“萎缩”（ProjectScopeShrink）最少的——指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，不进行此工作就无法最终完成项目。工作范围不包括那些超出项目可交付成果需求的多余工作，否则会导致项目范围“蔓延”（ProjectScopeCreep）6例1：某项目的目标是“用600万元在6个月内修建一幢2层豪华别墅”建筑面积为600m2，别墅共有6间卧室，2个客厅，2个厨房，4个卫生间，1个健身房和一个地下室；庭院面积为800m2，包括1个200m2的露天游泳池，1个300m2的花园，1个50m2的车库；7例2：政府推出的再就业工程，需要界定救助对象是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。例3：办公室局域网系统安装项目可能仅仅涵盖硬件系统安装，也可能包括软件的安装调试“系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今后就会出现扯皮。3.1项目范围管理概述3.1.1项目范围管理概念项目范围管理就是对项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。3.1项目范围管理概述3.1.2项目范围管理基本要素资源目标(SMART原则)需求不同当事人在项目管理中的角色3.1项目范围管理概述确定项目目标由项目发起人来确定项目目标是项目建议书的重要内容,是你希望在结束项目时达到的具体结果。

SMARTSpecific明确的

Measurable可度量的

Achievable可实现的

Relevant相关的（Resultdriven由成果决定的）

Time有时间性3.1项目范围管理概述确定项目目标的意义和作用：明确了项目及项目团队成员共同努力的方向有利于项目干系人之间的沟通，是项目干系人之间的一种沟通方式能产生一定的激励作用为制定项目计划打下基础即目标——计划的基础是评价项目成功的基准3.1项目范围管理概述描述项目目标的准则项目的目标应该清晰而准确，含有定量与定性两个方面的标准，能定量描述的不定性描述，尽量使项目目标的结果或产品以可以测量的数据作为其限定条件；目标的描述应尽量简化和明确，应使每个项目团队成员都充分理解项目目标；目标是应该面向成果的，不是面向成本的；项目目标应该能对项目团队成员起到激励的作用。3.1项目范围管理概述项目目标举例：在10个月内，在200万美圆的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子14电动自行车研制的项目描述

项目名称电动自行车研制项目项目目标6个月内交付样品，总投资额500万元交付物完成准则符合即将出台的电动自行车国家标准，满足公司未来产品开发的战略要求，样品需通过专家评估验收。工作描述为确保项目目标的实现，整个项目分为总体方案设计、车体研制、电动机研制、电池研制、总装与测试几个阶段，将各阶段工作分解落实并配备相应资源，确定各阶段工作结果并予以检验，……通过验收。工作规范即将出台的有关电动自行车标准规范所需资源估计人力、材料、设备和资金的需求重大里程碑各阶段开始、完成的时间项目负责人意见：按要求保质保量完成任务签名：×××

日期：2012年1月15环城高速公路工程项目描述项目名称环城高速公路工程项目项目目标完成环城高速公路工程项目的建设工期：2003.1.1~2004.12.31（两年）费用：4500万元交付物通过竣工验收的第三合同段高速公路交付物完成准则在保证施工质量的前提下，按时完成，并且不突破施工预算工作描述根据合同规定，完成路基、路面、桥梁及构造建设工作规范交通部标准、地方标准及设计要求所需资源估计施工中人、机、物总投入约4500万元最高人力负荷约为600人/天重大里程碑开工日期2003年1月1日施工准备完工2003年1月31日结构工程完工2003年12月30日路面工程完工2004年8月31日附属工程完工2004年10月31日竣工验收2004年12月31日备注务必确保项目的进度目标项目负责人审核意见：同意签字：XXX日期：2008年1月1日16学术会议项目描述项目名称：召开“水稻生产机械化及主要农作物收获机械化”论坛召开时间：2007年4月27日上午9：00～12：00召开地点：北京长城饭店参会人员：农机学会成员、农业部、大型企业代表等工作描述：联系开会地点、组织参会人员、确定发言人员、邀请领导会议规模：100人左右重大里程碑：会议报名截止时间2007年4月1日论文征集截止时间2007年3月20日开会时间2007年4月27日3.2项目范围管理的意义与作用3.2.1确定项目范围的作用为项目实施提供工作范围的框架，以此规范项目组织的行动；提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制；有助于清楚地分派任务。3.2项目范围管理的意义与作用3.2.2项目范围说明书的内容和作用项目范围说明书项目的合理性说明项目目标项目或交付成果项目范围说明书的作用193.2项目范围管理的意义与作用3.2.2项目范围说明书的内容和作用项目范围说明书

详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。产品范围描述产品验收标准项目可交付成果

项目的除外责任（免责）项目制约因素项目假设条件项

目

范

围

说

明项目名称：项目经理：日期：项目发起人：编号：项目论证（商业需求、需解决的商业问题）项目产品和可交付成果：目标（符合S.M.A.R.T原则）：¨

时间：¨

费用：资源：约束条件：假设条件：主要风险：项目范围管理的主要工作一般情况下，在项目的不同阶段都需要开展项目范围管理。3.3项目范围管理的内容3.3项目范围管理内容3.3.1启动识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作。项目的起始过程通常发生在项目业主/客户遇到了某种使项目得以开始的“刺激”的时候，这些“刺激”也叫“问题或机遇”，所做出的回应或对策。市场需求：如新建一个炼油厂竞争需求：如一项新开发管理咨询业务消费需求：衣着方面追求独特个性科技进步：如DVD的出现VCD的淘汰法律要求：新环境保护法对汽车排气要求3.3项目范围管理内容3.3.1启动1、启动过程的输入2、启动过程的工具与技术3、启动过程的输出

项目限制条件工期与日程限制；资金限制；范围限制；限制条件的变动会从整体上影响到项目；变动在可允许的范围内；

牵一发而动全身；3.3项目范围管理内容3.3.2范围规划1、范围规划的输入2、范围规划的工具与技术3、范围规划的输出283.3项目范围管理内容决定范围的要素项目范围备选方案风险概率风险后果得失比投资成本运营成本损益比技术模式运营模式合作模式增减功能增减服务性价比操作风险成本估算商务模式市场竞争293.3项目范围管理内容范围形成的过程假定一个100平方米的家庭装修项目，预算成本为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。隐式储藏壁柜防盗门密封窗复合木地板墙内网格线窗帘抽油烟机装饰性吊灯空调抽水马桶吊扇成本约束时间约束质量约束加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺30范围形成的过程

加法模式先易后难：开始时往往一些必要的工作没有想到，到后期事情越干越多，项目范围逐步膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致项目瘫痪。

减法模式先难后易：事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。3.3项目范围管理内容质量标准约束项目范围资源总量约束减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱总时间约束3.3项目范围管理内容3.3.3范围定义1、范围定义的输入2、范围定义的工具与技术3、范围定义的输出3.3项目范围管理内容3.3.3范围定义1、范围定义的输入

范围说明

约束条件

假定

其他计划编制的输出

历史信息3.3项目范围管理内容3.3.3范围定义2、范围定义的工具与技术（1）工作分解结构模板（2）分解：确定各层

确定是否足够详细

确定组成元素

核实分解的正确性

3.3项目范围管理内容3.3.3范围定义3、范围定义的输出（1）工作分解结构合同工作分解结构（CWBS）——它用于定义卖方提供给买方报告的层次，CWBS通常不如卖方管理其工作所使用的WBS详细组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素分别被分配到哪个组织单元3.3项目范围管理内容3.3.3范围定义3、范围定义的输出资源分解结构（RBS）——是OBS的一种变异，通常将工作元素分配到个人使用物料清单（BOM,billofmaterial）——表述了用于制造一个产品所需的实际部件、组件和构件的分解结构（2）更新的范围说明3.3项目范围管理内容3.3.4范围核实1、范围核实的输入2、范围核实的工具与技术3、范围核实的输出37范围的审核指标项目范围的审议目标宗旨：是否正当和准确完善假设前提：是否合理和符合实际约束限制：是否真实和符合实际任务指标：是否可靠并切实有效成本收益：成本收益比是否合算风险评估：是否可以承受或规避项目范围的确认38范围由谁来审核？

团队成员发起/投资人客户/消费者项目范围计划3效果满意度2目标效益风险1可行性合理性项目范围计划393.3项目范围管理内容3.3.5范围变更控制范围计划是所有计划的基础，这个基础计划的变更对整个项目的影响是最严重的，将引起时间、成本、质量、采购供应等计划的连锁反应。

范围变更控制要解决的问题是：对可能造成范围变更的因素施加影响，以确保出现范围变更时，其变更因素能得到一致认可；确定范围变更是否已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。项目范围时间约束成本约束质量约束403.3项目范围管理内容

3.3.5范围变更控制范围变更的动因：

范围的变更通常来自三方的压力，一是客户的压力，二是领导（老板）的压力，三是团队成员的压力。作为一个项目经理，必须天天与来自这三方的压力作斗争。处理办法有两个：一是严格照章办事二是借力抵力413.3.5范围变更控制

范围变更的控制程序范围变更申请引发成本变更分析变更综合评估批准变更否决变更引发工期变更分析引发质量变更分析3.3项目范围管理内容3.3项目范围管理内容3.3.5范围变更控制1、范围变更控制的输入2、范围变更控制的工具与技术3、范围变更控制的输出43

结论胜兵先胜而后求战

——范围管理作好方可实施败兵先战而后求胜

——范围没做好就实施443.4项目范围的工具和技术-

WBS复杂的事情简单化简单的事情数量化量化的事情专业化专业的事情模块化管理科学的基本思路什么是工作分解

把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。整体部分453.4项目范围的工具和技术-

WBS什么是工作分解结构工作分解结构正是贯彻了管理科学“复杂的事情简单化”的思想，把复杂的项目逐层分解为若干个任务包，按照其内在结构或实施过程顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。他将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的、并且是相对短期的任务。换句话说是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。3.4项目范围的工具和技术-

WBS工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）项目工作分解结构定义：将项目按内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。注意：任何项目不是只有唯一一个正确的WBS3.4项目范围的工具和技术-

WBS3.4.1工作分解结构的作用1、2、3、4、基础

项目工作分解结构不是简单的工作清单，也不是项目计划没有指定项目工作的次序48工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容WBS是计划过程的中心，是制定各单项计划的重要基础。WBS是控制项目变更的重要基础。WBS为项目团队提供了一个报告项目现状和进展情况的基础框架。WBS便于项目经理与项目干系人之间的沟通。3.4项目范围的工具和技术-

WBS49质量计划网络计划结构分解(WBS)工作包表责任体系劳动力及资源计划01020304050成本计划横道图WBS工作分解结构的作用3.4项目范围的工具和技术-

WBS3.4.2工作分解结构的过程P72考虑多方面——逐步分解——编码——更新或修正工作分解要考虑的因素：分解对象使用者编制者51WBS特点关系特点：WBS各个层级的元素之间依照“爷爷→父亲→儿子→孙子”进行家谱式的繁衍。也可以仿照大树的形状描述：“根→主干→次主干→枝杈→叶子”。百分之百原则：下一层次是对上一层次百分之百的分解。充分、满足，没有遗漏。是WBS的核心特点。3.4项目范围的工具和技术-

WBS52WBS特点层级特点：一般有3——5甚至7——10级，有些大型化工联合生产体、大型钢铁生产制造项目，航空飞行器的研制和生产项目，甚至分解15——17级。其深度取决于项目的规模和复杂程度，以及项目计划和管理所需要的细节层次。一般来讲，如果不是像飞机、船舶和类似轧钢设备那样的产品，分到4——8级已经是够用的了。3.4项目范围的工具和技术-

WBS0级大项目1级项目2级

阶段3级过程4级活动5级任务6级子任务7级工作包8级工作单元9级WBS图543.4项目范围的工具和技术-

WBS创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术思维导图——MINDMAP以一事件为核心，进行层层支持拓展，画出来后类似大脑神经脉络，而且，过程非常符合思维结构，故称为思维导图。以拓展思维，明确工作内容为主要目的，是建立发散思维的工具，也是一个辅助记忆的工具。5556创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。一般按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。在分解中需要确认：

1）所有的项目产出物要素是否充分和必要的

2）所有的项目工作包是否充分和必要如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。3.4项目范围的工具和技术-

WBS5758创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术——模板

在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新创建工作分解结构的模板使用。如：国防项目、建筑工程项目、水利水电工程项目等。3.4项目范围的工具和技术-

WBS59国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据60创建工作分解结构的工作结果1．项目工作分解结构（WBS）2．项目工作分解结构字典账户编码标志号工作描述负责的组织进度里程碑清单相关的进度活动所需的资源3.4项目范围的工具和技术-

WBS成本估算质量要求验收标准技术参考文献合同信息61创建工作分解结构的工作结果3．范围基准——项目管理计划的组成部分项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词典3.4项目范围的工具和技术-

WBS62自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。适用于不熟悉或不十分了解项目的特性，没有合适的模板。自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。WBS标准和模板。反复法。是一个不断反复的过程，可能必须依赖不止一种方法。创建WBS的方法总结63创建WBS的方法总结方法优点挑战自上而下有利于项目现状报告有利于确保结构合乎逻辑有利于头脑风暴，发现可交付成果有利于添加新的可交付成果要持续关注，保证没有遗漏工作包要将WBS划分到充分细分层次，便于管理层监控自下而上从所有可交付成果和工作内容开始倒推到项目保证包含了所有的工作包要在编制之前确定所有的可交付成果要确保工作包的汇总整合合乎逻辑容易疏忽大的方面WBS标准格式固定增强了不同项目的一致性要求项目符合标准可能会包括不必要的或遗漏一些可交付成果不适合所有项目WBS模板为创建WBS提供了一个起点有利于确定需要的细化程度增强了不同项目的一致性同上3.4项目范围的工具和技术-

WBS3.4.4项目工作分解结构的结果：有两种通用的形式：一种形式是缩排的，是直接明了的工作列表；第二种是项目层次结构图，类似于组织机构图(见图3-10)，只不过方框表示工作活动而不是表示结构。新软件包装1.确定要求1.1确定需要2.设计2.1设计作业系统3.开发3.1修改外购软件包3.2修改内部程序3.3修改手工操作系统流程4.测试4.1.测试外购软件包4.2.测试内部程序4.3测试手工操作系统流程5.安装完成5.1.安装完成新软件包5.2培训人员5.2项目目标计划5.2.2项目工作分解结构工作分解结构的编码：

WBS的编码。为是简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。下图编码是4位数字。编码的每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第1位表示0级，第2位表示1级，……

在制定编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来。第0级的预算量是整个项目的预算，各子项目预算的总和等于整个项目的预算量。673级4层工作分解结构的编码第1层编码为1000第2层编码为110012001300••••••;第3层编码为111011201130••••••;第4层编码为111111121113••••••;68电工自行车研制项目工作分解结构示意图100电动自行车研制110总体方案设计120车体研制130电动机研制160专家评审会150总装与测试140电池研制111总体框架设计112单元定义121车体设计122车体实质123车体试验131电动机研究132电动机设计133电动机试制134电动机试验141电池研究142电池设计143电池试制144电池试验151总装152测试标准工作分解结构新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备测试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323WBS

公用模块测试141单元模块测试142需求调研111分析确认112交付试运行150物业管理系统软件开发100项目管理160需求分析110测试140概要设计121公用模块设计122系统测试143设计120编码130公用模块编码131资料管理模块编码132财务管理模块编码133收费管理模块编码134日常工作模块编码135系统安装调试151操作手册编写152用户培训153系统试运行154交付验收155单元设计123行政办公模块编码136统计报表模块编码137系统管理模块编码138自行车WBS1自行车1.1框架部分1.2曲柄部分1.3车轮1.7项目管理1.6集成1.5传动系统1.4刹车系统1.6.1概念1.6.2设计1.6.3组装1.6.4测试1.6.4.1零件测试1.6.4.2产品测试1.6.4.3客户端测试1.1.3前叉1.1.2把手1.1.1车架1.3.1前轮1.3.2后轮1.1.4座位72建立售后服务出项目的工作分解结构能耗GSM售后服务处的建立手册招聘零部件设施库存管理设备审查与评估培训规格产量新机器位置清洁水汽计划资金周期MIS印刷语言检索图表广告面试工资福利小组职责与资格品种数量可靠性价格测试系统市场调查教材小组负责人教室教师自行车工作分解结构（WBS）层次1层次2层次3层次41.自行车WBS1.1框架部分1.1.1车架1.1.2把手1.1.3前叉1.1.4座位1.2曲柄部分1.3车轮1.3.1前轮1.3.2后轮1.4刹车系统1.5传动系统1.6集成1.6.1概念1.6.2设计1.6.3组装1.6.4测试1.6.4.1零件测试1.6.4.2产品测试1.6.4.3客户端测试741.0概念1.1评价现有系统1.2定义需求1.2.1定义用户需求1.2.2定义内容需求1.2.3定义系统需求1.2.4定义服务器所有者需求1.3定义特殊功能1.4定义风险和风险管理方法1.5指定项目计划1.6组建Web开发团队2.0Web站点设计3.0Web站点开发4.0投入使用5.0支持文本大纲形式的WBS75学术会议会务工作分解100110议程与文件130会场150会议总结111确定会议议程131横幅151费用结算112确定发言人132主席台152文件整理113确定主持人133坐签153新闻报道114整理印刷会议文件134音响、多媒体154通讯录115照相135贵宾用房

160进度、质量检查120邀请接待140后勤保障

121邀请函141疾病处置

122礼仪142会议茶点

123报到143会议用餐

124礼品144采购

145用车，接送

76会议策划——工作包的描述77对一个建筑工程工作包的描述作业编号A1020责任人/授权人张大千/李开明作业内容主楼建筑工程3~4层施工条件第2层施工完毕，图纸具备，现场具备施工条件标准、规范、方法按设计图纸要求，采用钢摸板现浇结构混凝土施工成果结构混凝土符合设计要求，不包括。。。质量控制方法模板质量检查、面板安装检查、混凝土浇注质量开工/完工日期2002/07/21，2002/08/29资源要求吊车一台、摸板工10个、混凝土工3个、84方砼工程量要求150平方米面板架设，浇注84方混凝土假设条件天气晴朗，电源有保障、不发生安全事故78按产品的物理结构分解按产品或项目的功能结构分解按照实施过程分解按照项目的地域分布分解按照项目的各个目标分解按部门分解按职能分解WBS的分解方式79

企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0级项目整体第1级第2级第3级采用项目阶段来分解的WBS80企业内部网项目主页设计站点导航图形设计程序设计站点设计文本内容