执行力培训课件110518

执行力

分享课件制作：刘峰2011年5月执行力的核心流程设计执行力的三大流程概念什么是执行力？执行力三大流程模块以及关系、目标三大流程的设计（制定、评估以及跟踪等）绝对执行“泰坦尼克”沉没的原因----执行的方向发生偏差!!!煮青蛙的故事企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。概述执行力——就是企业组织完成任务的能力

执行力，对企业来说，是将长期目标一步步落到实处的能力，把计划变成现实操作的能力，也就是将人员、目标、运营三个流程顺畅地统筹起来的系统能力。案例

有A、B两个跳高小组，教练告诉A组队员跳的高度必须达到1.2米，B组队员跳的高些就可以了，结果A组成绩普遍高于B组。讨论题目：A、B两组成绩差异较大的原因是什么？人员流程的执行力第一位的核心，因为人员可以保证目标和执行。——人员等于用正确的人。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定合适的运营计划。—运营等于把事做正确。目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。—目标等于做正确的事。人员流程运营流程目标流程

执行力执行力的三大流程执行力组织的核心流程设计（一）目标流程设计—界定企业希望进行的方向（目标设定）。（二）人员流程设计—界定哪些人该参与其中

。（三）运营流程设计—为这些人指明路径，并将长期的产出切割成短期目标，以达成这些现时现地的目标。组织的决策无论在制订之初或因企业环境的变迁而做调整，都需全面整合。（1）目标管理

借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡（1）目标管理--分解目标

量化目标：目标量化三要素时量数量质量完成工作的时间量完成工作的标完成工作的数（1）目标管理--制定执行计划

目标计划制定流程图分析目标分析现状选择方法拟定实施方案排序及时间节点追踪及控制理解并分析目标目标分解并量化判断工作环境找出影响目标实现的决定因素分析现有资源研究各种能达到目标的可能方法选取最有效的方法任务分配到人制定评估和考核的标准及方法行动排序：同时进行或按照一定的顺序进行决定完成各个行动项目所要的时间，并得出最终时间按评估和考核标准，利用时间节点进行检查和考核及时改正错误，调整方向和方法案例：**分公司2000年销售目标销售量1万台A区2500台缺口2500台D区1500台C区2500台B区3000台甲客户乙客户丁客户缺口丙客户新增客

户10家加强

广告通路

强化产品系

列完善训练销

售人员广告

活动信函报纸

广告电视

广告第1次分解第2次分解1月……………12月何电视台何节目广告明星案例：**分公司2000年销售目标行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题、原因、措施合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写“目标计划任务书”案例：**分公司2000年销售目标目标名称甘特图（进度表）案例：**分公司2000年销售目标目标检查进度表目标名称案例：**分公司2000年销售目标目标名称：在…...时间（在…...条件下），达到…...结果。目标标准目标任务书育人（2）执行中人员流程设计留人用人选人激人识人认人

才针对下一阶段的策略而选人管理者的角色定位组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络管理者的角色定位-三大角色扮演

信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.管理者的角色定位-三大角色扮演

人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.管理者的角色定位-三大角色扮演

决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.管理者的角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。管理者的工作风格和自我管理、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构上层管理——异质结构分析团队-员工成熟度成熟度：在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。能力和意愿是会互相影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异。活动：工作明确、职能、目标、目的。确定员工成熟度员工成熟度高中低R4R3R2R1有能力有能力没能力没能力有意愿无意愿有意愿没意愿有信心感到不安有信心员工成熟度提示R3R1R2R4成熟度提示有能力但缺乏意愿提示：1.将其工作目的与利益挂钩，产生动机；2.共同决策；3.责任共担。有能力但不安提示：1.爱问为什么，事后怎么样？（解释清楚）2.深度会谈（价值观）。有能力有意愿并自信提示：1.多听少说（市场一线的准则信息传递者）2.避免超负荷的工作3.授权（结果导向）4.可控范围内的冒险（创新）缺乏能力但有意愿或自信提示：

1.维持意愿

2.具体陈述工作

3.称赞（看到希望目标）

4.给一定的时间

5.开发其他能力缺乏能力、没有意愿提示：1.陈述具体工作内容，给予教导；2.肯定；3.强制性；4.情绪控制.缺乏能力、不安提示：1和2同上3.不要给太大的出错压力4.手把手带或加以督导(3)执行中运营流程的设计将运营流程与人员目标流程相结合让各个部门协调起来运营计划的制定现实可行的目标+延伸的目标目标的优先顺序---紧跟政府策略应变之道企业要实现最终目标，必须将目标设定转换为营运计划运营计划要发挥作用，必须建立在正确的前提假设条件之上跟踪和调整是保证运营计划得以完成的重要手段制定部门工作计划也是运营流程的重要组成部分(3)执行中运营流程的设计(3)运营流程--常见问题

缺乏从目标到运或管理的支撑体系,企业运营更多的是靠人而不是靠制度、流程流程体系没有建立，运营效率低下缺少科学的运营计划，工作效率低没有从流程入手来优化生产经营，运行效率不高供应链运转周期不能及时满足客户的供货需求各环节之间协同不力，没有形成强大合力过程中未提供员工接受指导的机会管理制度形式化，不能很好执行(3)运营流程--制定部门工作计划

目标管理详列清单管理时间确定优先事项细节图表化明确第一步制定有效的执行性计划的步骤跟踪运营计划的步骤您的实际行为您的改进计划收集信息定期的报告、报表制度定期会议现场检查给予评价定期跟踪分清主次及时评价避免机械式的比较业绩和目标即时反馈工具运营计划跟踪改进表：农夫的一天有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了;原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去;经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去;路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火;正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……很显然，最后他什么事也没有做好。

点评：案例分享计划是执行的前提，没有好的计划就不可能有好的执行力.

海尔的崛起“海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的企业集团。今天的海尔为什么这么强大，知名度这么响呢?海尔为什么会做地这么好呢?其实，他们也是从每件小事做起，也是从一家小的不起眼的公司发展起来的。在海尔公司，你会看见这么一个标牌：“日事日毕，日清日高。”海尔的所有人都会以这个作为目标。在张瑞敏把那七十六台冰箱砸掉后，每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭伤痕，“它”时刻都提醒他们，要有强烈的责任心，做好每件小事，每个细节。海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌。

点评：案例分享日事日毕，日清日高，执行力要从每日的工作做起。买复印纸的困境一老板叫一员工去买下复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好?员工回：你又没有说什么时候要。就买下复印纸，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了!员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活!点评：案例分享有效地沟通，要做到双向沟通，这是管理机制中最为重要的一部分。

每一个难题都有三种以上的解决方案。只