MIS讲义(第五章 管理信息系统的基本原理)

ManagementInformationSystems管理信息系统内蒙古大学经济管理学院E-mail:nmgzqf@126.comZhangQifeng张启锋TheSchoolofEconomic&ManagementOfInnerMongoliaUniversity第五章管理信息系统的基本原理管理信息系统是组织的一部分。事实上，对于某些公司如信用报告公司来说，没有信息系统，就没有生意。一个组织的关键元素是他的人员，结构和操作程序，制度，和文化。由于信息系统在当代组织中扮演非常关键的角色，管理人员不能忽视它。数字技术正在改变商业组织。大部分500强企业的所有现金流都与信息系统相连。今天的信息系统直接影响到经理如何决策，高级管理员如何计划，在大多数情况下是如何生产产品和服务。信息系统在公司的生生活中扮演着战略性的角色。信息系统的职责不同于技术决策者。第五章组织与管理信息系统第一节管理信息系统与商业战略第二节管理信息系统与组织结构第三节管理信息系统与业务流程第四节管理信息系统与企业计划第五节管理信息系统与管理控制第一节管理信息系统与商业战略Sabre系统使美国航空公司获得竞争优势

20世纪70年代中期，为应对航空业激烈的竞争，美国航空公司和联合航空公司各自开发了一套名为Sabre和Apollo的计算机订票系统。系统的应用为两家航空公司带来了极大的竞争优势，使美国航空公司和联合航空公司在80年代初几乎垄断了所有主要的机票销售渠道，分别占41％和39％的市场份额。在增强公司竞争力的同时，Sabre

和Apollo还为航空公司带来了巨额的利润。以Sabre

系统为例，系统在为旅客推荐航班时，出现在屏幕上的首先是美国航空公司的航班，仅是这一优先程序设置，在航班比较密集的航线上，就可以给公司带来高出平时20％以上的收入。同时，其它航空公司每通过Sabre

系统订出一张机票需交纳1.75美元的系统使用费。美国航空公司还向旅行社、宾馆、租车公司等出租系统终端，通过Sabre

系统向旅游代理商和大公司的旅游部门提供集成的、一体化的服务，包括订购飞机票、预订旅馆房间、租用各种汽车、提供餐馆及娱乐场所的信息等。此外，美国航空公司还向其它航空公司提供数据处理服务，如货物跟踪、预订、财务、气象分析、旅客安置、航班计划和库存控制等。Sabre系统使美国航空公司获得竞争优势第一节管理信息系统与商业战略Sabre系统使美国航空公司获得竞争优势在Sabre

系统的支持下，美国航空公司开展了一系列的营销活动，其著名的“飞行里程奖励计划”更是为公司带来了空前的“顾客忠诚”，按照“飞行里程奖励计划”，每个旅客一旦乘坐美国航空公司的航班飞行达6万英里，便可免费获得两张经济仓机票，在淡季从美国任何城市往返欧洲。

1985年美国航空公司实现利润3.36亿美元，而其中由Sabre

系统带来的利润就占1.43亿美元。显然，在80年代美国航空公司的快速发展进程中，Sabre系统是功不可没的，正如公司总裁RobertCrandall所说，如果一旦公司不得不出卖资产，他将卖出的是航线，而不是Sabre系统。第一节管理信息系统与商业战略Sabre系统使美国航空公司获得竞争优势

Sabre由一个计算机订票系统发展到航空业综合信息服务系统，对航空客运服务产生了很大的影响，在一定程度上改变了该行业的竞争环境。其它没有像美国航空公司那样将信息技术作为一种战略工具应用的航空公司，如PeopleExpress航空公司、NewYork航空公司、Frontier航空公司等，在新的行业竞争环境下承受着巨大的竞争压力，甚至面临生存的危机。第一节管理信息系统与商业战略Sabre系统使美国航空公司获得竞争优势

PeopleExpress航空公司的最后一任总裁DonaldBurr在后来的回忆中说：“曾经作为美国航空运输业中的第5大公司，它在很短的时间内倒闭，我认为这能充分证明信息技术在航空运输业中的巨大作用，在我们公司短暂的历史中，有许多事情我们完全应该用不同的方式去处理，其中铸成大错的就是我们在处理具有综合信息服务功能的计算机订票系统这件事情上，计算机订票系统实际上是基于信息技术应用的高技术领域，它对航空运输业是至关重要的，过去却被我们错认为是低技术的常规领域，认为它对航空运输业是无关紧要的！”第一节管理信息系统与商业战略Sabre系统使美国航空公司获得竞争优势

1988年，欧洲两大航空公司，Amadeus航空公司和Galileo航空公司采取紧急措施，开发了自己的计算机订票系统，这些新的计算机订票系统的建立，一方面可以防御美国的计算机订票系统的入侵，另一方面形成了新的分销渠道，增强了航空公司自身的竞争力，使这些航空公司在欧洲航运市场上的市场占有率得到提高，并带动了相关的非航空运输业如铁路运输的发展。第一节管理信息系统与商业战略第一节管理信息系统与商业战略竞争战略是在战略企业单位上建立竞争优势的方法。为评估其竞争战略，一个企业必须确定其产品，一种消费者认为该企业有能力比其他竞争者提供更好的且竞争者不易仿制的产品。成功的竞争战略可获得持久的竞争优势。为了实现一个成功的竞争战略，企业必须充分利用它所具备的特色能力。特色能力就是企业内部的、跨部门的、不易模仿的技巧以及知识和组织结构。特色能力很难被竞争者模仿，它可增强消费者对产品价值的认同，为公司提供在几个市场上参与竞争的能力。特色能力通常不能通过外部采办或购买获得。很多人确信，信息技术是MIS中的关键资源。其实，信息技术只是利用信息进行工作并支持组织获取所需信息并对信息进行处理的一组至关重要的工具。但信息技术并不是一种万能药。我们必须认识到，信息技术作为组织的一组工具其成功还要依赖于利用另外两种重要的企业资源（人和信息）对其进行认真地规划、开发、管理和运用。因此，信息化的关键在于如何充分利用信息，而非技术。MIS在企业中的战略作用并不是通过MIS本身体现出来的，而是通过对MIS的应用体现出来的。第一节管理信息系统与商业战略通过信息获取知识就是信息技术在当今以信息为基础的企业中的作用。信息技术使一组有力的工具，它能帮助我们把正确的信息按恰当的时间提供给需要的人，而这些信息有助于人们尽可能地做出满足客户价值要素的时间、地点和方式的最好的决策。你可能会说：“好吧，让我们提供一种允许人们共享和使用信息的IT结构，那样我们就会成功。”遗憾地是，这仅是问题解决方案的一部分，而且是一小部分。真正的解决方案在于从根本上改变组织的工作方式以及它的过程，使人们能够通过信息技术分享和利用信息。问题不在于技术，而在于公司的工作流程第一节管理信息系统与商业战略MichaelPorter的竞争五力分析框架(1980)潜在进入者供应商侃价力进入的威胁代替品顾客行业里的竞争者竞争对手代替品的威胁侃价力第一节管理信息系统与商业战略在战略的商务层，主要问题是“我们如何在这个特定的市场中有效地竞争？”市场可以是灯泡，公用交通工具，或有线电视。这一层次最普通的战略包括：（1）成为成本低的生产厂家（价廉）；（2）使你的产品和服务与众不同（求异）；（3）改变竞争的范围：通过打开全球市场来扩大市场或通过集中精力于竞争对手服务不好的小领域来缩小市场。成本领先差异化成本聚焦差异化聚焦低成本差异化竞争优势宽目标窄目标竞争领域第一节管理信息系统与商业战略第一节管理信息系统与商业战略当人们评价管理信息系统对核心经营与战略的影响时，有五个关键问题可以指导战略决策：

1）信息技术能否重构核心价值活动和改变竞争的基础？

2）信息技术能否改变联系的本质与供求双方的力量平衡？

3）信息技术会增加还是减少市场准入的障碍？

4）信息技术会增加还是减少行业转换费用？

5）信息技术能否增加原有产和和服务的价值，或者创造新的产品和服务？在商务层最普通的分析工具就是价值链分析。价值链模型强调商务活动中竞争战略能最好地得到应用、信息系统最有可能产生战略影响的特殊活动。价值链模型识别公司能更有效地应用信息技术、提高其竞争地位的特殊的，关键的支撑点。即它能从战略信息系统中获得最大利益的地方——什么样的活动能产生新的产品和服务，提高市场渗透力，吸引顾客和供应商，降低操作成本？第一节管理信息系统与商业战略要想获得竞争优势，公司必须以低于其竞争对手的成本为购买者提供产品附加值或附加服务等方式来完成各种价值活动。如果信息系统能帮助公司做到这一点，则它具有战略性的影响。例如，Walmat发现如果它注意其供应系统的完善，则可以取得竞争优势。如果供应商能每天送货到工厂的话，一个公司可以在输入系统中节省费用，从而降低库存费用。计算机辅助设计系统可以为公司生产较竞争对手更高质量的产品提供技术支持。这些系统对制造业公司来说有很大的影响，而电子日历和短信系统或办公自动化技术对律师事务所或咨询公司来说具有战略性意义。第一节管理信息系统与商业战略信息系统在商务层的角色是帮助公司减少成本，区分产品，为新市场服务。一、信息系统的产品和服务二、细分市场的信息系统三、供应链管理和高效顾客反应系统第一节管理信息系统与商业战略小组讨论通用汽车公司试图以OnStar吸引顾客过去的几年中，通用汽车公司损失了很多它在美国的市场分额，部分原因是消费者认为他们生产的汽车外型单调沉闷。GM最近出台了一种汽车内部的基础服务设施，这项服务被称为OnStar，它应用全球定位系统结合无线电话以及一个24小时服务的电话中心，该中心有受过高水平培训的虚拟顾问值班。司机可以随时在他想要特殊服务的时候打电话找虚拟顾问帮助。这些服务包括最新新闻、体育信息和股票信息等。虚拟顾问还可以帮助出行者计划行程、预定旅馆房间，有了OnStar，在美国70个城市的司机都可以随时知道他们的汽车周围5公里范围内关于交通情况的信息。第一节管理信息系统与商业战略小组讨论通用汽车公司试图以OnStar吸引顾客问题：你觉得OnStar系统的哪些特点使得它成为具有一定竞争优势的系统，该系统是否可能给GM带来一种长久竞争优势，还是一种暂时优势？第一节管理信息系统与商业战略第二节管理信息系统与组织结构现在，应用信息和信息技术，传统组织在工作模式上发生了巨大的变革，已逐步转向信息化。传统的组织高度结构化，其中有许多独立的职能部门，而现代组织的结构则是灵活、可变的，来自各个部门的专业人员组成团队，共同开发项目，创造新的市场机遇。

第一组织与信息系统关系第二组织的水平技术第三部门技术第四部门设计第五部门中工作流程的依存性第六管理信息系统对组织的影响第七创造信息时代的组织结构第一组织与信息系统的关系双向关系组织信息系统中间因素：环境组织文化组织结构标准规程组织政治管理决策机遇一、什么是组织？（微观经济学定义）组织是一个稳定、正式的社会结构，它从环境中利用资源并将其加工成产品。组织的三要素：生产要素、生产过程、产品输出从环境输入资本和劳力生产过程产品和服务输出给环境第一组织与信息系统的关系什么是组织？（行为学定义）组织是权力、特权、责任和义务的集合，上述诸方面在不断地冲突及其解决中而达到一种微妙的平衡。组织结构

层次劳动力分工规程、制度过程

权力/义务特权/责任价值观行为标准人正规组织环境资源环境中的产出第一组织与信息系统的关系组织结构不仅仅是一张框架图。在决定组织结构时必须考虑的问题包括劳动分工、决策权限、协调机制、组织边界和非正式结构与过程。二、组织结构的基本概念1、劳动分工：包括对以下内容做出决策：1）差异性：工作在水平方向（横向）与垂直方向（纵向）程度的说明2）部门化：根据公司销售的货物，提供的服务、公司的服务对象来划分，或者根据职能、技术和知识来划分。2、决策权限划分：谁应当做哪些决定？决策权包括提出、批准、执行和控制各种类型的战略及战术决策的权利。这些权利沿着水平方向和垂直方向两个维度进行分配。理想的情况是，决策权应给予那些与相关信息接触最多的人。第一组织与信息系统的关系3、协调机制：协调机制包括直接监督、使用规范化的规则和程序、标准工作过程和产出、技能的标准化等这样一些常规的手段，同时也包括像项目组这样一些特别的或非正式的机制。协调尽管重要，但花费很大。4、组织边界：构建组织还要决定公司边界内外各要做什么，定义组织的边界以及组织与外界环境相互作用的方式。主要解决：组织内横向和纵向的集成组织之间的关系二、组织结构的基本概念第一组织与信息系统的关系5、非正式组织正式的角色和关系并非是组织中社会联系的唯一基础。尽管职务确实起作用，但它并不能完全说明组织中的权利分配情况。权利也来自于社会地位、专业技术、影响他人的途径等。评估组织效益的标准：效率适时性响应性适应性责任感二、组织结构的基本概念第一组织与信息系统的关系三、组织结构的基本形式直线制结构董事会总经理子公司经理子公司经理部门经理部门经理部门经理部门经理第一组织与信息系统的关系直线制组织结构的优缺点1、缺乏合理分工和横向协调关系2、领导者事务易于繁忙杂乱3、集权管理，容易产生独断专行4、可能会由于领导者的知识水平有限而导致决策失误缺点1、机构简单2、决策迅速3、命令统一4、责权分明优点三、组织结构的基本形式第一组织与信息系统的关系三、组织结构的基本形式董事会总经理职能机构职能机构子公司经理子公司经理部门经理部门经理部门经理部门经理职能制结构第一组织与信息系统的关系三、组织结构的基本形式职能制组织结构的优缺点1、管理幅度增大2、容易形成多头领导，下级不但要听从直接上级的指挥，而且还要听从上级职能部门的领导3、命令不统一、相互协调困难4、弱化职能之间的协调缺点1、按照职能分工，专业化程度高2、为上层提供严格的控制手段3、培训工作简化优点第一组织与信息系统的关系三、组织结构的基本形式董事会总经理职能机构职能机构子公司经理子公司经理部门经理部门经理部门经理部门经理直线职能制第一组织与信息系统的关系三、组织结构的基本形式直线职能制组织结构的优缺点1、管理工作增加2、职能部门间的协调较差缺点1、融合了直线制组织结构与职能制组织结构的优点2、保证统一的指挥与管理3、避免多头领导的出现优点第一组织与信息系统的关系三、组织结构的基本形式董事会总经理职能机构职能机构事业部事业部部门经理部门经理部门经理部门经理事业部制第一组织与信息系统的关系三、组织结构的基本形式事业部制组织结构的优缺点1、机构重叠，加大管理费用2、各事业部之间的协调较差3、各事业部的收益不同，造成公司内员工的心理不平衡缺点1、实行“集中决策、分散经营”的原则2、使领导摆脱日常的事务工作，专注与公司的发展战略3、各事业部成为利润中心，单独核算，可以各事业部之间的竞争力，提高企业的工作效率优点第一组织与信息系统的关系三、组织结构的基本形式董事会总经理项目组1项目组3项目组2职能机构1职能机构3职能机构2矩阵式第一组织与信息系统的关系矩阵式组织的优缺点1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并可能使之迷惑2、意味着员工需要良好人际关系技能和全面的培训3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4、需要员工的深入理解和认同5、维持权力的平衡有难度缺点1、增进部门与成员间的协作2、实现人力资源在产品间的弹性共享3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4、为职能和生产技能的改进提供了机会5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳优点三、组织结构的基本形式第一组织与信息系统的关系四、组织形式的演化矩阵式事业部制组织的创新形式学习型组织组织内部高效团队的组建直线职能制第一组织与信息系统的关系四、组织形式的演化管理者和学者们花费了20世纪大部分时间建立并完善了现在的阶层化组织，然而现在这些学者却正在匆匆地破坏它，提出了种种取代它的方案：网络化的、面向过程的、三叶草形状的、学习的、基于团队的和快速循环的组织模式加以替代。但是究竟有多少管理者在实际设计一个体现了这些观点的公司时真正取得了成功？对最大、最稳固的组织走马观花地浏览一圈，你就会发现在那里残留着许许多多阶层化组织的遗迹。标准化的工作、严格的过程和政策，以及阶层化的命令链，这些传统的方法仍然统治着工作的实际进程。显然，阶层化结构并没有灭亡。但许多组织正在创造一种更为灵活和更富有适配性的组织。然而，管理者们的两难困境在于他们不能为了速度而牺牲效率。第一组织与信息系统的关系五、信息在组织中是怎样流动的向上流动的信息组织如何运行向下流动的信息战略、目标和方向水平流动的信息在各个职能部门和工作小组之间沟通第一组织与信息系统的关系第二组织的水平技术技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。技术是一个组织的生产过程，并且包括机器和工作程序。组织的技术开始于某些形态的原材料(例如，阀门制造厂中未完工的钢铁铸件)。雇员的行动就是改变原材料(加工钢铸件)，使原材料转化为组织的产出(如炼油厂的控制阀)。对于联邦快递(FederalExpress)，其生产技术包括日夜投递邮件的设备和程序。第二组织的水平技术在今天巨大而复杂的公司中存在许多部门，并且每一个部门都会发挥自身的作用而使用不同的技术，这样，研究和开发部门使概念转化为新的产品建议，市场部门将存货转化为销售收入，每个部门都运用了新的技术。此外，管理者运用管理技术使组织运行又表现出另一种技术，计算机和高级信息技术也对管理领域具有重要影响。组织具有一个反映组织主要目的的技术性核心，技术核心包括反映组织技术的转化过程。由于今天的组织在变化的环境中力图变得更具灵活性，新技术可能影响组织结构，但关于组织结构的决策也可能改变和限制技术，这样，核心技术与结构之间的相互作用将会导致许多组织的伙伴关系。第二组织的水平技术一、制造性企业英国的产业社会学家JoanWoodward据制造过程技术的复杂性来研究如何组织企业。技术的复杂性反映了制造过程的机器化程度。较高的技术复杂性意味着绝大多数工作由机器来完成，较低的技术复杂性意味着在生产过程中工人起主要作用。Woodward的技术复杂程度起初分为10类。

Woodward说，“不同的技术对个人和组织产生不同类的需求，而这些需求又必须通过适当的结构来满足”第二组织的水平技术技术复杂性与结构特点之间的关系第二组织的水平技术管理层级的数目和管理者与总人数的比率显示出随着技术的复杂性提高，从单件生产到连续过程呈明显的增长，这表明，更高的管理强度和管理的复杂技术是必要的。由于维护复杂的机器需要更多的间接工人，所以，直接劳动与间接劳动的比率随着技术的复杂性的下降。其他的特点，如管理的跨度、规范化程序以及集权化等对于大量生产技术程度都是较高的，但是由于工作是标准化的，因而对其他技术的程度则较低。单件生产和连续加工技术要求较高技能的工人通过操作机器和口头交流来适应变化的条件，大量生产是标准化的和例行化的，所以很少有例外发生，口头交流也不必须并且也不要求具备很高的技巧。第二组织的水平技术

Woodward研究的另一部分是按照如利润、市场份额、股票价格以及声誉等来考察企业的成功。

Woodward将结构－技术关系与商业成功进行对比，结果发现，成功的企业主要趋向于那些具有补充性的结构和技术。许多成功企业的组织特征接近它们技术种类的平均水平，低于平均水平的企业趋于不符合其技术形态的结构特点。另一个结论是结构性特点应该解释为群集的有机的或机械的管理系统，成功的小批和连续加工的组织具有有机结构，而成功的大量生产的组织则具有机械性结构。一、制造性企业第二组织的水平技术今天公司的战略、结构和技术需要结合起来，特别是在竞争条件变化时。不能采用适当的新技术以支持战略，或采用的新技术不能与战略相匹配，则会导致较低的业绩。一、制造性企业第二组织的水平技术二、计算机一体化制造自Woodward的研究之后，制造技术又有了新的发展，新的制造技术包括机器人、数控机床工具以及产品设计、工程分析和远距离控制等计算机软件，其最终技术称为计算机一体化制造(CIM，ComputerIntegratedManufacturing)。

CIM将过去独立的生产组成要素结合在一起，这样，机器人、机器、产品设计、工程分析都由一台计算机来协调。结果使工厂得到彻底改变，使大工厂能够以较低的成本大量生产各种定制的产品。第二组织的水平技术小业主的（自治）阶层化（控制）？二、计算机一体化制造研究CIM与组织特点之间的关系刚刚开始。与传统的大量生产技术相比，CIM的管理跨度较窄、层级少、任务具有适应性、专业化程度低、分权化、全部环境以有机和自我规制为特点。雇员为参加团队而需要一定的技能，训练是广泛的(工人不完全是专业化的)和经常的(工人是新近雇的)。专门技能是可认知的，所以工人能够处理抽像的概念和解决问题。在CIM企业之间组织的相互关系以改变顾客的需求为特点，这样容易用新技术来处理，并与提供高质量的原材料的少数供应商建立密切的关系。第二组织的水平技术第二组织的水平技术三、服务型企业1、定义第二组织的水平技术三、服务型企业2、结构服务技术的特点对组织结构和控制系统的明显影响是要求技术核心的雇员与顾客很密切。这种服务与产品之间的不同使通过顾客的联系接触成为必要。顾客联系对组织结构的影响反映边界作用的运用和结构的分散。边界作用被广泛地运用于制造企业去应付顾客和减少对技术性核心的干扰，它们很少用于服务性企业是因为服务业是无形的并且不能由边界的跨越而越过，所以服务业的顾客必须直接与技术雇员相互作用，诸如医生和经纪人。第二组织的水平技术三、服务型企业2、结构服务性企业经营信息和无形的产品并不需要很大规模，其最主要的经济是通过分解成为贴近顾客的较小单位来实现的。股票经纪人、医生的诊所、快餐店、咨询公司以及银行遍布各地，一些快餐连锁店，进一步在人群聚集的地方出售鸡肉和豆角，如机场、大学校园或街头。在另一方面，制造性企业趋于将原材料和劳动力集中于单一领域经营，一个巨大的制造商能够利用来源于机器及长期生产运行的经济利益。第二组织的水平技术三、服务型企业2、结构服务技术也影响指挥和控制组织的内部特点，因为技术核心的雇员的技能要求较高，这些雇员需要足够的知识和洞察能力去处理顾客的问题而不仅仅是去完成单一的和机械的工作。一些服务性组织给予其雇员知识和决策自由并尽可能地使顾客满意。例如制定一系列为顾客服务的规则和程序，然而，在所有的情况下，服务企业的雇员除了技术性还需要社会和人际关系的技能，由于较高的技巧和结构分散在服务企业中，所以决策趋于分权化，而且其正式化程度也较低。第二组织的水平技术三、服务型企业2、结构第二组织的水平技术第三部门技术组织中的每一个部门都有由明显技术组成的生产过程，一般的制造业具有工程、研究与开发、人力资源、广告、质量控制、财务及其他许多职能部门。本节分析部门技术的性质及其与部门结构的关系。一、多样性

Perrow

具体研究了组织结构和过程相关的部门活动的两个方面。第一是工作中的例外数量，这里是指工作的多样性，意即发生在转变过程中的意外和新奇事件的频率。当个人遇到大量的意外情况并存在经常性问题时，就需要考虑多样性。当存在极少问题，而且每天的要求是重复时，则技术的变化较小，部门中的变化可以是单一行动的反复，如在同一装配线上到解决一系列不相关的问题和计划。技术的第二个方面是活动的可分析性。当转变过程具有可分析性时，其工作可以减少到机械性步骤，并且参与者可以遵循解决问题的目标和计算性程序。问题的解决也可能涉及标准程序的运用，诸如，教程和手册中的指令、指南或技术知识。另一方面，有些工作是不可分析的。当问题出现时，识别和解决都是困难的，不存在现成的技术和程序去准确地告诉人们如何去做，问题的原因和结果并不清楚，所以雇员依赖于积累的经验、直觉和判断。问题的最终解决是智慧和经验的结果，而不是标准程序的结果。二、可分析性第三部门技术三、框架第三部门技术第四部门设计一旦部门技术的性质被认定，那么适当的结构就会被确定。部门技术与一系列的部门特点相联系，如雇员的熟练水平、规范化和沟通方式等。明确的方式存在于工作单位技术和结构特点之间的关系之中，并与部门的业绩相联系。1)有机性和机械性。单一的持续的方式是例行性技术与机械性技术结构与过程相联系，而非例行性技术则拥有有机的结构和过程。正式规则和集权性的管理应用于例行性单位。当工作是非例行性时，部门管理是更加有机的和自由流动的，如某公司的研究与开发实验室，雇员身着T恤和便鞋、或留胡须或骑摩托上班等；而在生产部门，雇员则穿着传统的衣服，包括鞋子、衬衣、理短发等，这些都反映了工作更多的结构性特征。2)规范化。例行性技术是以标准化和劳动分工为特征的，这种细分的工作是由规范化的规则和程序来管理的。而非例行性技术的工作，其结构是非规范化的和非标准化的，当可变性高时，如研究部门，则规范化的程序只能覆盖极少的活动。3)分权化。在例行技术中，大多数关于工作活动的决策都集中于管理部门。在工程性技术中，具有技术性训练的雇员趋于取得适度的决策权，因为技术知识对完成工作是重要的。在技艺性技术中，具有长期实践经验的生产雇员获得决策权，因为他们知道如何对问题作出反应。在非例行性的环境中雇员的分权化程度最高，在那里许多决定都是雇员做出的。第四部门设计4)工人的技能水平。在例行性技术中，工作人员一般要求较少的教育和经验，因为它是完全重复的活动。在具有较大可变性的工作单位中，职员是非常熟练的，并一般具备技术学校和大学的正式训练。技艺性活动训练具有较小的可分析性，而更多的可能是通过工作经验获得。而非例行性活动要求正式教育和工作经历两方面的条件。5)管理跨度。管理跨度是向单一管理者和向监督者报告的雇员的数量。这个特点通常受部门技术的影响。工作越是复杂和具有例行性，则监督者涉及的问题就越多。尽管管理跨度可能受其他因素的影响，如雇员的技能水平等，但一般而言它对复杂工作的影响是较小的，因为对这类工作监督者和下属必定是经常相互作用的。第四部门设计6)沟通与协调。沟通一般随工作可变程度的增加而增加。经常性问题要求拥有更多的信息去解决和保证活动的完成。沟通的方向在非例行性工作单位中一般是横向的，而在例行单位中是纵向的。沟通形式的变化由工作的可分析性引起，当任务具有高度可分析性时，经常采用统计和书面形式(备忘录、报告、规则和程序)的沟通形式；当任务不具有可分析性时，信息一般是通过电话或集体会议等形式面对面的沟通。第四部门设计第五部门中工作流程的依存性技术影响结构的最后一个特点称为依存性。依存性是为获得资源和材料以完成工作的部门之间的彼此相互依赖的程度。低的依存性是指部门能够独立地完成其工作而彼此无须相互作用、协商或交换资源。高的依存性则意味着部门必须不断地交换资源。JamesThompson定义了影响组织结构的依存性的三种类型：集合性序列性相互性集合性依存性是组织依存性的最低形式，在这种形式中，工作不能在单位间流动，每个部门都是组织的一个部分并为组织的共同利益服务，但工作是独立的。如McDonald’s餐厅或银行的分支机构就是集中依存性的例子。分支机构之间的联系是它们从共同的集合体中分享财务资源，并且每一分支机构的成功都有利于组织的成功。

Thompson所提出的集合性的依存性存在于具有调解性技术的企业之中，调解性技术提供的产品和服务能够调解和联系外部环境中的客户，并在此过程中，每个部门的工作都是独立的。如银行、经纪人及房地产的所有营业所的买卖者之间都需要协调，但是组织中各部分的工作是独立的。与集合性依存相联系的管理含义是相当简单的。Thompson认为管理者应该利用规则和程序去使各部门的活动标准化，每个部门都应该运用相同的程序和财务报告，因此，所有部门的结果都是可以衡量和集中的，各单位间几乎不需要每天进行协调。1、集合性第五部门中工作流程的依存性2、序列性当依存性具有序列形式，一个部门的产出成为另一个部门的投入时，就称为序列性依存。为了第二部门的正确运行，第一部门就必须正确地完成其流程，这比集合依存性的水平更高，因为部门之间交换资源并依赖其他部门才能完成得更好。序列性依存性发生在Thompson所说的长期连锁性技术中，即“指一个组织中连续性生产阶段的联合，各生产阶段都以前面阶段的产品作为投入同时也为下一个阶段准备投入”。大型的利用装配线生产的组织，例如汽车行业等，使用了长期连锁性技术并且以序列依存性为特点。序列依存性的管理要求也比集合性的依存性高，连锁工厂和部门间也需要协调。由于依存性意味着资源流动的一种方式，故一般需要广泛地计划和安排。工厂B需要了解它对工厂A的需要，故它们都能够有效地运行。为处理意外和例外的情况，工厂间的每日沟通也是必要的。第五部门中工作流程的依存性3、相互性最高水平的依存性是相互依存。它存在于当A的产出是B的投入，以及B的产出反过来又是A的投入的情况下，部门的产出影响那些处于相互性方式的部门。相互依存发生于被Thompson称为技术密集型的组织中，它在与客户的联系中提供各种产品与服务。医院就是最好的例子，因为它为病人提供协调性的服务。病人在需要治疗时可能在X光和手术及理疗法之间进行选择。另一个例子是企业开发新产品，在设计、工程、制造、市场及所有满足顾客产品需要的资源之间都需要精确地进行协调。在相互依存的情况下，管理要求最高。其结构必须允许经常性的横向沟通和调整。例如，在医院，广泛的计划是必要的，但计划又不能预期和解决所有的问题。部门间需要日常的作用和相互调整，一些部门的管理者在面对面的协调、团队工作和决策中是联合性的。相互依存性是组织需要处理的最复杂的依存关系。第五部门中工作流程的依存性结构的优先权由于决策、沟通和协调问题对相互依存是最重要的，相互依存在组织结构中应该获得第一优先权。新产品开发是当公司面对产品更新和市场迅速变化的压力时管理者不断关注的相互依存的领域。相互依存性的活动应该归集在一起并靠近组织，以便管理者为相互调整而彼此容易接近。这些单位应该向组织图中的同一个人报告，并应该自然地接近以便使协调的时间和精力最小化。缺乏协调将导致组织的绩效低下，如果相互依存的单位不能相互靠近在一起，组织就应该设计协调机制，诸如部门之间的日常会议或便于交流的电子邮件网络等。序列性依存性具有第二优先权，最后才是集合性的依存性。第五部门中工作流程的依存性结构性含义大多数组织都具有各种层次的依存性，并且结构的设计能满足这些要求。第五部门中工作流程的依存性结构性含义在制造性企业中，新产品的开发使得设计、工程、采购、市场和销售部门的相互依存成为必要，可能形成一个交叉的部门团队来处理信息和资源的前后流动。一旦产品设计出来，其实际的制造就具有序列的依存性，即物品就会从一个部门流向另一个部门，例如在采购、存货、生产控制、生产和装配等部门之间。拥有仓库并独立运行的产品实际订货和传送具有集合性的依存性。顾客可以就近订货，除了如缺货等特殊情形之外，不需要仓库间的协调。第五部门中工作流程的依存性第六管理信息系统对组织的影响为了管理目标，信息技术的迅速进步要求决定它如何被用于组织。信息技术使组织和外部环境对高层管理者更加透明，他们是应该运用这种力量来集中或严密控制组织，还是应该为雇员提供自主行动所需要的信息呢？信息技术为雇员提供关于顾客、市场、服务和效率的所有各种资料。一些组织利用新技术简化并加强严格的等级制、集中决策和工作例行化。然而，在很大程度上，成功的组织正在运用这种技术形成分权化，并且其影响波及管理过程、组织设计和企业文化等方面。信息技术能够使管理者与组织环境彼此之间取得更好的联系，在管理过程方面的具体提高是：

1)广泛地参与决策。

2)更快地决策。

3)更好地组织情报，包括迅速识别问题和机会。信息技术对组织结构的影响：

1)扁平化了组织结构

2)增加了集权化和分权化。

3)加强协调性。

4)减少严格的工作

5)更大的专业人员比率第六管理信息系统对组织的影响对企业文化的影响所有这些在管理过程和组织设计中的变化也意味着办公室生活的变化。公司文化也经常地随着信息技术的引入而发生变化。当雇员给予不断地接近以前只有雇主才能获得的信息，或者向那些他们的雇主注意其每一次行动的雇员泄露秘密时，依靠管理途径可以产生授权意识。当管理者决定在组织内谁应该获得信息及谁应该与谁沟通时，工人之间的关系将受到影响。牢记高级信息技术不仅影响组织结构而且影响组织人员是重要的。第六管理信息系统对组织的影响第七创建信息时代的组织结构对许多失败和成功事例进行分析后，我们得到以下一些在设计信息时代的组织时应当高度重视的重要的教训

1、速度很重要，但不应以牺牲控制为代价我们的步伐越快，我们就越需要监控业务的运作，清晰地定义和坚持“路上的规则”。

2、放权不是无政府状态如果没有重新定义更为复杂的、遍布组织的权力和控制，放权往往会引出灾难性的后果。

3、组织的转型不仅仅是修改组织机构在一张组织结构图上去掉一层或重新画上方框是远远不够的。真正的变化发生在组织深处。第七创建信息时代的组织结构一、最大的灵活性、创新和控制大多数管理者都同意，在商业界过去的十年中，变化的步伐和竞争的强度在不断加速，今天，以往的商业运作方法已经不再奏效。这些公司曾试图加速新产品开发的速度，并移向一个专注于客户的“细分市场”方式，但它们却没有考虑到在公司所有部分的运作上产生的影响。它们在职能部门的边界内做的改变引起了公司其他部门的严重问题。它们没有将组织视为一个整合的、水平运作的、必须在协作中重新设计的过程。也有一些公司认识到了通过“业务过程再设计”的实施将它们运作的本质整合起来的重要性。但是当它们试图削减在产品开发、完成订货和客户服务等过程的超限的时间和成本时，却没能改变这些新的整合过程，“快速循环”过程被管理起来。这两种方法都导致了灾难。第七创建信息时代的组织结构一、最大的灵活性、创新和控制在90年代，管理者必须要认识到组织的控制是由两个紧密整合的过程集合来决定的:1、运作过程是一系列活动，这些活动定义了公司是如何设计、生产、分销、市场化、销售以及如何对它的产品和服务提供支持。

2、管理过程是另一些活动，根据这些活动，公司定义了战略方向和协调合作方式，以及对那些实现公司战略的运作过程的控制。第七创建信息时代的组织结构第七创建信息时代的组织结构一、最大的灵活性、创新和控制运作过程

·集成化的、精简的、时间同步的产品／服务发送和新产品开发过程（包括顾客、供应商、渠道分销商、战略伙伴等）

·运作过程的周期与环境的周期相匹配

·运作过程的复杂性的增加程度与从环境继承下来的复杂化增加程度相匹配

·高效率的同时又具有灵活性的运作

·跨越组织的和跨越职能部门的

·注重于持续的改进和创新信息时代组织的特征第七创建信息时代的组织结构一、最大的灵活性、创新和控制信息时代组织的特征管理过程

·集成化的、精简的、时间同步的管理过程（如计划、资源定位、业绩管理等）

·管理过程的周期与作业过程的周期相匹配

·高效率的，同时又具有灵活性的管理

·垂直的和水平的交流不断增加

·通过信息而不是通过结构和监督来获得紧密的控制第七创建信息时代的组织结构一、最大的灵活性、创新和控制信息时代组织的特征信任和边界

·清晰定义和广泛交流的核心价值

·价值被集成到组织各阶层的人们的工作和决策活动中

·清晰定义和广泛交流的边界系统反映了价值和必须被管理的关键风险

·边界系统是清楚地定义和一致地努力的

·安全网保证了风险被管理和识别第七创建信息时代的组织结构二、最大的独立性和相互依赖：协作、组织设计标准的缺乏授权、团队、网络化的和协作的组织——所有这些90年代的重要词汇都描述了组织权力结构和制度的不同的侧面：正式的和非正式的结构，协调的组织机制、责任和激励，它们定义了在一个公司中责任和权力的分布。传统组织中的权力的正式的分布可以看做是一个在集中化和分散化之间的折衷。在阶层化的组织中，决策的集中化、运作的结构化和多阶层的阶层结构的形成保证了作业的有效执行和所依据的过程的清晰定义，使得局部运作的合作以及个体利益的结盟所产生的成本和风险得以最小化。第七创建信息时代的组织结构二、最大的独立性和相互依赖：协作、组织设计标准的缺乏在不断增加的组织复杂性、不确定性和变化速度的情况下，解决方案是将决策分散到那些具有作决策时所需要信息的个体身上。但是，分散化增加了协作和控制的成本。高层管理者试图将决策权力分布到管理者自治利润中心的中层管理者那里，以求取得成本和利益的平衡。但是正如一位总裁所说，这些分割结构经常导致一层层的中层管理者们和大量的公司助理单位收集、合成、解释和浓缩信息。一位高层管理者称这种情况为“控制的专制”。他说：“当我们试图将我们的组织分散化时，我们在所有新形成的业务单位中要加上一位控制者。再过一段时间，公司总部中的控制者也要增加。我们有许多检查者在检查着检查者！”第七创建信息时代的组织结构二、最大的独立性和相互依赖：协作、组织设计标准的缺乏向信息时代组织的转型要求我们重新思考权力的本质。我们不能再单纯地将权力看做是在自治和控制、集中化和分散化之间的简单线性的权衡关系。相反，管理者必须成功地将自治、控制和协调结合在一起。在组织设计中这些怎样反应在变化中？在信息时代组织中，权力不再授予单独的个体。取而代之的是授予雇员的群体，他们代表了专业知识和需要制定的决策，并对他们单位绩效的特定行动负有责任。当阶层化的命令链已不能准确地反应组织的运作时，命令链虽然会平坦化，但仍旧遗留在信息时代的组织中。总的来说，为运作战略发展和它的执行的权力是从公司总部移向现场。跨越部门的（有时是跨越组织的）运作队伍被插入到公司的中层，在那里他们被授予广泛的权力，他们可以规定作业性战略、过程、系统和组织的安排，以便实现和管理它。第七创建信息时代的组织结构1、权力结构控制幅度拓宽而阶层化减少公司总部规模缩减；助理们走向第一线战略伙伴和联盟使得力量集中于核心竞争力在阶层化的报告结构上形成网络化的协作机制层（例如，跨部门的队伍和矩阵式的报告结构）保留职能部门作为专业知识和职业生涯发展的中心二、最大的独立性和相互依赖：协作、组织设计标准的缺乏信息时代权利的性质第七创建信息时代的组织结构二、最大的独立性和相互依赖：协作、组织设计标准的缺乏2、权力和决策共享的权力和决策替代了清楚定义的阶层化权力高层管理者更加参与监控并更加理解作业；负责定义、交流和更加一致地加强边界和价值系统跨部门的中层管理者作业单元负责作业战略自我管理的工作队伍负责定义和管理局部作业和产品质量信息时代权利的性质第七创建信息时代的组织结构3、激励和报酬共享的激励系统（如基于团队的激励）增长和推动共享的权力结构个人的责任和承担义务的维护承担“强化”的目标动机，以便协作、维护在组织的优先度上的顺序，并识别为取得组织目标所付出的努力信息时代权利的性质二、最大的独立性和相互依赖：协作、组织设计标准的缺乏第七创建信息时代的组织结构4、角色／技能和专业知识角色包含在个人和团队努力的过程中，以定义在新的结构和激励系统下的工作增加的分析性、职能性的工作内容人们更期望具有多样化的技能在各个阶层上的信息竞争重点将转移到领导力的开发和管理技能的改变上来二、最大的独立性和相互依赖：协作、组织设计标准的缺乏信息时代权利的性质第七创建信息时代的组织结构5、职业生涯发展在阶层化报告结构中，提升可能性较小取代阶层化变化的是更多的工作和更多的侧面变化二、最大的独立性和相互依赖：协作、组织设计标准的缺乏信息时代权利的性质第七创建信息时代的组织结构三、跨越组织的系统第七创建信息时代的组织结构三、跨越组织的系统跨越组织的系统（Interorganizationsystem，IOS）是一个可供两个以上的独立组织使用的网络化信息系统。IOS是一个没有人为干涉的高度自动化的系统。例如，一个把各种零配件供应商与一个制造商联系在一起的IOS可以自动地扫描供应商的价格和库存水平，并且根据制造商对某一种零配件的需求来下订单。一个IOS成员可以直接通过IOS交换数据。成员中包括了供应链中的企业、竞争对手、主管部门或者与之相关的一些组织。第七创建信息时代的组织结构1、建立IOS的动机减少文书工作并提高工作效率加强对库存和供应商的控制加强对销售渠道的控制改善与用户的关系实现资源共享、风险分担非所有权的集成和最佳协同作用三、跨越组织的系统第七创建信息时代的组织结构2、跨越组织的系统（IOS）按动机和结构的分类Benn根据主体的动因和联系的结构评估IOS，他识别了IOS的四种类型：（l）营销和后勤IOS将买方与卖方联系起来，营销的联系提供了重要的产品或服务的差异。后勤IOS影响库存和订货程序。（2）工业平台表示一个乃至更多的用户追求规模经济，并且降低所有参与者的成本的动机。（3）虚拟系统的产生是当市场参与者中出现了标准，每一个参与者都选择并完善其系统。（4）在电子市场进人论坛上，第三方促进者承担了大量重要的市场职能，如买方便方的识别、匹配、谈判、解决等。促进方强化了贸易规则。三、跨越组织的系统第七创建信息时代的组织结构第七创建信息时代的组织结构3、IOS存在着的风险1）技术风险：到目前为止，只有少数公司能够独立掌握广域网这项技术。2）竞争风险：3）法规风险：IOS对现存法律和规章提出了挑战，因为在制定这些法律和规章时，人们头脑里并没有考虑网络信息技术。例如，通过IOS传递的电子信息什么时候真正成为订单或合同？4）组织风险：IOS能对组织的结构、系统和人员产生影响。例如，McKesson集团是一个出售健康和美容产品的大型分销商，它建立了一个IOS来向独立的药方出售产品。这个IOS使McKesson集团削减了500个文书工作岗位，采购人员从140人减少到12人，134个库房中减少了80个，而销售从9亿美元提高到50亿美元。这些变化不是自动产生的，而是必须在很好的管理状态下才能得到的。三、跨越组织的系统第七创建信息时代的组织结构第三节管理信息系统和业务流程流程是企业价值创造的机制第三节管理信息系统和业务流程组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板第三节管理信息系统和业务流程第三节管理信息系统和业务流程实现从职能管理到面向业务流程管理R&DSM客户Team1Team3Team2客户BPR的核心思想北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人BPR——从一个经典案例谈起第三节管理信息系统和业务流程一个经典案例采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款第三节管理信息系统和业务流程采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库一个经典案例第三节管理信息系统和业务流程第三节管理信息系统和业务流程计算机、网络和互连网的蓬勃发展，使组织演进为网络化组织，在这里，信息可以迅速地在组织内和组织外传播。这种传递信息的能力可以用于重新设计组织，改变其结构，运作的范围，控制运行机制，工作实践，工作流程，产品和服务。信息系统不断地用自动化的工作程序来代理手工工作程序，工作流水线，工作流程。电子化的工作流程减少了公司的操作成本。改进的工作流程管理使公司不仅能减少成本，也能节省时间提高顾客服务质量。例如，保险公司将保险申请从几个星期减少到几天。重新设计过的工作流程对组织的效率有很大的影响，甚至可以产生新的组织结构、产品和服务。第四节

管理信息系统与企业计划一什么是计划工作二管理者如何制定计划三计划工作的工具和技术四管理信息系统支持企业计划管理管理者们为什么做计划?这是因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。一什么是计划工作一）计划定义计划工作包含定义组织和目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作即关系到结果（做什么）也关系到手段（怎么做）正式计划非正式计划二）为什么管理者要制定计划

1、计划的目的：

1）计划建立了协调

2）计划可以降低不确定性

3）计划可以减少活动的重叠和浪费

4）计划设定目标和标准二）为什么管理者要制定计划

2、计划和绩效：计划值得的吗？制定计划的管理者和组织，一定比没有计划的组织绩效更显著吗？首先一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率；其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常比计划工作本身对绩效的贡献更大；

再次，某些对于正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键；最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。一什么是计划工作二管理者如何制定计划计划通常被称为管理的主要职能，因为它构成了所有其他职能的基础，没有计划工作，管理者就不知道如何组织、领导和控制。计划包含了两个重要的要素：计划和目标。一）目标和计划在计划工作的作用

1、目标：是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实施工作的完成情况。

2、目标的类型：单一目标和多重目标按职能划分的目标陈述目标和真实目标一）目标和计划在计划工作的作用

3、计划：是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。

4、计划的类型：宽度时间架构具体性使用频率战略的运营的长期短期方向性具体性一次性持续性二管理者如何制定计划二）设立目标

1、设立目标的方法传统的目标设立过程：高层管理目标事业部管理者目标功能部门管理者目标单个雇员目标“我们需要改善公司的绩效”“我希望看到本事业部的利润有重要改进”“增加利润而不管用什么方式”“不用担心质量，只要干得快”二管理者如何制定计划二）设立目标

1、设立目标的方法目标管理（MBO）：雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。目标管理包括四个要素：确定目标参与决策明确期限绩效反馈二管理者如何制定计划二）设立目标

2、设计良好的目标的特征：

是以结果而不是以行为来表述是可度量和定量化的具有清楚的时间框架具有挑战性但却是可达到的书面的与组织的有关成员沟通过的二管理者如何制定计划二）设立目标

3、目标设立的步骤：

1）审视组织的使命（mission）

2）评估可获得的资源

3）在制定目标时同时考虑相关的因素

4）写下你的目标

5）评估结果以判断目标是否达到二管理者如何制定计划三）开发计划

1、影响计划工作的主要因素：

1）管理者在组织中所处的层次

2）环境的不确定性

3）计划工作的时间构架

2、计划工作的方法

1）传统的计划方法：计划完全由组织最高层的管理者在正式计划部门的辅助下制定的，一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划。

2）吸收更多组织成员参与计划过程。二管理者如何制定计划三计划工作的工具和技术一）评估环境的技术：

1、环境扫描

2、预测

3、标杆比较二）分配资源的技术：

1、预算

2、排程

3、盈亏平衡分析

4、线性规划三）现代计划技术：

1、项目管理

2、脚本计划四管理信息系统支持企业计划管理1、支持技术编制过程中的反复核算2、支持对计划数据的快速、准确存取

1）各类定额数据库

2）各类计划指标数据库

3）各类计划表格数据库3、支持计划的基础——预测4、支持计划的优化5、支持计划制定过程中的协调MRP不应用需求类别邮购预测MDS零售MDS批发MDSDC=WSDC=RTDC=MOMPS无需求类别邮购预测邮购销售订单零售预测零售

销售订单批发预测批发销售订单DC=MODC=WSDC=WSDC=MODC=RTDC=RT四管理信息系统支持企业计划管理车间建议车间任务建议采购申请打开车间任务界面打开采购请求引入界面采购物料计划四管理信息系统支持企业计划管理第五节管理信息系统与管理控制控制职能是对管理业务进行计量和纠正，确保计划得以实现。在企业管理方面，控制内容包括：

1、行为控制，即对人的管理

2、质量控制，产品的关键工序质量控制和产品质量控制

3、库存控制

4、生产进度控制

5、成本控制

6、财务预算控制

7、产量、成本和利润的综合控制一控制活动1.控制的含义计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。

控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。第五节管理信息系统与管理控制

管理中的控制工作就是按设定的标准去衡量计划的执行情况，并通过对执行偏差的纠正来确保计划目标的正确与实现。计划和控制是实现组织目标密不可分的一对辨正统一体。含义作用对环境的变化及时作出反应克服因管理权力分散导致的失控现象纠正因管理人员能力差异带来的偏差一控制活动第五节管理信息系统与管理控制一控制活动

2.控制的必要性尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬•罗宾斯）

具体而言控制工作之所以重要，乃是因为：

a.环境的变化

b.管理权力的分散

c.工作能力的差异第五节管理信息系统与管理控制一控制活动3.管理控制的特点

(1)管理控制具有整体性

(2)管理控制具有动态性

(3)管理控制是对人的控制并由人执行控制

(4)管理控制是提高职工工作能力的重要手段第五节管理信息系统与管理控制一控制活动4.计划与管理控制的关系计划控制1）指导管理活动2）先给出期望目标3）需各种信息支撑4）为控制提供标准1）保证管理活动正常开展2）按期望目标进行的结果3）可获得各种信息4）为计划提供保证第五节管理信息系统与管理控制二控制理论

1.基本理论

a.任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的

b.为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准。系统的标准Z是不断变化的某个参数S的函数。即：Z=f(S)c.可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制第五节管理信息系统与管理控制销售汽车车身底盘发动机油漆热处理机加锻造铸造工艺装备厂房设备市场研究产品开发技术文件计划文件协作件能源原材料汽车制造厂耦合系统示意图资金

人力二控制理论

2.控制过程

a.程序控制控制标准值Z是时间t的函数、自动控制以时间作为控制的主要参考参数

b.跟踪控制控制标准值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则Z=f(W)。

例如：军舰跟踪海岸线反弹道导弹截击飞行目标猎狗追赶兔子等第五节管理信息系统与管理控制

c.自适应控制没有明显的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。

Z值是通过学习过去的经验而建立起来的:Z=f(Kt)。

如工业机器人、自适应内圆磨等二控制理论第五节管理信息系统与管理控制d.最佳控制（控制标准值由一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C）

例如:Z=maxf(X,S,K,C)Z=minf(X,S,K,C)二控制理论第五节管理信息系统与管理控制主要有：前馈控制（又称事前控制、预防控制）、实时控制（又称同步控制、现场控制）、反馈控制（又称事后控制）三种控制方式。行动前（输入）行动中（过程）行动后（输出）前馈控制同步控制反馈控制当问题发生时对其进行控制问题发生后加以纠正预计问题三、控制类型第五节管理信息系统与管理控制三、控制类型1.前馈控制亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。前馈控制的显著优点①前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。②前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。

第五节管理信息系统与管理控制

*库存前馈控制系统可能报废库存数进货房地产税保险税仓储成本装卸费利息初期库存量保险库存量向客户发货产品设计更新工厂产品入库工厂领用库存保持成本库存规模预期库存量订货与货运时间订单失去的可能性货运延误的可能性2.同期控制亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。b.同期控制的作用：①可以指导下属以正确的方法进行工作；②可以保证计划的执行和计划目标的实现。第五节管理信息系统与管理控制下面是关卡控制在质量检验中应用的示意图下控线

t上控线¯x¯

x-3¯x+3t链数≥7，告警！！！¯x¯

x-3¯x+3连续数点在控制线附近t¯x¯

x-3¯x+3¯x+2¯x-2趋势线样本点≥7，告警！！！

t¯x¯

x-3¯x+33.反馈控制亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。b.作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。第五节管理信息系统与管理控制反馈的作用如下图虚线中所示：

计划实施结果比较标准偏差分析改进措施计划实施结果比较标准四、有效控制的要求和条件1）控制的及时（适时）性2）控制的准确性3）控制的适度性4）控制的客观性5）控制的适应（灵活）性6）控制的经济性1、有效控制的要求第五节管理信息系统与管理控制控制力度太小，难受效益

1、只解决次要问题2、控制成本过高

3、压抑员工积极性控制成本控制收益净收益最大控制程度成本与收益BCEAX1X2控制费用与收益变化控制不足控制适度控制过剩2、有效控制必要条件1）控制应与计划、职务相适应2）控制应与主管人员的工作风格与特长相适应3）关键控制点与例外原则相结合4）控制应具客观性、避免主观、片面5）控制应具有一定灵活性6）控制系统应与组织文化相适应7）控制系统与方法应考虑经济性以降低控制成本8）应易于发现偏差、确定职责、提出纠正措施第五节管理信息系统与管理控制控制的基本过程

1）确定边界条件

2）明确控制的对象