MBA(part-time)1.可口可乐VS百事可乐

VS可口可乐与百事可乐的世纪大战案例分析B组成员：王学利、王宏先、夏娟、李润强、王目2005MBA秋季二班百年恩怨可乐大战的背景世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。

资料图于是百年可乐大战由此拉开帷幕。在这场世纪大战中双方施展浑身解数，逐鹿中原。为世人留下了无数经典案例。战争仍在持续，让我们仔细品读由可口可乐与百事可乐共同创造的营销盛筵。世纪可乐大战的命题解析一、百年的发展筑就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？百年历史看似漫长，但一个精准明了的核心战略却是可口可乐能够长盛不衰的保证。归纳如下，不过寥寥数条：1、一个稳定而“持续”的核心战略

这种“持续”从一开始就融入到可口可乐经营与管理的各个层面，甚至成为可口可乐的一种管理文化。从认准“正宗可乐”的产品理念到“人本管理”的人力资源理念，可口可乐恒久如一的贯彻始终。正是这样的持之以恒使得可口可乐所累积的百年内涵足以支撑其时代象征、美利坚象征的地位。可以说可口可乐是“可持续发展战略”之鼻祖。2、一种“与时俱进”的经营理念可持续发展并不代表一层不变，相反“可持续”三字已经涵盖了因势而动，应时而生的经营哲学。从可口可乐本土经营强调的“美国精神”到全球市场的“本地化策略”，从3A原则到3P原则，类似的例子不胜枚举。从中我们可以看到以“持续”的核心战略为依托，根据时代的特征，市场的变化制定有针对性的管理策略和品牌策略是保证可口可乐品牌避免老化，永续经营保有优势的不变法则。可口可乐风格各异的广告3、一套以“品牌”为核心的广告策略“在可口可乐公司，品牌是最有价值的资产”。可口可乐的成长史中无处不在诠释着品牌至上的概念。做为一种低成本的产品如果没有其品牌内涵与价值很容易被取代或被消费者厌倦、遗忘。

可口可乐深明其味，其不断研究消费者喜好，不断利用名人代言，乐此不彼的赞助各类体育赛事无不是在为品牌加大含金量。唯有品牌的持续成长才是长期占有市场的不变铁律，可口可乐又一次作出了证明。“持续”、“与时俱进”、“品牌核心”正是可口可乐长盛不衰的秘诀！二、可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场上不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？关于启示：启示一、具备持续性特征的企业战略对企业发展的重要性有句话说中国企业“胜于起点，败于终点”，许多的企业立世之初风生水起，意气风发一副壮志凌云的样子，可惜大多摆不脱富不过三代的尴尬命运。究其原因我们会发现我们的企业家度过了创业的艰难期之后往往觉得自己家大业大，惰性立增，贪图享受且凡事刚愎自用，不听逆耳良言。殊不知老祖宗说创业难守业更难，万贯家财散尽不过一切如云烟，此乃其一；凭经验办事，战略固然重要，但自己的经验似乎更重要，抱着陈年旧历不放，总认为自己无所不能等吃了亏才知道“这世界变化太快”，为时晚矣，此其二；知道企业的“可持续发展”战略至关重要，但在具体执行时不懂得利用科学的方法，一切局限于理论，而且不断推翻重来，美其名曰：审时度势，与时俱进。浪费大量资源却令自己屡失先机，此为其三。以上三类典型归根结底还是不明白或者不完全明白“具备持续性特征”是怎么回事。在这一点上可口与百事给了我们一个榜样，如何借鉴，从而造就我们自己的百年企业，探索之路任重道远。启示二、小企业如何做品牌

我们通过百事可乐的成长和超越可以看出，小企业的成功主要还是依靠出色的创意和缜密的市场观念，主要表现在几个方面——市场把握是依靠对消费者的充分了解而得出的结论；找准定位，避实击虚，要有自知之明，自己到底是市场领导者还是市场追随者务必明确；出奇制胜，推广和传播是一门创意学问，你可以做市场追随者但决不能做创意追随者。启示三、企业文化的具体化

企业文化在当今已经不是一个陌生的概念，但是多数中国企业对其的理解仍然是抽象的，通过对可口及百事的了解，我们是否应该认识到企业文化是抽象的演绎，但是更包含具体的执行，无论是和世界顶尖音乐巨星麦克尔·杰克逊的合作，还是和NBA的巧妙结合，百事一直都在用事实展现什么是“新一代的选择”。关于学习：从两乐的身上实在有诸多值得学习的地方，以下只选取感受颇为深刻的几个方面进行阐述。1、合理利用名人效应

明星广告和利用名人效应举办各类推广活动在国内的商业运作中屡见不鲜，但是理性选择适合自己企业文化特征和品牌内涵属性的却是凤毛麟角。而两乐都是舍得在名人身上砸钱的主，它们运作名人、明星效应的严谨，与品牌概念严丝合缝的演绎是建立在对消费者以及市场科学分析论证的基础之上。名人效应是一把双刃剑，过高的广告成本和牛头不对马嘴的形象代言只会加速品牌的消亡，但作为低参与度的快速消费品名人效应又是一条增加产品附加值的捷径，两乐的运作值得研究借鉴。2、产品概念的研究

所谓产品概念，并不是一定要强加给产品功能或制造虚假概念，最好的概念就是将文化灌输进产品，“新一代的选择”尽管虚拟，但是牢牢把握住了二战后美国青年的心理，所以取得了空前的成功；这一点也是国内饮料企业普遍的认知盲区。“中国人喝中国自己的可乐”它到底表达了什么？不喝我就不是中国人？喝了我就更中国人？3、对产品的自信百事也罢，可口可乐也罢，都是很普通的碳酸饮料，产品极其一般，但是企业对产品有极度的自信，并且坚持认为产品是人们和社会需要的，这种“需求理论”是企业成功的基本条件；4、整合、极限的文化传播

具备一定实力以后，如何把资源整合到极限化、有效化呢？百事可乐以最流行、最时尚、最有人气的运动和组合与企业结合，并且3人足球，赢门票这样的活动切实的和文化对接，使企业文化具体化，并且具有广泛的群众基础和参与性。大幅的明星海报既是宣传也是收藏，赠送太阳伞、冰柜等大手笔让产品遍地开花，做到了真正的“运动无限音乐无限精彩无限”。而不是东一榔头西一棒子，大量的推广费用被浪费，而市场反应仍如隔鞋挠痒，末了把责任都推到广告无效论上。

5、每个广告都要达到一定的目的

看看两乐的广告发布你会发现其无论是创意、媒体选择、时机把握、频次安排都只能用精准来形容。请记住，广告不是安慰剂，广告一定要有自己的计划以及预期目标。相信在国内企业中常见的A片暂时替换B片、一支TVC连用好几年的情况在两乐是不可想象的。这还是一个认识的问题，广告并不是投放就有效，广告并非完全不可预知，广告是检验前期工作是否扎实的试金石。三、挑战第一，百事可乐如何对可口可乐发起攻击作为被研究得最多的一个经典案例，其中过程在此无须赘述。其要点如下：1、把握市场态势

百事从一开始就明智的确定了自己在市场上的地位——对旧秩序发起挑战的革命者。从而为制定有效、可行、准确的市场战略奠定了基础。2、找出卖点，短兵相接

以弱者的身份挑战强者，一开始就拼品牌、拼积累无疑是事倍功半。百事直接以大包装对撼可口可乐，在当时无疑准确把握了消费者物质生活尚不丰厚的情形，直接在市场上以低价位促进销售，从而在短时间内让最多的人群知道了自己，为其后的品牌塑造铺好了路。3、更新形象，颠覆传统

百事同样明白品牌形象对于一个廉价快速消费品所存在的至关重要的价值。但百事的高明之处在于没有闭门造车制定所谓的形象战略，而是紧盯最大的竞争对手做出了有针对性的计划。不止塑造自己的形象，同时还要打击对手，因为这对品牌对于同质化极严重的可口可乐也同样至关重要。于是针对“正统、正宗、绅士”的可口可乐提出了“年轻的一代”，一新一旧高下立显。这也是百事在可乐大战中的转折点。4、亦步亦趋，逐步蚕食

初战告捷，百事没有被胜利冲昏头脑。在对市场进行了仔细的判研之后仍然将自己摆在市场跟随者的地位，在全球与可口可乐展开寸土必争的战斗，并创造局部优势，打算积小胜为大胜，逐步追赶可口可乐。四、面对新可乐事件，可口可乐采取了什么样的产品策略？可口可乐如何处理新产品对自身的冲击？虽然被称之为100年来最失败的营销案例，但从可口可乐的处理方式来看更像是一次典型的危机公关1、面对新可乐事件的产品策略

新可乐事件是可口可乐成长历史中极其少见的偏离了“正宗可乐”的核心战略和以“品牌”为中心的推广策略的失误。企图复制对手，以及将作为快速消费品的可乐产品的口味当作核心卖点犯了一个低级错误。但对市场反馈非常迅速的反应使得可口可乐将损失与影响降到了最低。首先唐纳德.基奥（DonaldKeough:可口可乐公司首席执行官）宣布恢复有所原产品：事实再简单不过了：我们在新可乐的消费者研究方面所投入的所有时间、金钱、技术都没有估量到许多人对传统可口可乐的那种深切、持久的感情。这种对传统可口可乐的激情－－是的，是这个词，激情－－让我们非常吃惊，这是一个奇妙的美国之谜，一个可爱的美国之谜，它就像爱、尊严或爱国精神一样是无法衡量的。四、面对新可乐事件，可口可乐采取了什么样的产品策略？可口可乐如何处理新产品对自身的冲击？虽然被称之为100年来最失败的营销案例，但从可口可乐的处理方式来看更像是一次典型的危机公关2、面对新产品的负面冲击所进行的危机公关其次面对新产品造成的冲击充分体现了一个大企业的危机公关能力，可口可乐认识到老可乐在消费者心目中的价值后在其形形色色的广告宣传里都充分利用它“原创”的地位，例如20世纪40年代在美国到处可见的广告词：“惟一像可口可乐的就是可口可乐本身，它是真正的东西。”

当可口可乐重新推出传统可乐、在美国市场上将其定位为“经典可乐”时，媒体和公众的兴趣重新回到了品牌偏好上。它被视为一件富有意义的事件而被美国广播公司的新闻节目和其他美国电视网络当做重要新闻播出。也因为如此，通过新可乐的失败，人们对传统可乐的忠诚度反而加深了甚至有人认为整件事情就是可口可乐为加强公众对它的喜爱而故意实施的策略。这从反面说明了对事件处理的成功。

五、对消费者来讲，可口可乐是一种饮料，还是一种文化？

实际上很多时候这个问题不言而喻。无论对可口可乐还是百事可乐它们都已经形成了自己独有的企业文化和品牌文化。两乐百年之争实际上是不同风格的品牌文化之争。仅仅只是一个饮料如何可以拥有数百亿美元的品牌价值？高附加值使卖“糖水”的百事