一建项目管理-杨强-考点全解班

考点全解班

前...............................................................................................................................11Z201000建工项的织管...........................................................................21Z201010建工程项目管理的标和任..................................................................21Z201020建工程项目的组织......................................................................................81Z201030建工程项目策划........................................................................................1512201040设工程项目采购的模式............................................................................181Z201050建工程项目管理规的内容和编制方................................................271Z201060施组织设计的内容编制方................................................................301Z201070建工程项目目标的态控.....................................................................331Z201080施企业项目经理的作性质、任务和责.............................................361Z201090建工程项目的风险风险管理的工作流.............................................431Z201100建工程监理的工作质、工作任务和工作方.....................................451Z202000建工项施成控.........................................................................1Z202010施成本管理的任务措.........................................................................501Z202020施成本计划................................................................................................541Z202030施成本控制................................................................................................591Z202040施成本分析................................................................................................661Z203000建工项进控................................................................................1Z203010建工程项目进度控与进度计划系.....................................................701Z203020建工程项目总进度标的论................................................................711Z203030建工程项目进度计的编制和调整方................................................731Z203040建工程项目进度控的措.....................................................................821Z204000建工项质控................................................................................1Z204010质管理与质量控制....................................................................................851Z204020建工程项目质量控体.........................................................................87

1Z204030建工程项目施工质控.........................................................................921Z204040建工程项目质量验...............................................................................1041Z204050施质量不合格的处...............................................................................1091Z204060数统计方法在施工量管理中的应...................................................1131Z204070建工程项目质量的府监...................................................................1161Z205000建工职健安与境理............................................................1Z205010职健康安全管理体与环境管理体...................................................1191Z205020建工程安全生产管...............................................................................1251Z205030建工程生产安全事应急预案和事故处...........................................1371Z205040建工程施工现场文施工和环境保护的要......................................1411Z206000建工合与同理..........................................................................1Z206010建工程施工招标与...........................................................................1451Z206020建工程合同的内容..................................................................................1521Z206030合计价方式..............................................................................................1701Z206040建工程担保..............................................................................................1761Z206050建工程施工合同实...............................................................................1821Z206060建工程索赔..............................................................................................1931Z206070国建设工程施工承合.......................................................................2051Z207000建工项信管..............................................................................1Z207010建工程项目信息管的目的和任......................................................2111Z207020建工程项目信息的类、编码和处理方...........................................2141Z207030建工程管理信息化建设工程项目管理信息系统的功...................215

前言一建设工程施管理》试基本情况（一考试题与分值：选题题，题1分共70分多选题30题，每题2分，共分；满分，一般分通过（二）试时间：3小时（三）题分布（2011年）组织与理成本控进度控质量控安全环合同管信息管合计

单选188914714070

多选744446130

分值3216172215262130

密度0.430.480.470.430.300.350.140.39二、答技巧（一）选题、计算题，掌握公式、概念题，主要看记忆否、以计算形式表示的概题、理解题，较少（二）选题：答题规：；2+0；三、注事项（一）试心态、通过率偏低的原因、大的经济背景需要专人员、建筑行业特点、志存高远、势在必得（二）理安排时间（三）理知识结构

1Z201000建工程项目的组织与理1.组织论是一门与项目管理密切相的非常重要的基理论学科。系统目标决定了系统的组而组是目能否实决定性因素这是组织论的一个重要结论。1Z201010建设工程目管理的目和任务1.项目的实施阶段包括设计前的备阶段、计阶段、工阶段、用前准备阶段和保修期。2.项目实施阶段管理的主要任务是通过管理项目的标得以实现3.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实阶段。4.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至目完，通过项目策和项目控制，以使项目费用目标、进度标和质目标得实现：（1项目开始至项目完成”指的是项目的施阶段；（2目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和备工作；（3用目标”对业主而言是投目标，对施工方言是成目标。5.项目管理的核心任务是项目的目标控制。6.建设工程项目各参与单位的工作性质工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。7.主方的项管理往往是该项目项目管的核心

8.项目管理类型：（1）业主方的项目管理（3个：投、质量进度）（2）设计方的项目管理；（个：项目总投+个）（3）施工方的项目管理；（个：安全个）（4）供货方的项目管理；（3个：成本、质量进度）（5）建设项目工程总承包方的项目管理等5个：安、项目总投个）9.设项目总包方的目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。典型例：1、项目管理的核心任务是（）A目标控制B三控、三管、一协调C．安全第一D．控制好管理对象2、项目管理是通过（）和（）两个环节，使项目的总目标得以实现。A．项目计划、项目实施B．项目计划、项目检查C项目策划、目控制D．项目控制、项目改进3、建设工程项目生产过程的总集成者是（A业主方B．总承包方C．监督方D．监理方4、建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成，通过AC使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。A项目策划B．项目组织C项目控制D．项目准备E．项目实施建设工程管理的任务一建工管的涵1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、施阶段和用阶段（运营阶段、运行阶段2.目立项〔立项批准是项目决策的志决策阶段管理工作的要任务是确定项的定义。3.建设工程管理内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）管理，包括：

（1）决阶段的理；（2）实阶段的理，项目管理；PM（3）使阶段的理；二建工管的心务1.建设工程管理的核心任务是为工程的设和使用增（2011单选）典型例：1）是项目决策的标志。A．可行性研究B．项目立C．项目报审D．项目调研2、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的（A．全寿命周期B．决策阶段C实施阶段D．使用阶段3、建设工程项目的全寿命周期包括（A决策阶段B．设计阶段C实施阶段．使用阶段E．施工阶段业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务一业方目理目和务1.业主方项目管理服务于业主的利益其项目管理的目标包括目的投目标、进目标和质量标。2.其中投资目标指的是项目的总投资目标。3.进度目标指的是项目动用的时间标，也即项目交付使用的时间目标。4.项目的质量目标不仅涉及施工的质量还包括设质量、料质量、设备质量响项目运行或运营的环质量量目标包括满足相应的技规范和技术标规定，以及满足业主方相应的量要求5.项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。6.业主方的项目管理工作涉及项目实施段的全过程，即在计前的备阶段、设阶段、施工段、动前准备阶段保修期分别进行如下工作。

7.各阶段分别进行7项工作（与本书录基一致）安全、大控制、合、信息组织协调8.安全管理是项目管理中的重要的任务为安全管理关系到人身健康与安全投资控制度控制量控制和合同管理等则主要涉及物利益。二设方目理目和务1.设计方项目管理主要服务于项的整体益和设方本的利益2.设计方项目管理的目标包括设计的成目标计的进目标和设计的量目标，以及项目投资目3.设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行也涉及设计前的准阶段、施工阶、动用前准阶段和修期。4.项目管理任务（7项）三供方目理目和务1.供货方项目管理主要服务于项目的整体利益供货方身利益2.项目管理的目标包括供货方的本目标货的度目标供货的量目标。3.供货方的项目管理工作主要在施阶段进（2011单选它也涉及计准备段、设阶段、用前准阶段和保修4.项目管理任务（7项）四建工项管的景发趋1.项目管理的应用首先在业方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。2.项目管理咨询公司主要服务对象是业主，也服务于承包商、设计方和供货方。3.《业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件）明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务责任。4.建造师的业务范围并不限于在项目实施段的工程项目管理工作包括项目决管理和项目用阶段物业管理（设施管理工作。典型例：

1、业主项目管理的进度目标是项目的（C）阶段。A．从决策到保修B．从设计准备到保修C从设计准备开始使D．从决策到开始使用2、业主方的项目管理任务中）是项目管理中最重要的任务。A．投资控制B．进度控制C安全管理D．质量控制3.设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于（）和设计方本身的利益。A．业主方B．施工方C项目的整体益．供应方建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务一建项工总包项管的标1.建设项目工程总承包方项目管理主要服务于项目的整体益和设项目工程总包方本身的益，其项目管理的目标：（1）工程建设的安全管理标；（2）项目的总资目标和建设项目工程总包方的本目（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标（3）建设项目工程总承包方的进度目标；（4）建设项目工程总承包方的质量目标。2.建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。二建项工总包项管的务1.项管理主要任务项）“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动工程总承包业职能门参与的项目管理活动“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围

4.“工程总承包项目管理的主要内容应包括：（1）任项目经，组建项目进行目策划并编制项计划，（2）实施设管理，采购管，工管，运行理（3进行项目范围管理度管理费用管理设材料管理资金理，质量管理安全、职业康和环管理人力资管理风险理，沟通与信息管理，合同管理现场管理项目收等多选）典型例：1、建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括（A项目的总投控制和设项目工程承包方成本控制B与建设项目程总承方有关的组和协调C．投资控制D质量控制E信息管理施工方项目管理的目标和任务一施方目理目1.施工方项目管理不仅应服务于施工方本利益也必须服务于项目的整体利益。2.施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：（1）施工的安管理标；（2）施工的成目标；（3）施工的进目标；（4）施工的质目标；3.指定分包商在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，施工总承包施工总包管理应对合同规定的工目标和质目标负责（2011单选）二施方目理任1.施工方项目管理的任务（7项）2.施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也会涉设计阶段动用前

准备阶和保期。典型例题：1、施工单位项目管理的进度目标是项目的（）阶段。A．从决策到保修期结束B．从设准备到修期结束C．从设计准备到动用开始D．从决策到开始使用2、施工方项目管理的目标应符合（）的要求。A．业主B．设计C．监理D．合3、施工方项目管理的目标包括施工的（）目标。A成本B进度C质量D．全管理E．投资1Z201020建设工程目的组织一系的念

（读一遍）二系的标系的织关1.影响一个系统目标实现的主要因素：织、人方法和具2.统的目标定了系的组织，组织是标能否实现决定性素这是组织的一个重要论。3.控制项目目标的主要措施包括组织措施管措施经措施和术措施，其中组织措是最要的措。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。三组论组工1.组织主要研究系统的组织结模式、组织工和工流程组织

2.组织结构模反映一个组系统中子系之间或元素（各工部门或各理人员）之的指令系。3.组织分工映一个组织统中各系统各元素工作任务分和管理职能工。组织结构模式和组织分工都是一种相静态组织关系。4.作流程组则可反一个组织系中各项作之间的逻关系是一种动态系。5.组织工具用图表形式表示各种组织关系，它包括三二表（）项目构图；（）组织构图（管理织结构（）工作务分工表；（）管理能分工表；（）工作程图。项目结构分析在项目管理中的应用一项结图1.项目结构图是一个组织工具它通过树状图方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务单选）2.项目结构图中间的连接连线（有箭）表示。

3.同一个建设工程项目可有不同目结构的分解方法项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的同结构结合。4.项目结构分解没有统一模式，但参考基本原则

考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有利于项目实施任务发包和项目实施任务的进行，并结合合同结构；有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构二项结的码1.项目结构的编码依据项目结构图2.项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系但它们之间又有区别项目结构图和项目构的编码是制上述他编码的基.3.一个工作项的综合编码由个字符构典型例：1、项目结构的编码依据是（A项目结构图B．组织结构图C．合同结构图D．工作流程图2、项目结构和项目结构编码是编制（）等编码的基础。A投资控制．进度控制C质量控制D．安全管理E合同管理3.每一个建设目有不类型和不同途的信，对这些信进行编的依据是C）A合同结构图B组织结构图C项目结构图任务分工表掌握施工管理的组织结构一基的织构式

（多选）1.组织结构模式可用组织结构图来描述，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指关系在组织结构图中，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单箭线表示。

2.组织论的三个重要的组织工具——项目结构（无头织结构单向箭线和合同结构（双向线）3.常用的组织结构模式包括：职能组结构、性组织结构矩阵组结构4.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组关系。工作流程组织则反映一个组系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动关系。（一）能组织结构特点及应用1.在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令因此每一个工作部门可能相到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令它会有多个盾的指令源个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。（二）性组织结构特点及应用1.在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令每一个工作部门也只有一个直接的上级部门因此每一个工作部门只有惟一个令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。2.在国际上性组织构模式是建项目管组织系统的种常用式；3.但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。4.在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟一的。（三）阵组织结构特点及应用1.矩阵组织结构适宜用于大的组系统2.在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。

3.横向部门是项部，纵向部门是各职能部；4.适用于大的组织系统。5.为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门令为主以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。二项管的织构1.项目组结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间组织关系反映的是各工作单位各工作部门和各工作人员之间的织关系而项目结构图描述的是作对象之间关系2.项目的实施惟一指令来源典型例：1、组织结构模式可用（B）来描述。A．项目结构图B．组织结图C．合同结构图D．工作流程图2、组织结构图反映一个组织系统中各组成部分（组成元素）之间的（A．因果关系B．层次关系C．先后关系D．指令关2、常用的组织结构模式包括（A职能组织结B线性组结构C矩阵组织结D．网络组织结构E．交叉组织结构lZ201023工作任务分工在项目管理中的应用1.为了编制项目管理任务分工表，首先应项目实的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解单选）2.在管理任务分解基础上定义项目经理和各主管部或主管人员的工作任务3.在项目管任务分解的础上明确项目经和上述理任务主管作部门或主人员的工作务，从编制工作任分工表4.在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门负责由哪些工

作部门配合或与5.在项目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。典型例：1、编制项目管理任务分工表、制定项目控制的工作流程等，在项目管理的整个组成环节中属于（B）环节。A．提出问题B．筹划C．执行D．检查lZ201024管理职能分工在项目管理中的应用1.管理是由多个环节组成的过程，这些组成管理的环节就是管理的职能包括：（）提出题（首要环）（）筹划（）决策（）执行（）检查（掌握各环节的含义）2.不同的管理能可由同的职能部承担：3.业主方和项目各参与方都应该编制各自的项管理职分工表。4.管理职能分表是用的形式反映目管理子内部项目理、各作部门和工作岗位对项工作务的项目管职能分。5.管理职能分表也可于企业管理典型例：1.反应项目管理班子内部项目经理、各工作部分和个工作岗位对各项工作任务的管理职能分工，所采用的组织工具是（）A合同结构图B组织结构图C管理职能分表任务分工表2.业主方和项目各参与方如设计单位施工单位供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理任务，上述各方都应该编制各自的项目管理AA职能分工表B．任务分配表C．组织结构图D．任务分工表

工作流程组织在项目管理中的应用1.工作流程组织包括：（）管理工流程组如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信处理工流程组织与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织如钢结构深化设计工作流程弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。二工流图1.工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系它可用以描述工作流程组工作流图用矩形框示工作线表示工作间的逻辑关，菱框表示别条件。2.设计变更在工程实施过程中时有发生，设计变更可能业主方提出，也可能由施工方或设计出。典型例：1项目组织系统中各项工作之间的逻辑关系采用的组织工具A工作程图．合同结构图

B．项目结构图D组织结构图2.结构深度设计流程和物资采购流程的组织属于（）A管理工作流程组织B信息处理工作流程组织C物质流程织工作任务结构流程组织3.以下能够反应相对静态的组织关系的组织工具的是（）A工作流程组织

B组织结构模式

C管理职能工表D工作任务分表

E物资流程组织4．某建筑公司为了适应市场环境的变化，需要重新设计公司的组织系统，可使用的组织工具包括（A．项目结构图B．组结构图C．工任务分图D．理职能工表．工作流程

是是5．在矩阵组织系统中，纵向工作部门可以是（A．项目经理办公室．各子项目管理部

B．购管理D．预算理部．质量管理6.工作流程组织的任务是（CA．明确工作的定义B．明确任务分配C定义工作的程．划分工作流程7.工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的（A逻辑关系．指令关系C．因果关系D．分配关系合同结构在项目管理中的应用1.合同结构图反映业主方和目各参方之间以及目各参方之间的合同关系过合同结构图可以常清晰地了解一个项目有哪些将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。2.如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭联系。典型例：1）反应业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。A．项目结构图B．组织结构图C合同结构图D．工作流程图1Z201030建设工程目策划1.建设工程项目策划指的是通过调查研究和集资料在充分占有信息的基础上对建设工程项目的决策和实施决策和实施中的某个问题织、管理经和技术方面的科学分析和论证为项目建设的策和实施增。2.工程项目策划是一个开放性的作过程项目决策阶段策划的工作内容1.建设工程项目决策阶段策划的主要任务定（指的严格地确定）项

开发或设的任务和义。主要内容包括：（1）项环境和件的调查与析（2）项定义和目目标论证确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；项目的规模、组成、功能和标准的定义；项目总投资规划和论证；建设周期规划和论证。（3）组策划：决策期的组织结构；决策期任务分工，决策期管理能分工；决策期工作流程；实施期组织总体方案；项目编码体系分析。（4管策划目实施期管理总体方案产运营期设施管理总体方案；生产运营期经营管理总体方案。（5）合策划：决策期的合同结构；决策期的合同内容和文本；实期合同结构总体方案。（6）经策划：项目建设成本分析；项目效益分析；融资方案；编资金需求量计划。（7）技策划：技术方案分析和论证；关键技术分析和论证；技术准、规范的应用和制定。典型例：1.项目环境调查与分析是项目决策阶段和项目实施阶段策划均包括的内容，下列选项中，仅属于项目决策阶段环境调查与分析的是（B）A.建筑市场环境B.宏经济环C.自然环境D.建设环境2.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是（DA.定义如何组织项目开发B.定义如何组织项目建设C.定义项目开发的程序和内容D.定开发或建设任务和义3.项目决策阶段合同策划应包含（）A.方案设计竞赛的组织B.设计合同内和文本C.实施期合结构总方案施工合同内容和文本4.建设工程项目决策阶段策划的基本内容包括（ABCDA.项环境和件的分析与查B.项定义和项目标论证C.组织策划D.经策划E.风险策划5.项目决策阶段项目定义和项目目标论证的工作内容主要包括（A.确项目建的目的、宗和指导想

B.项目的规、组成、功和标准定义C.项目总投资规划和论D.建设周期规划论证E.投资目标的分解和论证项目实施阶段策划的工作内容1.建设工程项目实施阶段策划的主要任务是定如何组织项目的发或建设单选）建设工程项目实施阶段策划的基本内容：目实施的环境和条件的调查与析目目标的析和论证（容看遍）目实施的组织策（内容看遍）目实施的管理策（内容看遍）目实施的合同策划目实施的经济策划目实施的技术策划目实施的风险策划。典型例：1.建设工程项目的实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的（C）A.可行性B.施工C.开发或建设D.全过程管理2.项目实施阶段合同策划时，主要应进行（A）等方面的策划。A.合文本B.工程总承包委托C.实施期合同结构总体方案项目实施合同管理内容3.项目实施阶段管理策划应包含（A）A.项风险管与工程保险案B.项目实施期项目管理总体方案C.生产运营期设施管理总体方案生产运营期经营总体方案4.项目实施阶段经济策划应包含〔D〕A.项目效益分析B.项目建设成本分析C编制资金需求量计划D.融方案的深化析5.建设工程项目实施阶段策划的基本内容包括（ABDEA.项实施的境和条件的查与分B.项目实施管理策划C.项目建设成本分析D.项目实施的合策划E.项目实施的险策划6.建设工程项目实施阶段项目组织策划的内容包括（ABE

A.业方项目理的组织结B.任务分工管理职能分C.项目资金需求量计划D.实施期组织总体方案E.项目管理工流程12201040建设工程项目购的模式12201041项目管理委托的模式1.在国际上项目管理咨询公司(咨询事务所或称顾问公司)可以接受业主方、设计方施工方供货建设项目工程总承包委托提供代表委托方利益的项目管服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于程咨询(程顾问服务单选）2.在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：(1)业主方行项目管理；(2)业主方托项目理咨询公司担部业主方项目管理的任务；(3)业主方托项目理咨询公司业主方员共同进项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的目经理领导下工作。典型例：1.在国际上业主方项目管理的方式主要有（ABCA.业方自行目管理;B.业主方委项目管理咨公司承全部业主方目管理任务C.业主方委托项目管理询公司业主方人员同进行目管理，主方从事项目理的人员在目管理询公司委派项目经的领导下工。D.业主方委托项目管理咨询公司与业主方人共同进行项目管理业主方从事目管理的人员领导项目管理咨询公司委派的项目经理E.业主方委托承包商进行项日管理设计任务委托的模式1.对工与用建筑工程言国际上筑师事所往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。2.我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位单

选）3.设计任务的委托主要有两种模式，即：（1）业主方委托一个设计位或由多个设计单位组成设计联合或计合作体作为计总负责单计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；（2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托个设计单位进行设计。典型例：1.当业主委托一个设计单位作为设计总负责单位时，设计总负责单位（B）再委托其他设计单位配合设计。A.不允许B.视需要以C.必须D.经招标可以2.设计任务的委托主要有（）模式。A.业方平行托多个设计位进行计B.业主方既委托设计总负责单位，同时又委托若干个设计单位C.业主方委托一个设计位或由个设计单位成的设联合体作为计总负责位，设计总责单位需要再委托他设计位配合设计D.业主方自行完成设计E.业主方委托个设计负责位，设计总负责位自行成全部设计务项目总承包的模式一建项工总包内1.工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工、造向业主负责程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约对总包企业责2.建设项目工程总承包主要有以下两种方式。（1）设一施工承包指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工并对承包工程的质量安全工期造价全面负责单选（2）设采购施总承包（担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期造价面负责。3.“工总承包和工程项目理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。4.建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产织的经现建设

生产过的组织集成以克服由于计与施的分离致使资增加以及克服由于设和施工的不调而影建设进度等弊病单选）5.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙心是通过设与施工程的组织集进设计与施的紧密合以达到为目建设增的目的应该指出即使采用总价包干的方式稍大一些的项目也难以用固定总包干而多数采用动总价同三建设目程承从标始确合价基工程序1.业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项建设纲要或计纲要它是建设项目工程总承包方编制项目设计议书依据目建设要或设计纲要可包括如下内容：（1）项定义；（2）设原则和计要求；（3）项实施的术大纲和技要求；（4）材和设施技术要求。2.建设项目工程承包编制项设计建议书报价文。3.设计评审4.合同洽谈，包确定同价。在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数用项目能描述方式，而不采项目构造描的方式为项目构造描述的招标依据是设计文件而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件单选）四建项工总包的作序选1.项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，建项目。2.项目初始阶段：进行项目策，编制目计划召开开会议；发项目协调程发表计基础据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。3.设计阶段：制初设计基础工程计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。

4.采购阶段采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。5.施工阶段工开工前的准备工作现场施工竣工试验移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。6.试运行阶段对试运行进行指导和服务。7.合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。8.项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。典型例：1.建设项目工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式其基本出发点是（DA.加强项目的投资管理，实现总价包干B.减少业主对建设进度失控的压力C.引人专家管理，实现业主投资效益最大化D.实现建设生产程的组集成2.采用建设项目工程总承包时从招标开始至确定合同价的基本工作程序的第一步是（BA.编制项目建议书B.编制项目设纲要或设纲要C.设计评审D.合同洽谈2.建设项目工程总承包施工阶段工作内容不包括(A)A.任项目经，组建项目B.开工前准备工作C.移交工程资料D.进行竣工决算3.建设项目工程总承包合同收尾阶段工作内容包括（CA.进行竣工决算B.进行项目总结C.清理各种债权债务D.移交工程资料4.建设项目工程总承包主要方式有（）A.设一施工承包B.施工总承包C.设计采购施工总承包施工总承包管理E.设计总承包

施工任务委托的模式1.常见的施工任务委托模式主要有如下几种：（1）施总承包）工总承包管）行承发包。一施总包施工总承包模式特点：1.投资控制方面（1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控（3）若在施工过程中发生设计变更，可能引发索。2.进度控制方面由于一般要等施工图设计全部结束后主才进行施工总承包的招标，开工日不可能太早建设周期会长这是施工总承包模式的最缺点限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3.质量控制方面质量的好坏在很大度上取于施总承包位的管水平和技术水。4.合同管理方面（1业主只需要进行一次招标与施工总承包商签约因此标及合同理工作量会减小；（2在很多工程实践中采用的并不是真正意义上的施工总承包而采用所谓“费招标招标”实质上是开口合同业主的合同理和资

控制十不利。5.组织与协调方面由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调织与协的工作量比平行发包会大减少，这业主有。二施总包理1.一般情况下，施工总承包管理单位不与施工但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工它也可以参加该部分工程的投标过竞争取得施工任务。（一）工总承包管模式的点1.投资控制方面（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价施工为依据；（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定程总造，这可能成为业主控制总投资的风险；（3）多数情况下，由业主方与包人直签约，这样有可能增加业主方的风险。2.进度控制方面不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开，有于缩短设周。3.质量控制方面（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行，（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”则，对量控制利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就减轻业方管理工作量。4.合同管理方面（1）一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招及合同理工作量较；（2分包人的工程款付由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有于施工总包理单位分包人的管。

5.组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调样就大减轻业主的工作这是采用施工总承包管理模式的基出发点。（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较1.工作开展程序同施工总承包先进行建设项目的设计待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再进行施工。施工总承包管理招标可不依赖完整的施工图完成一部分施工图就可对其进行招标，可以在很大程度上缩短建设周期。2.合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两可能业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同而当采用施工总承包模式时由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。3.分包单位的选和认（正好反）施工总承包管理包合同由业主直接签订过施工总承包管理单位认可。施工总承包：分包单位由施工总承包单位选择，业主方认可。4.对分包单位的款对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付可以由业主直接支付如果由业主直接支付需要经过施工总承包管理单位的认可而当采用施工总承包模式时对各个分包单位的工程款项一般由施工总承包单位负责支付。5.对分包单位的理和务施工总承包管理单位和施工总承包单位样要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。6.施工总承包管的合价格施工总承包管理合同中一般只确定施工承包管费不需要定建筑安装工程造价。分包合同一般采用单价合同或总价合同。7.施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标定该部分合同价此整个建设项目的同总额确定较有依；

（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约资有利；（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对主是透的。8.施工总承包管理单位仍然要有安全管理用控制度控制量控制、合同管理、信息管理和进行组织与协调的机构和人员。典型例：1.下列说法，属于施工总承包在质量控制方面的特点的是（AA.质的好坏很大程度上决于施总承包单位管理水和技术水平B.质量的好坏在很大程度上取决于分包单位的管理水平和技术水平C.质量的好坏在很大程度上取决于业主方的管理水平和技术水平D.分包工程任务负责质量“他人控制”原则对质量控制有利2.下列关于施工总承包模式的说法正确的是（BA.即使在施工过程中发生设计变更，也不能引发索赔B.施工图设全部完成后始招标建设周期可较长C.业主方的管理水平和技术水平决定建设工程项目质量的好坏D.业主方组织与协调的工作量比平行发包要3.施工总承包模式的优点是（AA.在工招标就能明确工造价，利于总投资制B.比施工总承包管理模式更有利于分包商的管理及组织协调C.不需要在施工图设计完之前就招标，有利于缩短项目建设周期D.多数情况下由业主与发包人直接签约，有于总投资控制4.施工总承包管理模式的基本出发点是（DA.质量控制不必由监理单位负责，有利于监理单位的项目管理工作B.可以不必等施工图设计全部完成就可以进行发包，有利于缩短建设周期C.对发包人的付款必须由业主直接支付，有利于业主控制项目总投资D.有总承包管理位负责所有包人的理及组织协大大减了业主方工作5.施工总承包模式下）与分包单位签订分包合同。A.总承包管理单位C.总承包单位

B.业主D.监理单位6.施工任务的委托主要有如下（）A.施总承包B.分包C.施工总承包管理专业分包E.平行承包

7.施工总承包模式的特点有（ABE）A.在工前就较明确的合价，有于业主对总价的早控制B业主对施总承包单位依赖较C业主要负责所有承包单位的管理及组织协调，工作量较大D一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标施工总承包模适用于型项目和建周期紧的项目8.施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，主要优点有（ACE）A.合总价不以此确定，每一分施工设计完成后，在进行部分施招标B业主只需进行一次招标，招标及合同管理工作量大大减少C所有分合同都过招标获得竞争力投标报价，业主方约投资有利D多数情况下，由业主方直接与分包人签约，减少了业主方的风险施工总承包管单位只取总包管理，不赚包与分包之的差价物资采购的模式1.工程建设物资指的是建筑材料建筑构件和设备。2.国际上业主方工程建设物资采购模式）业主方自行采购）与承包商约定某些物资为指定供货商承包商采购等。3.按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指包单位购入用于工程的建筑材料筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。4.物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量技术求和质标准，并合工程度、安全、境和成管理要求。典型例：1.物资采购管理过程中，按照采购管理应当遵循的程序，编制完成采购计划后应当进行的工作（BA.明确采购产品、采购分工及有关责任B.进行市场查，选择合的产品应或服务单，建立录C.运输、验证、移交采购产品或服务D.进行采购合同谈判，签订采购合同2.在国际上业主方工程建设物资采购有（ABE）模式。A.业方自行购

B与承包商约定些物资指定供货商

C.由设计单位采购

D.项目管理单位采购E.承句商采购3.根据《中华人民共和国建筑法》的规定，物资采购工作应符合（A.有合同所定的数量、术要求质量标准B.工程进度安全、环境成本管等要求C.国际惯例关于数量、技术要求和质量标准D.设计文件所规的数量技术求和质标准E业主方指定的数量、技术要求和质量标准1Z201050建设工程目管理规划内容和编制法1.建设工程项管理划指导项目管理工作的纲性文件2.建设工程项目管理规划涉及项目个实施段它属于业主方目管理范畴。《建设工程项目管理规范》把项目管理规范分成两个类型项目管规划大纲和项管理实规划两文件。项目管理规划的内容1.项目管理规划、项目管理规划大纲、项目管理实施规划内容（简单了解）2.建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整3.设计阶段项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分设计的质量直接影响项目实施的投资（或成本进度和量设计的进度也直接影响工程的进展。4.价值工程中的，价值研究对象的功能与费用成本）比值5.建设项目价不高很多原因：（1）工程进度要求过分紧迫；（2）设计人员习惯性思维的影响；（3）设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺；（4）材料、设备、设计和施工的标准和规范过时；（5计人员业主方及项目的各参与方知识更新不够对新技术不了解；（6）思想保守等典型例：

1.建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于（A）项目管理的范畴。A.业方C.设计方

B.施工方D.供应方2.（D）的质量直接影响项目实施的投资(或成本、进度和质量。A.施工C.项目管理3.价值是研究对象的（A.费用(成本与功能的比值C.价格与价值的比值

B.理D.设B.功能与费(成)的比值D.少与支出的比值4.《建设工程项目管理规范》规定，项目管理规范应包括（AB）文件。A.项管理规大纲C.项目管理策划大纲

B.项管理实施规D.项目管理修订规划E.项目管理实施细则5.下列选项中，属于建设工程项目管理规划内容的有（BCDEA.项目管理实施策划C.项目采购和合同结构析

B.项目的标分析论证D.价工程的理E.风险管理的略6.下列选项中，属于项目管理规划大纲内容的有（ACDA.项范围管规划资源需求计划C.项目成本管理规划D.项职业健康安与环境理规划E.收尾管理计划6.下列选项中，属于项目管理实施规划内容的有〔ABCEA.总工作计C.风险管理计划

B.源需求划D.项目职业健康安全与环境管理规划E.收尾管理计项目管理规划的编制方法1.《建设工程项目管理规范》规定：（1目管理规划大纲应由组的管理层或组委托的项目管理位编制（2目管理实施规划应由项经理组织编制单选）2.项目管理规划大纲编制依据：

（1）可行性研究报告；（2）设计文件、标准、规范与有关规定；（3）招标文件及有关合同文件；（4）相关市场信息与环境信息。3.编项目管理规划大纲应遵循下列程序序）（1）明确项目目标；（2）分析项目环境和条件；（）收集目的有关资和信息（）确定目管理组织式、结和职；（）明确目管理内容（）编制目目标计划资源计；（7）汇总整理，报送审批4.项目管理实施规划编制依据单了解）（1）项目管理规划大纲；（2）项目条件和环境分析资料；（3）工程合同及相关文件；（4）同类项目的相关资料。5.编制项目管理实施规划应遵循下列程序序，简单了解）（1）了解项目相关各方的要求；（2）分析项目条件和环境；（3）熟悉相关法规和文件；（4）组织编制；（5）履行报批手续。典型例：1.项目管理规划大纲应由（A）编制。A.组的管理或组织委托项目管单位B.设计单位C.项目经理D.业主方2.项目管理实施规划应由（）组织编制。A.组织的管理层或组织委托的项目管理单位

B.设计单位C.项目经理D.业主方3.编制项目管理规划大纲的程序中，分析项目环境和条件后的程序是（C）A.确定项目管理组织模式、结构和职责B.明确项目管理内容C.收集项目的有关资料信息D.编制项目目标计划和资源计划4.编制项目管理实施规划程序的第一步是（DA.分析项目条件和环境B.熟悉相关法规和文件C.履行报批手续D.了解项目相关方的要5.项目管理规划大纲的编制依据是（ABCDA.可性研究告C.招标文件及有关合同件

B.设计文件标准、规范有关规D.相市场信与环信息E.同类项目的相关资料6.项目管理实施规划的编制依据是（ACDEA.项管理规大纲C.项目条件和环境分析料E.同类项目的关资料

B.可行性研究报告D.工合同及关条1Z201060施工组织计的内容和制方法施工组织设计的内容一施组设的本容1.施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点工条和技术水平进行综合考虑。2.施工组织设计的基本内容：（1）工概况：（2）施部署及工方案（3）施进度计（4）施平面图施工方案及施工进度计划在间上的全面安排。

（5）主技术经指标二施组设的类其容（一）施工组织总设计的内容它是对整个建设工程项目施工的战略部署导全局施工的技术经济纲要。主要内容：1.建设项目工程概况；2.施工部署其核心工程施工方；3.全场性施准备工作计；4.施工总进计划；5.各项资源求量计划；6.全场性施总平面图设；7.主要技术济指标（二）单位工程施工组织设计的内容对于简单的工程般只编制工方案以工进度划施工平面图。主要内容：1.工程概况施工特点分；2.施工方案选择；3.单位工程工准备工作划；4.单位工程工进度计划5.各项资源求量计划；6.单位工程工总平面图计；7.技术组织施、质量保措施和全施工措施8.主要技术济指标2011多选）（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容分部（分项）工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如基础、粘结预应力凝土、特大构的吊装、大土石方程、定向爆工程等为对象编制的，主要内容：1.工程概况施工特点分；2.施工方法施工机械的择；3.分部（分）工程的施准备工计划；4.分部（分）工程的施进度计；5.各项资源求量计划；6.技术组织施、质量保措施和全施工措施7.作业区施平面布置图计。

以三分内”年考注区，掌技典型例：1．某项目中的办公楼设计了地下二层停车场，并设有大型设备层，地下室底面标高-17.50m，地下情况复杂，施工困难。针对办公楼的深基坑施，应当编制（DA．施工规划．施工组织总设计

B．单位工程施工组织设计D．分部项工施工组设计2.工程概况应包括项目主要情况和项目（D）等。A.施工区域地形和水文地质情况B.与项目施工有关的道路、河流情况C.项目承包范围及主要分包工程范围D.主要施工条件3.施工方案应由（A）审批。A.项技术负人C.企业技术负责人

B.项目负责人D.企业负责人4.施工组织设计的基本内容包括（ACDE）A.工概况C.施工进度计划E.主要技术经指标

B.施工准备D.施工平面图施工组织设计的编制方法三施组总计编程1.收集和熟悉有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2.计算主要工种工程的工程量；3.确定施工的总体部署；4.拟订施工案5.编制施工进度计划；6.编制资源求量计划；7.编制施工准备工作计划；8.施工总平面图设计；9.计算主要技术经济指标。典型例：1.施工组织设计的基本内容，除了工程概况、施工部署及施工方案、施工进

度计划、施工平面图这些与施工本身有关的内容外，还应该包括（BA．技术措施．组织措施

B．要技术济指标D主要管理措施2．以总包方式承接工程项目施工任务的建筑公司，针对整个工程项目制定的施工组织设计属于（CA．施工规划C．施组织总计

B．单位工程施工组织设计D分部分项工程施工组织设计3编制施工组织设计文件时工部署及施工方案的内容应当包ABA合理排施工序

B．可能的工方案进行价并决．确定施工进度计划

D绘制施工平面图

E．编制资源需求计划1Z201070建设工程目目标的动控制项目目标动态控制的方法及其应用1.运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现并有利于促进施工管理科学化的进程2.在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。一项目动控的作序1.第一步，项目目标动态控制的准备工：将项目目标进行分以确定用于目标控制的计划值。2.第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：（1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实值的比；（3）通过计划值和实际值的比较，如有偏差，则取纠偏施进行纠偏。3.第三步如有必要则进行项目目标的调整标调整后再回复到第一步。二项目动控的偏施注意：些措施属于一类1.组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；

组织是目标能否实现的决定性因素，应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。2.管理措施整进度管理的方法和手段变施工管理和强化合同管理等；3.经济措施落实加快工程施工进度所需的资金等；4.技术措施调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。三项目的态制项目的动制1.项目目标动态控制的核心是在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较当发现项目目标偏离时采取纠偏措施为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前主动控。典型例：1.项目目标的(B)是项目管理最基本的方法论。A.静态控制B.动态控制C.计划控制D.实施管理2.项目目标动态控制的核心是项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取D)。A.原因分析B.改进措施C.调整措施D.纠偏措施动态控制在进度控制中的应用步骤与前面重复）（一）施工进度目标的逐层分解（二）在施工过程中对施工进度目标进行态跟踪控制1.按照进度控制的要求，收集施工度实际。2.定期对施工进度的计划值和际值进比较。一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，可为一或一周等。3.通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。（三）如有必要则调整施工进度目标典型例：1.项目目标动态控制的准备工作中将项目的目标进行分解以确定用于目标控制的(A)。A.计划值B.实际值C.目标值D.准确值2.工程进度目标的(C)是从项目实施开始前和在项目实施过程中，逐步地由

宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。A.定期比较B.动态控制C.逐层分解D.实施管理动态控制在投资控制中的应用步骤：1.项目投资目标逐层解。项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解2.在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控。（1）按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值。（2）定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。项目投资的控制周期应视项目的规模和特点而定般的项目制周期为一个月投资控制包括设计过的投资制和施过程的投资制其中前更为重要。在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即程概算投资规划的比较，以及工程预与概的比较。在施工过中资的计划值和实际值的比较包括：1）工程合同价与工程概算的比较；2）工程合同价与工程预算的比较；3）工程款支付与工程概算的比较；4）工程款支付与工程预算的比较；5）工程款支付与工程合同价的比较；6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而，工程概算是投资的计划值相对于工程合同价则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。估算、算、预算、同价、算、决算（3）通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。3.如有必要则调整项目投资目标。

典型例：1.在施工过程中，投资的计划值和实际值的比较包括ABCD)。A.工程合同价与工程概算的比较B.工程合同价与工程预算的比较C.工程款支付与工程概算的比较D.工程款支付与工程预算的比较E.工程决算与投资规划的比较1Z201080施工企业目经理的工性质、任务责任施工企业项目经理的工作性质1.建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，年月27日过渡期满后大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册书的人员担任得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。2.项目经理位是保证工程项目建设质量、安、工期重要岗位。3.建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的表人。4.建造师是一种专人士的名称，而项目经理是一个工作岗位名称。典型例：1.在建设工程项目施工中处于中心地位建设工程项目施工负有全面管理责任的是（CA．项目总监理工程师B．派驻施工现场的业主代表C施工企业项经理．施工现场技术负责人2.取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理）决定。A．政府主管部门B．业主C施工企业D．行业协会3.下列说法，符合国际上施工企业项目经理的地位和作用的是ABCD)A.项目经理是企业任命的一个项目的项目班子的负责人B.项目经理的任务仅限于主持项目管理工作主要任务是项目目标的控制和组

织协调C.项目经理是一个管理岗位

D.项目经理是一个组织系统中的管理者E.项目经理是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人施工企业项目经理的任务1.项目经理行使以下管理权力；（1）组织项目管理班子；（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签有关同；（3）指挥工项目建的生产经营动，调配管理进工程项目的力、资金、资、机械设等生产索；（）选择工作业队伍（5）进行合理的经济分配；（6）企业法定代表人授予的其他管理权力2.项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。3.项目经理的任务包括项目的行政管理和目管理两个方面其在项目管理方面的主要任务是前面重复）（1）施工安全管理施工成本控制）施工进度控制；（4）施工质量控制工程合同管理）工程信息管理；（7）工程组织与协调等。典型例：1.目经理在承担工程项目施工管理过程中，应当按照ADE）行使权利。A．工程承包合同B．施工验收标准C．监理工程师批准的施工组织设计D．企业法定代表人的授权范围E．项目承包合同2.项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从A)。A.企业的整体利益业主方的整体利益C.项目各参与方的整体利益社会各界的利益施工企业项目经理的责任一项管目责书1.编制项目管理目标责任书应依据下列料

（1）项目合文件；（2）组织的管制度（3）项目管理规划大纲；组织的营方针和目2.项目管理目标责任书内容（了解）二项经的责1.项目管理目标责任书规定的职责；2.主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；3.对资源进行动态管理；4.建立各种专业管理体系，并组织实施；5.进行授权范围内的利益分配；6.收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；7.接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；8.协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。三项经的限多）1.参与项目招标、投标和合同签订；2.参与组建项目经理部；3.主持项目经理部工作；4.决定授权范围内的项目资金的投人和使用；5.制定内部计酬办法；6.参与选择并使用具有相应资质的分包人；7.参与选择物资供应单位；8.在授权范围内协调与项目有关的内、外部关9.法定代表人授予的其他权力。四责1.项目经理应承担施工安全和质的任和面管理的责任2.项目经理由于主观原因或由于工作失误有可能承担律责任和经责任。政府主管部门将追究的主要是其律责任企将追究的主要是其经济责任

是如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失企业有可能追究法律责任。典型例：1.项目管理目标贵任书应在(B)，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。A.项目投标之前项目实施之前C.项目实施之后项目结束之后2.项目经理对施工承担(C)的责任。A.安全和质量进度和成本C.全面管理D.协调和组织3.下列说法中于项目经理在承担工程项目施工管理过程中应履行的职责是（ABE）A.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策B.严格财务制度，加强财经管理C.执行业主规定的各项管理制度D.确保工程质量，尽量缩短工期E.积极推广应用新技术4.项目经理在企业法定代表人授权范围内，可以行使ACD)权力A.组织项目管理班子B.签署合同C.选择施工作业队伍D.指挥工程项目建设E.自主进行经济分配5.项目经理由于(A)原因由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。A.主观原因B.客观原因C.不可抗力D.不可预见因素项目各参与方之间的沟通方法1.国际某著名机构对一万份人事档案进行分析发现术”和“经验”只占成功因素的25写，其余决定于良好的人际沟通。2.从某种意义上讲，沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂。3.沟通是否有效直接关系到项目实施的进展，关系到项目是否成功。4.沟通五素：沟主体沟通客、沟通体、沟环境和沟通渠。5.沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾能力和设计能。

6.沟通有两个要素思维与达；沟通也有两个层面思的交和语言交流。7.沟通障碍主要来自三个方面：发送者障碍接受者障碍沟通通道障碍。8.沟通通道的障碍（1）选沟通媒不当（2）几种媒相互突（3）沟渠道过（4）外干扰。9.沟通障碍有如下两种形式：组织的沟障碍个人的通障碍10.人的沟通障碍由以下多种原因造成。（1）个因素所引起的障碍。（2）知、经验平的差距导致的障碍。（3）个记忆不造成的障碍。（4）对信息的态度不同所造成的障碍。（5）相互不任所产生的障碍。（6）沟通者的畏惧感及个人心理品质也会造成沟通障碍。典型例：1.沟通障碍的主要形式有（AC）A.组织的沟通障碍B.管理的沟通障碍C.个人的沟通障碍D.技术的沟通障碍E.合同的沟通障碍施工企业人力资源管理的任务1.资源管理包括：力资源管理、材料管理机设备管理、技管理和资金管理。2.项目资源管理的全过程包括项目资源计划配置、控和处置。3.项目人力资源管理包括有效地使涉及项的人员所需的过程项目人

力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。4.项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、控制考核5.项目人力资源管理计划应包括：（1）人力资源需求计划；（2）人力资源配置计划；（3）人力资源培训计划。6.项目人力资源管理控制应包括：（1）人力资源的选择（2）订立劳分包同（3）教培训和核。7.项目人力资源管理考核三施企劳用和资付理选1.劳动用工管理（1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零工不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日照劳动合同法规的规定订立书面动合同劳动合同中必须明确规定劳动合同期限工作内容，工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任劳动合同应一式三份双方当事人各持一份劳动者所在工地保留一份备查。（3）施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。（4）建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作