某天气指挥中心工程项目管理投标报价文件

**天气指挥中心工程项目管理竞争性谈判报价文件招标编号：采购单位：代理机构：投标单位：日期：二〇〇九年诚信协作共赢目录HYPERLINK\l"_Toc239170349"第一部分投标文件6HYPERLINK\l"_Toc239170350"一、投标书6HYPERLINK\l"_Toc239170351"二、法定代表人资格证明书或授权委托书8HYPERLINK\l"_Toc239170352"三、唱标单9HYPERLINK\l"_Toc239170353"四、投标保证金10HYPERLINK\l"_Toc239170354"第二部分投标报价10HYPERLINK\l"_Toc239170355"一、服务费报价表及费用分析10HYPERLINK\l"_Toc239170356"二、合理化建议、优惠条件及承诺10HYPERLINK\l"_Toc239170357"第三部分项目管理组织机构10HYPERLINK\l"_Toc239170358"一、项目管理组织机构10HYPERLINK\l"_Toc239170359"二、派驻现场管理人员资料及人员进场计划10HYPERLINK\l"_Toc239170360"三、拟投入本工程的设备与设施10HYPERLINK\l"_Toc239170361"四、项目经理及投标人从事类似工程项目管理的经验、业绩10HYPERLINK\l"_Toc239170362"第四部分项目管理规划大纲10HYPERLINK\l"_Toc239170363"一、公司管理、工作承诺及技术建议10HYPERLINK\l"_Toc239170364"二、项目概述及项目管理的任务10HYPERLINK\l"_Toc239170365"三、项目管理工作的指导思想和管理目标；10HYPERLINK\l"_Toc239170366"四、项目拆迁阶段组织协调的工作内容及管理措施；10HYPERLINK\l"_Toc239170367"五、项目的前期准备工作内容和策划方案；10HYPERLINK\l"_Toc239170368"六、勘察设计阶段的工作内容和管理措施；10HYPERLINK\l"_Toc239170369"七、投资控制的工作内容和管理措施；10HYPERLINK\l"_Toc239170370"八、工程进度控制的工作内容和管理措施；10HYPERLINK\l"_Toc239170371"九、工程质量控制的工作内容和管理措施；10HYPERLINK\l"_Toc239170372"十、安全文明施工的控制方法；10HYPERLINK\l"_Toc239170373"十一、信息管理的详细内容；10HYPERLINK\l"_Toc239170374"十二、竣工验收、项目保修及后期跟踪服务10HYPERLINK\l"_Toc239170375"十三、项目后评估管理10HYPERLINK\l"_Toc239170376"十四、组织协调的工作任务及管理措施；10HYPERLINK\l"_Toc239170377"第五部分附件10HYPERLINK\l"_Toc239170378"一、辅助资料；10HYPERLINK\l"_Toc239170379"（一）项目管理费报价表10HYPERLINK\l"_Toc239170380"（二）投标企业概况10HYPERLINK\l"_Toc239170381"（三）主要项目管理人员简历表10HYPERLINK\l"_Toc239170382"（四）投入本工程项目管理人员表10HYPERLINK\l"_Toc239170383"（五）近三年项目管理工程情况一览表10HYPERLINK\l"_Toc239170384"（六）项目管理人员进场计划表10HYPERLINK\l"_Toc239170385"（七）财务状况10HYPERLINK\l"_Toc239170386"二、资格审查资料：10HYPERLINK\l"_Toc239170387"（一）企业法人营业执照副本及企业资质证书副本复印件;10HYPERLINK\l"_Toc239170388"（二）相关证书与证件10HYPERLINK\l"_Toc239170389"（三）证明项目经理及企业业绩的合同复印件，必须与提供的合同原件一致；10HYPERLINK\l"_Toc239170390"（四）ISO9000质量体系认证证书复印件；10HYPERLINK\l"_Toc239170391"（五）近三年度（2006-2008年度）获市级及以上荣誉称号或社会信誉证明。10HYPERLINK\l"_Toc239170392"三、按本招标文件规定提交的其它资料；10HYPERLINK\l"_Toc239170393"（一）项目管理有限公司项目管理部制度错误！未定义书签。HYPERLINK\l"_Toc239170394"（二）项目管理的任务10HYPERLINK\l"_Toc239170395"（三）项目结构分解（WBS）10HYPERLINK\l"_Toc239170396"（四）项目管理总进度控制计划10HYPERLINK\l"_Toc239170397"（五）项目管理辅助管理表格10第一部分投标文件一、投标书气象局：根据已收到的贵公司招标编号的招标文件，签字代表人（姓名和职务）被正式授权代表（投标单位名称），在此提交投标文件正本一份和副本三份：本签字人在此声明：1、本标书中对工程全过程的项目管理的取费费率为：2%；总投标报价为：万元；2、如果我们的标书被接受，我们将履行招标文件中规定的每一项要求，按期、按质、按量地完成任务；3、我们同意按招标文件的规定，本投标书的有效期为90天，在此期间内我方的投标有可能中标，我方将受此约束；4、我们同意提供招标文件中要求的所有资料，以及评标时可能要求与我们的标书有关的任何资料；5、我们认为你们有权决定中标者，认为最低价不一定中标；6、我们愿意遵守国家的有关规定和招标文件所有实质性要求；7、如果在规定的开标日期和时间后，在投标有效期内退出投标，我们的投标保证金不要求你们退还；8、有关这次投标的所有正式通讯应致：地址：电话号码：电挂号码：传真号码：邮政编码：开户名称：开户银行：银行帐号：授权代表签字：投标单位名称及公章：年月日二、法定代表人资格证明书或授权委托书授权委托书本授权委托书声明：我（姓名）系（投标单位名称）的法定代表人，现授权委托（单位名称）的（姓名）为我公司代理人，以本公司的名义参加（招标人）的的投标活动。代理人在开标、评标、合同谈判过程中所签署的一切文件和处理与之有关的一切事务，我均予以承认。代理人无转委权。特此委托。代理人：性别：年龄：身份证号码：单位：部门：职务：投标单位：（盖章）法定代表人：（签字、盖章）日期：29年月日三、唱标单投标单位名称（盖章）项目名称省**天气指挥中心心工程项目管管理投标报价项目管理取费费率率：投标总报价：工程程总造价暂定定万元的%，即万元保证工期时间及主主要措施：响响应竞争性谈谈判文件要求求，详见项目目管理规划大大纲保证质量等级及主主要措施：响响应竞争性谈谈判文件要求求，详见项目目管理规划大大纲投资控制主要措施施：响应竞争争性谈判文件件要求，详见见项目管理规规划大纲控制安全文明生产产的主要措施施：响应竞争争性谈判文件件要求，详见见项目管理规规划大纲本工程项目经理：：李致琪投标人现场确认签签字：投标单位名称：（盖章）授权代表：（签字盖章）2009年8月28日注：为方便唱标，投标单位应另准备三份《唱标单》单独装在一个信封内，按招标文件规定密封后，与投标文件同时递交。四、投标保证金在递交投标文件截止时间前已交至龙达工程造价咨询事务所有限公司。第二部分投标报价一、服务费报价表及费用分析根据竞争性谈判文件关于项目管理服务内容、项目建设情况的界定，综合考虑我单位经营实力以及关于本项目的人力、物力投入，我公司确定项目管理取费费率为%，即项目管理费为工程总造价暂定万元的%，即万元。详细分析见报价文件第五部分附件：二、合理化建议、优惠条件及承诺1、我公司完全响应竞争性文件的要求。2、合理化建议（1）建议在项目管理过程中，重视和加强项目管理预控工作，坚持“主动控制”为主，将管理工作想在前头，加强风险管理。（2）建议重视和加强项目在设计、招标等前期工作的管理，把好投资控制关、参建队伍实力选拔关，合同内容设置关，施工组织方案论证关，从源头上对项目建设目标进行管理。（3）建议在项目建设过程中，特别是对于各施工队伍加强比选奖励措施。通过比较，推广好的技术经验、管理模式；通过奖励，发动施工企业积极性和主动性，有利于工程质量的保证。（4）建议在项目管理过程中，坚持“组织管理”为核心，理顺组织架构、任务分工、工作流程和监督检查机制，实现建设团队目标一致，劲往一处使，整齐划一。3、优惠条件（1）项目工期延长时间在45日内的，对于延长的工期，我公司不再另行计取项目管理费。（2）项目管理服务期内，对于合同范围外增加的项目，其结算金额累计在100万元以内的，我公司将免费提供项目管理服务。累计超过100万元的，综合考虑新增项目规模、技术要求等，经双方协商确定。（3）如果我公司提出的合理化建议为项目带来效益，按照项目管理合同约定我公司将不收或少收奖励。（4）我方承诺将积极利用我公司的现有政府机关、财政金融、企事业单位等资源，完成气象局交待的项目管理服务范围以内及以外的力所能及的工作。4、承诺（1）我公司一旦中标，将服从省气象局安排，尽职尽责做好贵局分派的项目管理任务。（2）我公司承诺将按照投标文件，选派高水平的项目管理团队负责本项目的项目管理工作。（3）我公司承诺派驻工程一线的项目管理人员不会同时负责其他工程的项目管理工作。用于项目现场的设备按照投标文件承诺及时提供到现场并妥善保管、使用。（4）我公司承诺，在项目管理过程中，由于我项目管理部过失而造成的经济损失，我公司将按照合同约定承担相应的责任。（5）我公司承诺，在工程质量保修期内，将及时行使项目管理职能，做好保修期内工程质量的跟踪和维护管理。（6）我公司承诺，对于月统计报量、竣工结算审核的误差率均为正负3%，审核时间月统计报量为5日内完成，竣工结算为30日内完成。（7）我公司承诺，在项目后期将一如既往地做好竣工验收及保修工作。协助业主办理工程验收相关资料，及时处理项目保修工作。第三部分项目管理组织机构一、项目管理组织机构（一）项目管理组织结构图1、项目组织结构图及职责分工项目管理单位管理公司总部技术指导和监督小组项目管理单位管理公司总部技术指导和监督小组造价咨询单位监理单位各施工单位招标代理单位等材料设备供应单位等勘察设计单位甲方现场代表气象局建设领导小组（2）职责分工序号名称职责分工1气象局建设领导小小组负责建设管理重大大事项决策、审审批，进度款款拨付，设计计变更审批，合合法确定监理理及施工总承承包单位，重重大材料、设设备及分包、甩甩项工作审定定和参与竣工工验收，项目目管理工作监监督考核，工工程事故及纠纠纷处理决定定等重大事宜宜。2甲方现场代表对外代表建设领导导小组负责与与项目管理单单位进行工作作接洽，听取取项目管理单单位的工作汇汇报。对内负负责向建设领领导小组进行行工作汇报。包包括参加项目目管理例会，负负责将现场进进展情况向建建设领导小组组进行及时地地汇报，监督督检查现场项项目管理工作作等。3项目管理单位通过签订《项目管管理目标责任任书》，由省省气象局委托托授权，全权权负责项目建建设日常工作作的组织和管理理。服务内容容包括协助建建设手续办理理；项目的设计计阶段组织和和管理；设计优化组组织；设计、施工工、监理及材材料设备等招招标组织，施施工前准备、施施工过程组织织协调和管理理；竣工验收组组织和管理；；项目后评估估组织（包括结结算、决算等等）及保修阶段管管理等谈判文件和和合同约定的的所有内容。4管理公司总部技术术指导和监督督小组负责对项目管理部部建设管理工工作的技术支支持和指导；；阶段性或不不定时的对项项目管理部工工作进行检查查、指导；审核核项目管理过过程中的重大大技术、经济济成果；监督督项目管理部部的工作。5勘查设计单位在项目管理公司的的统一组织和和协调下，根根据合同约定定负责图纸设设计、技术交交底、设计变更、验验收与相关技技术指导等工工作。6造价咨询单位在项目管理公司的的统一组织和和协调下，根根据合同约定定负责进度款审审核，人、材材、机价格审审核，工程量量确认，参加加设计变更、签证办理等造价咨询工作。7监理单位在项目管理公司的的统一组织和和协调下，根根据合同约定定，按照建设设监理规范，负负责建设监理工作作。8各施工单位在项目管理公司的的统一组织和和协调下，根根据合同约定定，执行并完完成工程建设设工作。9招标代理单位在项目管理公司的的统一组织和和协调下，根根据合同约定定，执行并完完成招标代理理工作。10材料设备供应单位位在项目管理公司的的统一组织和和协调下，根根据合同约定定，执行并完完成材料、设设备供应工作作。2、项目管理部组织结构图、岗位职责及工作制度（1）项目管理部组织结构图项目经理项目经理现场管理组投资合同与采购管理组计划信息管理组技术管理组总部技术指导与监督小组前期及综合管理组（2）人员配置序号姓名学历专业职称职务资格证书拟在本项目任职1项目经理2项目副经理土建工程师3技术负责人设计管理4前期管理负责人5装饰工程师土建造价6设计管理安装造价7安装工程师8前期管理计划信息管理（3）岗位职责总部技术指导与监督小组岗位职责见项目组织结构图部分。项目经理职责1）受总经理委托，总体负责本项目的项目管理工作的全过程组织实施和对外协调；受总经理领导，并对其负责。2）贯彻执行国家及地方各建设行政主管部门颁布的法律、法规、规范、标准及强制性条文。3）负责项目管理部的组建和调整。确定人员分工和工作职责；制定项目管理部各项规章制度，并监督执行。4）遵守公司和项目管理制度，贯彻执行项目管理规划，按照项目管理合同要求组织开展项目管理工作，维护项目利益，实现项目目标。5）负责计划信息组的直接领导工作。6）负责第一次现场工作会议、项目管理例会和项目竣工验收等工作的组织实施。7）组织编写项目管理规划及工作计划，并监督执行；负责项目管理部的日常事务领导和管理工作。8）及时向总经理汇报项目管理工作，有义务接受其交办的其他工作。前期及综合管理组职责1）前期及综合管理组负责前期手续办理、项目对外协调和项目管理部后勤管理等工作，受项目经理领导，并对其负责。2）贯彻执行国家及地方各建设行政主管部门颁布的法律、法规、规范、标准及强制性条文。3）编制项目前期管理理部分和项目管管理部内部管管理制度，并并贯彻执行。4）协同其他各职能能组，做好后勤勤保证和人员员考勤、廉政政监督等工作。5）负责与公司总部部的联络和沟沟通，贯彻和和落实公司决决议、决定，及及时向公司总总部汇报项目目管理情况。6）及时向计划信息息组提供相关关信息。7）及时向项目经理理汇报工作，有有义务接受其其交办的其他他工作。技术管理组职责1）技术管理组负责责项目设计和和技术管理工工作，受项目目经理领导，并并对其负责。2）贯彻执行国家及及地方各建设设行政主管部部门颁布的法法律、法规、规规范、标准及及强制性条文文。3）编制项目管理规规划设计管理理部分，并贯贯彻执行。4）按照业主要求，组组织编制设计计任务书；组组织设计方案案评审。5）跟踪设计过程，控控制设计进度度，组织设计计优化。6）协同施工管理组组，及时向施施工管理组提提供设计信息息及技术管理理建议。7）负责与设计单位位的联络和沟沟通，组织施施工图会审、参参加技术交底底工作，并提提出意见和建建议。8）组织勘察、设计计单位参加地地基基础、主主体工程及关关键部位、关关键工序的验验收，并提出出意见和建议议。9）负责设计变更的的组织，参与与现场签证、索索赔事件的处处理。10）及时向计划信息息组提供相关关信息。11）及时向项目经理理汇报工作，有有义务接受其其交办的其他他工作。现场管理组职责1）现场管理组负责责现场管理工工作，受项目目经理领导，并并对其负责。2）贯彻执行国家及及地方各建设设行政主管部部门颁布的法法律、法规、规规范、标准及及强制性条文文。3）负责编制项目管管理规划进度度、质量、安安全文明管理部分分；编制进度度控制计划，并并控制其执行行；编制现场场管理工作计计划，并落实实执行。4）协同监理单位，进进行现场进度度、质量和安安全管理，审审查监理、施施工单位进度度、质量和安安全文明保证文件件。5）巡视项目现场，发发现问题及时时提出处理意意见和建议。6）组织甲供材料设设备的进场验验收，参与乙乙供材料设备备的进场验收收。7）负责质量和安全全事故的处理理，组织质量量和安全事故故评估会。8）参加设计变更和和现场工程计计量、审核确确认已完工程程量、审核现现场签证，提提出设计变更更和施工索赔赔处理意见。9）及时向计划信息息组提供相关关信息。10）及时向项目经理理汇报工作，有有义务接受其其交办的其他他工作。投资合同与采购管管理组职责1）投资合同管理组组负责投资控控制和合同管管理工作，受受项目经理领领导，并对其其负责。2）贯彻执行国家及及地方各建设设行政主管部部门颁布的法法律、法规、规规范、标准及及强制性条文文。3）负责编制项目管管理规划投资资控制部分；；提出阶段性性资金使用计计划，并控制制其执行；编编制投资控制制工作计划，并并落实执行。4）负责组织合同谈谈判，协助业业主签订合同同。5）负责项目招标、采采购等工作的的组织。6）跟踪控制合同的的履行，审核核工程款支付付证书；处理理工程变更、索索赔事项。7）跟踪施工现场工工作，负责现现场签证的审审核。8）负责审核竣工结结算，协助业业主方编制竣竣工决算。9）及时向计划信息息组提供相关关信息。10）及时向项目经理理汇报工作，有有义务接受其其交办的其他他工作。计划信息管理组职职责1）计划信息组负责责项目计划管管理和信息管管理工作，受受项目经理领领导，并对其其负责。2）贯彻执行国家及及地方各建设设行政主管部部门颁布的法法律、法规、规规范、标准及及强制性条文文。3）组织编写项目管管理规划；负负责编制项目目管理规划组组织、信息管管理部分，并并控制其执行行；编制计划划信息管理工工作计划，并并落实执行。4）负责计划的跟踪踪、监督、检检查、调整和和审批。5）组织编制项目管管理报告及工工作总结。6）协助项目经理组组织项目管理理会议，编写写项目管理会会议纪要。7）监督检查各参建建单位的信息息管理工作，保保证信息传递递的流畅、高高效和文档管管理的统一、规规范。8）负责竣工档案的的整理、检查查和移交。9）及时向项目经理理汇报工作，有有义务接受其其交办的其他他工作。（3）工作制度详见本谈判文件第第五部分———附件“三、按本招招标文件规定定提交的其它它资料”第一项二、派驻现场管理人员员资料及人员员进场计划名称按工程进度投入项项目管理人员员情况前期工作设计阶段招标阶段施工准备施工阶段收尾移交√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√三、拟投入本工程的设设备与设施序号名称型号规格数量制造国及产地用途备注1微机2打印机3照相机4投影仪5摄像机6笔记本电脑7车辆8回弹仪9经纬仪10水准仪11游标卡尺12检查靠尺四、项目经理及投标人人从事类似工工程项目管理理的经验、业业绩招标人工程名称项目经理结构类型建设规模开竣工日期合同价格(万元))质量等级第四部分项目管管理规划大纲纲一、公司管理、工工作承诺及技技术建议（一）公司管理1、公司安排分管副副总负责项目目管理部总体体工作的协调调和对外协调调工作。2、项目管理以周报报的形式，每每周汇报项目目进展。项目目经理和技术术负责人及相相关人员每周周准时参加公公司总部办公会议。就相关关问题汇总解解决。3、公司总部实行抽抽查、定期检检查、综合评评比制度，对对公司各项目目部的日常管管理、档案管管理、阶段工工程进展、业业务业绩等方方面进行督察察和指导。4、公司针对本项目设设技术监督和和支持小组，对项目过程产生的重大技术资料、决策以及产生的重大技术问题提供咨询和建议。5、公司严格对项目管管理人员在工工作技能、服服务效率和廉廉政方面进行行严格考核、管管理，保证人人员的高素质质、高效率、高高技能。6、公司总部将及时关关注业主的重重大决议和相相关举动，且且采取措施保保证项目管理理部的贯彻执执行。（二）承诺（1）我公司一旦中标标，将服省气气象局安排，尽尽职尽责做好好贵局分派的的项目管理任任务。（2）我公司承诺将按按照投标文件件，选派高水水平的项目管管理团队负责责本项目的项项目管理工作作。（3）我公司承诺派驻驻工程一线的的项目管理人人员不会同时时负责其他工工程的项目管管理工作。用用于项目现场场的设备按照照投标文件承承诺及时提供供到现场并妥妥善保管、使使用。（4）我公司承诺，在在项目管理过过程中，由于于我项目管理理部过失而造造成的经济损损失，我公司司将按照合同同约定承担相相应的责任。（5）我公司承诺，在在工程质量保保修期内，将将及时行使项项目管理职能能，做好保修修期内工程质质量的跟踪和和维护管理。（6）我公司承诺，对对于月统计报报量、竣工结结算审核的误误差率均为正正负3%，审核时间间月统计报量量为5日内完成，竣竣工结算为30日内完成。（7）我公司承诺，在在项目后期将将一如既往地地做好竣工验验收及保修工工作。协助业业主办理工程程验收相关资资料，及时处处理项目保修修工作。（三）技术建议书1、控制重点主要在在关键节点（监监理、施工招招标，许可办办理，开工时时间，主体完完工，雨季规规避，竣工验验收等）的控控制把握上，从从总体上保证证工程进度。2、通过项目管理第第一次会议，在在充分了解项项目概况和业业主需求的基基础上，制定定有针对性地地、切实可行行的控制性进进度计划，作作为现场管理理、工作安排排实施的依据据。总控性进进度计划尤为为重要，公司司将整合最佳佳的资源（包包括顾问组、公公司总工等）进进行编排。3、加强预控管理，防防范风险4、对本工程项目技技术控制的要要点（1）前期重点控制设设计方案的招招标工作，为为求所选方案案最大限度的的满足业主的的使用要求，使使性价比最高高。（2）充分利用公司外外围技术优势势，使前期项项目手续办理理尽快完成。（3）合理制定项目总总进度计划，做做好整个工程程项目的网络络控制计划，及及时进行进度度偏差分析，尽尽早采取纠偏偏措施。（4）制定切实可行的的施工招标文文件，选择知知名度高，企企业内部管理理水平高，制制度完善，注注重品牌的施施工企业。（5）积极协调好各专专业分包队伍伍之间的关系系，避免各专专业，各分包包单位的相互互影响。（6）严格合同管理，避避免出现不合合理的索赔现现象。（7）重点审查施工组组织设计和施施工方案，并并进行技术经经济分析合理理开支施工措措施费，并按按合理工期组组织施工，对对重大的设计计变更提出经经济分析。（8）及时对现场完成成的工作量进进行计量复合合，并按合同同规定的方式式进行验收计计价。（9）在施工招标、施施工合同中，择择优选择质优优价廉的主要要材料和设备备，确保工程程质量。（10）严格工程质量验验收关，对达达不到要求的的工序，不予予验收，不准准进入下一道道工序。（四）廉政管理1、严格执行建设项项目工作程序序，确保工程质质量，做好相关工工作，不准擅自简简化、改变建设程程序，超越权限。严禁弄虚作作假，欺上瞒下。严严禁收受贿赂赂、宴请、送送礼、娱乐等等违反执业道道德和工作原原则。2、遵循公开、公平、公公正和诚实、协协作、共赢的的原则。不准利用职职权之便向参参建单位提出出非法和不合合理要求。如如承包单位介绍绍、指定分包包单位或者推推荐候选人等等。3、严格按照批准的的设计和签订订的合同要求求，组织工程施施工。严禁与工工程勘察、设计、监监理、施工单单位串通，损害建设单位位利益；不准利用质质量等级评定定、工程竣工工验收、工程程决算审批、工工程遗留处理理等环节谋取取私利。4、建立项目实施管理理目标，明确项目经理理、技术负责责人及现场管管理人员的职职责。5、工程管理人员要恪恪守“守法、诚信信、公正、科科学”的职业道德德，进行工程管理，发现工程中中的一切问题题，必须按规定定要求有关单单位和个人及及时纠正，不不得利用职权权徇私舞弊或弄弄虚作假谋取私利。6、加强建设资金的的管理，确保其安全全和有效使用用。不准弄虚虚作假列支成成本费用，铺张浪费，超标接待；不准以资金金支付为手段段谋取私利；；不准不按设设计、标准和规定定支付工程款款；不准变相侵占、贪贪污、截留进进度款项。7、不准弄虚作假，对对未进行验收收工程，出具具工程己验收收手续，以及及对不合格工工程出具质量量合格签证手手续，以权谋谋私。8、不准在质量管理工工作中扯皮，特别是推诿责任。9、不准利用职权，在在签订审核工工程量上弄虚虚作假，谋取取私利。10、不准利用职权向工工程承包单位位推销或指定定使用材料、设设备。严格把把好材料、设设备质量关，不准以权谋谋私。11、不准接受有有关业务单位位的宴请、贿贿赂,不准以赌博博形式变相接接受业务单位位贿赂，不准准报销应由个个人支付的各各种费用，不不准接受有关关业务单位消消费性活动。12、不准利用职权或工工作之便要挟挟，刁难业务务单位，或在在有业务关系系的施工单位位中兼职谋私私利。不准从从事有偿中介介活动，或以以其它形式向向施工单位索索取报酬、回回报、补贴。13、不准利用工作之便便，向承包商商推荐分包单单位和物资设设备，为个人人谋取私利。不不准为承包商商因工程质量量问题受处理理而说情，打打招呼。14、公司总部负责对对项目管理部的廉政监督并并接受检举。项目管理部负责对其他参建单位的廉政监督并接受检举。查处工程建设过程中的违规违纪和腐败行为，凡违反工程建设廉政制度的有关人员，应按有关规定予以处理，构成犯罪的移送司法机关追究刑事责任。15、公司每半年召开一一次工程建设设廉政例会，邀邀请建设单位位领导及工程程有关负责人人员参加，对阶段性的的工程廉政建建设情况进行行汇报检查。16、自觉接受受社会和舆论论的监督，完完善举报制度度，设立局举举报信箱:二、项目概述及项目目管理的任务务（一）项目概述项目名称：省***天气指挥中中心工程工程地点：资金来源：建筑面积：项目结构：详见本本谈判文件第第五部分——附件“三、按本招招标文件规定定提交的其它它资料”第三项。质量要求：合格安全文明管理要求求：创建文明明标化工地（二）项目管理的任务务根据竞争性谈判文文件相关要求求，对项目管管理的任务进进行了细化。详见本谈判文件第第五部分——附件“三、按本招招标文件规定定提交的其它它资料”第二项（三）项目结构分解（WBS）详见本谈判文件第第五部分——附件“三、按本招招标文件规定定提交的其它它资料”第三项三、项目管理工作的的指导思想和和管理目标；；（一）指导思想（1）合法、规范、专专业、科学且切实可可行的管理模模式（2）诚信、协作、共共赢、公正、敬敬业的工作方方式（3）高效、务实、廉廉洁的项目管管理团队（二）项目管理理目标（1）严格执行国家及地地方有关法律律法规规定，按按照项目管理理合同要求，实实现质量、进进度、成本、安安全等目标；；（2）立足本职工作，做做好预控、总总控，全力为为项目建设增增值；（3）积极主动、合作作共赢，调动动参建各方积积极性，实现现多方共赢。（三）管理依据1、现行国家及地方方法律法规、规规范标准等。详详见下述第“（四）”条。2、本项目的可行性性研究报告、立立项文件、规规划及设计文文件、项目前前期的概预算算、清单资料料、设计图纸纸等。3、项目管理、监理理、造价咨询询、招标代理理、施工、材材料设备采购购等合同、协协议。4、经建设领导小组组批准执行的的进度计划、资资金控制计划划等决议、决决定。5、项目管理实施细细则、监理规规范、施工组组织设计等规规范参建单位位的文件、资资料。（四）管理措施通过组织、管理、经经济和技术措措施，实现项项目科学、健健康、有序的的进行，努力力实现项目建建设目标。（五）管理实施过程中应应用标准、规规范和法律文文件1、法律依据（1）《中华人民共和和国建筑法》；；（2）《中华人民共和和国合同法》（3）《中华人民共和和国招标投标标法》（4）《建设工程质量量管理条例》；；（5）《建设工程安全全生产管理条条例》；（6）《职业健康安全全管理体系》GB/T228000；（7）《环境管理体系系要求及使用用指南》GB/T224000；（8）《中华人民共和国国环境噪声污污染防治法》（9）《中华人民共和国国环境保护法法》（10）《中华人民民共和国招标标投标法》（11）《建设工程程勘察设计管管理条例》（12）《工程建设设施工招标投投标管理办法法》（13）《房屋建筑筑和市政基础础设施工程施施工图设计文文件审查管理理办法》（14）《生产安全全事故报告和和调查处理条条例》（15）《建设工程程安全生产管管理条例》（16）《安全生产许可证证条例》（17）《建设工程程安全生产管管理条例》（18）《建设部关关于进一步加加强工程招标标投标管理的的规定》（19）《工程设计计招标投标暂暂行办法》（20）《国家重大大建设项目招招标投标监督督暂行办法》（21）《工程建设设项目施工招招标投标办法法》（22）《省实施《中中华人民共和和国招标投标标法》办法（23）《省建筑安安全生产管理理规定》（24）《省新型墙墙体材料发展展应用与建筑筑节能管理规规定》（25）《省测绘管管理条例》（25）《省无障碍碍设施建设管管理办法》（27）《省建筑安安全生产管理理规定》（28）《济南市预预拌砂浆质量量管理规定》（29）《济南市建建筑工程竣工工结算备案管管理办法》（30）《关于进一一步规范建设设工程招标代代理市场秩序序的通知》（31）《关于进一一步加强我市市建设工程施施工图审查监监督管理的通通知（试行）（32）《城市房屋拆迁迁工作规程》（33）《中华人民共和和国土地管理理法》（34）《城市公有房屋屋管理规定》（35）《国家城市房屋屋拆迁管理条条例》（36）《中华人民共和和国国家赔偿偿法》（37）《城市房屋拆迁迁行政裁决工工作规程》（38）《省城市房屋拆拆迁管理条例例》（39）《济南市城市房房屋拆迁管理理办法》（40）《建筑拆除除工程安全技技术规范》JGJ147－2004（41）《济南市建建筑工程安全全防护、文明明施工措施费费用管理规定定》（42）《济南市建建设工程工程程施工工程量量清单招标投投标暂行规定定》（43）《济南市建建筑工程劳务务分包管理暂暂行规定》（44）《济南市建建筑工程安全全施工费提取取及使用管理理规定》等现行国家及地方方法律法规等等。2、规范标准《建设工程项目管管理规范》（GB/T503266-20066）；《建设工程监理规规范》（GB503319-20000）等等。《建筑工程施工质质量验收统一一标准》（GB503300-20001）；《民用建筑设计通通则》（GB503352-20005）《建设工程文件归归档整理规范范》（GB/T550328－2001）；《建筑地基与基础础工程施工质质量验收规范范》（GB502202-20002）；《地下防水工程质质量验收规范范》（GB502208-20002）；《混凝土结构工程程施工质量验验收规范》（GB502204-20002）；《混凝土质量控制制标准》（GB501164-922）；《钢筋机械连接通通用技术规范范》（JGJ-996）；《钢筋焊接及验收收规范》（JGJ188-96）；《建筑地面工程施施工质量验收收规范》（GB502209-20002）；《屋面工程质量验验收规范》（GB502205-20001）；《砌体工程施工质质量验收规范范》（GB502207-20002）《建筑电气工程施施工质量验收收规范》（GB503303-20002）；《建筑装饰工程质质量验收规范范》（GB502210-20001）；《建筑工程冬季施施工规程》（JGJ1004-97）；《建筑给水排水及及采暖工程质质量施工验收收规范》（GB502242-20002）《城市供热管网工工程施工及验验收规范》（CJJ288-04）；《城市供热管网工工程质量检验验评定标准》（CJJ38-90）；《城市直埋供热管管道工程技术术规定》（CJJ811-98）；《城市热力管网设设计规范》（CJJ344-20022）；《建筑防雷设计规规范》（GB500057-944.20000）《设备及管道保温温技术通则》（GB4272-92）；《混凝土结构设计计规范》（GB500010-20002）；《建筑结构可靠度度统一标准》（GB50068-2001）；《简明建筑结构设设计手册》。《园林绿化管理规规范》《房屋拆迁工程施施工安全管理理条例》《建筑拆除工程安安全技术规范范》《房屋拆迁施工现现场防治扬尘尘污染管理规规定》四、项目拆迁阶段段组织协调的的工作内容及及管理措施；；由于本项目在自有有土地上对自自有资产进行行建设，不会会涉及拆迁补补偿、安置等等因素，主要要管理点在拆拆迁、拆除过过程中的安全全管理。（一）管理依据“安全第一，预防为为主”组织科学、技术安安全、做好控控制与防护现行国家、地方法法律法规、标标准和规范（二）实施细则（1）施工单位资格及手手续检查：有拆迁、拆拆除经验，并并城市房屋拆拆迁、拆除资资质。有相关关的审批手续续。做好到建建设行政主管管部门或其他他有关部门备备案的手续（拆拆除工程施工工15日前，内容容包括施工单单位资质等证证明、拟拆除除建筑物、构构筑物及可能能危及毗邻建建筑的说明、拆拆除施工组织织方案，以及及堆放、清除除废弃物的措措施等）。（2）检查施工单位的拆拆迁、拆除的的组织方案、技技术方案、安安全文明管理理方案齐备。为保证拆除施工的的顺利进行和和有效控制，拆拆除施工单位位必须编制拆拆除施工方案案，拆除施工工方案应包括括以下内容：：被拆房屋概况；被拆房屋平、立面面图及周边环环境示意图；；拆除程序、方法、要要求和时间；；安全保障体系、安安全防范和应应急措施（防防止墙体突然然倒塌的稳定定措施、事故故抢险和救援援措施等）；；文明施工措施（包包括：围栏、周周围环境保护护、废旧材料料清运等措施施）；施工现场人员汇总总表（姓名、性性别、年龄、文文化程度、工工种、本岗位位工龄、岗位位证书号）；；设备机具汇总表（设设备机具名称称、规格型号号、使用年限限、生产单位位）；各类设备操作规程程（使用吊放放工具或起重重设备须符合合“十不吊”规定）；方案审批表等。新工人、换岗工人人必须经培训训合格后才能能上岗，特种种作业人员、机机械操作人员员等必须持证证才能上岗。在在拆房施工前前，必须层层层进行安全技技术和文明施施工交底，交交底人和被交交底人须分别别签字。施工工现场负责人人须对现场作作业人员进行行班前教育，并并由施工现场场安全员记录录教育内容、人人员和拆房施施工日记。拆房施工时，施工工单位必须明明确负责人在在现场指挥，督督促作业人员员严格按方案案规定施工。施施工现场的所所有作业人员员必须戴好安安全帽，禁止止穿汗背心、短短裤、拖鞋，严严禁酒后上岗岗作业。高处处作业不得任任意向下抛掷掷拆除的物料料，禁止用人人力推倒方法法进行拆除施施工。使用吊吊放工具或起起重设备，要要有专人指挥挥，机操、指指挥和司哨人人员必须严格格遵守操作规规程，不允许许超载、斜吊吊，严禁违章章指挥和违章章作业。拆除下来的废旧材材料应及时清清运出场，严严禁在施工现现场焚烧废物物。运输过程程中严禁发生生抛、洒、滴滴、漏等污染染环境的行为为。（3）做好拆迁、拆除除前的准备工工作，包括现现场清理、机机械设备检测测、人员资格格检验等。（4）拆除施工作业全全过程中，必必须严格监控控如下：坚持从上至下逐层层拆除，严禁禁立体交叉同同时拆除。在在无特殊情况况和需要时，均均不宜采用推推（拉）的拆拆除方法；坚持先拆板次梁梁主梁，严禁禁顺序颠倒；；坚持慎重过细地拆拆除以上部墙墙体为压重悬悬臂部件（构构件）和各类类架空、竖向向构件、管件件；坚持独立柱、墙、附附墙柱的拆除除，应从上至至下基本同步步进行和应在在楼板、楼梯梯转角平台的的结构上立设设稳妥的作业业平台架后才才可进行作业业，必须严格格禁止拆除作作业人员直接接站立在柱、墙墙截面和梁上上的作业，尤尤其在拆除外外围柱墙，梁梁时更应特别别注意落实好好作业的安全全防护；坚持拆除梁和楼梯梯板时，必须须从中间往两两端基本对称称进行，绝不不允许先拆两两面端或一端端后而让梁和和楼梯板下坠坠；对凡是跨跨度和荷重较较大的梁、楼楼梯板的拆除除，还应视情情况研究是否否应落实加设设预支护措施施。在转角楼楼梯板的上节节未拆除前，绝绝不允许出现现对楼梯梁有有破坏性的损损伤；上层楼楼梯未拆除前前，绝不允许许进入下节楼楼梯板的拆除除；在楼梯板板未拆除前，绝绝不允许进入入下层和其以以下楼梯的拆拆除；坚持在每拆一层板板、梁和其下下的柱、墙时时，都能实现现有下部楼板板梁或其钢筋筋骨架网作临临时可靠的水水平防护，绝绝不允许出现现从上到下先先拆除平面板板件而又割除除了水平钢筋筋的危险做法法；坚持各层的落渣口口（可以多个个）位置（可可考虑充分利利用电梯井口口、管道井口口、垃圾道口口）都应选取取在非人员上上下和水平行行走的通道位位置上，并应应落实防护措措施；对拆下下的板面上的的余渣物料，要要做到及时逐逐层下置到底底层并清理，以以避免出现结结构袭断的危危险；坚持检查落实拆除除施工全过程程中对周围环环境的安全保保护和文明拆拆除的措施，实实现拆除施工工单位对作业业安全负责和和业主单位安安全监控管理理双控制。外外人和无关人人员不得进入入拆区的警戒戒范围，在被被拆工程内和和可能波及的的危险区域内内不得有人员员居住和歇息息；自始至终坚持管好好用电用火、用用电机具的安安全，非持证证电工不得从从事装拆生产产用电和生活活用电；所有拆除人员和驻驻场管理人员员必须落实使使用安全帽、安安全带、口罩罩、防尘眼镜镜、工作鞋、手手套等劳动安安全防护用品品，不准赤脚脚、光膀进行行作业。五、项目的前期准备备工作内容和和策划方案；；（一）管理实施过过程中应用标标准、规范和和法律文件《中华人民共和国国环境噪声污污染防治法》《中华人民共和国国环境保护法法》《中华人民共和国国担保法》《中华人民共和国国建筑法》《中华人民共和国国合同法》《中华人民共和国国招标投标法法》《建设工程勘察设计计管理条例》《建筑安装工程承包包合同条例》《工程建设施工招标标投标管理办办法》《建筑工程施工许可可管理办法》《房屋建筑和市政政基础设施工工程施工图设设计文件审查查管理办法》《建设工程设备招招标投标管理理试行办法》《工程设计招标投投标暂行办法法》《工程建设项目施施工招标投标标办法》《工程建设项目招招标投标活动动投诉处理办办法》《省实施《中华人人民共和国招招标投标法》办办法《济南市建设工程程工程施工工工程量清单招招标投标暂行行规定》《济南市建筑工程程劳务分包管管理暂行规定定》《关于调整建筑安安装等工程人人工单价的通通知》（二）实施细则1、前期手续办理科学、规范、高效效的手续办理理是保证项目目顺利开工的的前提条件。必必须积极协调调，充分准备备，将工作做做到前头。工工作要点如下下：利用和发挥我公司司的资源优势势，积极协助助做好与各行行政部门之间间的协调工作作。对于关键节点如建建设工程规划划许可证办理理、进场招标标、施工许可可办理等，一一是尽量压缩缩工作时间，二二是争取后续续工作同步开开展，通过穿穿插进行，节节省工期，提提高工作效率率。手续办理坚持“合合法、细心、高高效”的原则，事事前做好问询询，资料准备备齐全，工作作穿插进行，避避免和减少返返工，提高工工作效率。原则性的涉及环保保、安全和质质量的工作和和要求，必须须坚决执行。如如环评手续办办理、渣土等等环卫手续办办理、图纸联联审手续办理理、消防审查查手续办理、质质检安检手续续办理等。前期手续办理明细细表前期手续明细表编码行政部门名称办理手续1项目审批部门（发发改委或主管管部门）《项目建议书》、《可可行性研究报报告》审批2市建委《建设工程施工许许可证》、《建建设工程施工工合同》审批批或备案、《施施工图设计文文件审查》、质质检安检手续续、招标备案案3市规划局《建设用地规划定定点通知书》、《规规划设计条件件审查通知单单》、《建设设用地规划许许可证》、《建建设工程规划划许可证》、《建建设工程规划划验收合格证证》的办理4市国土资源局《建设用地通知书书》、《土地地使用权证》办办理5市卫生局劳动安全卫生设计计审查、办理理6市消防局消防设计审批、消消防见审、验验收等办理7市人防办人防费及人防手续续办理8市环境保护局《环境影响报告》审审批9市煤气公司供煤气设计及施工工10市市政公司道路及排水协调。综合配套审核11市自来水公司供水协调12市供电公司外线供电方式协调调及设计审批批13市城建基金办综合配套费建设工工程规费、收收费、基金办理14市安监站安全施工监督、“安全许可证”的办理15审计部门《开工前审计》16市统计局工程进度统计报表表受理17市园林局绿化规划审批18市公安局治安及暂住户口办办理19市环卫局渣土等环卫手续前期手续办理流程程：1）项目确立阶段办办理流程发改委或主管部门（进行要件审查）发改委或主管部门（进行要件审查）不合格合格发改委或主管部门受理出具受理证明发改委或主管部门一次性告知项目建设单位发改委或主管部门初审符合政策不符合政策出具不予批准决定出具联络函，发相关部门窗口涉及的其他部门出具审查意见规划局规划选址意见土地局土地预审意见环保局环评初审意见发改委或主管部门部门意见不需审批小组研究提报审批小组研究需审批小组研究不需咨询评估或征求公众意见出具项目批复、核准文件或备案证明组织咨询评估或征求公众意见需咨询评估或征求公众意见根据评估意见修改完善资料通过不通过出具不予批准通知根据审批小组意见完善资料资料准备与申请用地手续市国土局窗口市规划局窗口资料准备与申请用地手续市国土局窗口市规划局窗口1申办用地规划许可2办理建设工程规划设计要求不涉及新征地涉及新征地办理土地权属变更、用地性质变更或土地出让手续完成勘测地界、权属调查、指界签章、规划调整、耕地占补平衡、拟制建设用地说明书、建设用地开发建设方案、征地方案报市政府审核后转省政府核发建设用地规划许可核发建设工程规划设计要求通知书项目单位组织编制规划设计及建设工程设计方案市规划局核发建设工程规划设计审查核准意见书（详细规划）和建设工程设计审查核准意见书（建筑设计）项目单位组织编制施工图设计市施工图联审办组织施工图联合审查，出具审查通过文件缴纳城市综合配套和人防工程易地建设费市规划局核发建设工程规划许可证组织施工监理招标市建委核发建筑工程施工许可2、工程招标阶段管理理预控招标质量。是是坚持和落实实项目预控管管理，保证工工作质量的前前提。要点包包括：设计招标坚持概算算控制为核心心。设计招标标方案设计和施施工图设计招招标应坚持技术与与经济相结合合的原则，招招标过程加强强经济指标的评评价分量。监理招标将总监答答辩、监理企企业人员配置置情况（个人人能力及业绩绩、专业搭配配等）和监理理规划大纲技技术可行性（针针对性、管理理深度等）作作为评价的主主要依据。把把好监理招标标质量关。造价咨询企业招标标将技术负责责人答辩、人人员配置情况况（个人能力力及业绩等）和和操作规程可行行性（针对性性、管理深度度、可行性等）作作为评价的主主要依据。把把好招标质量量关。材料、设备供应单单位重点加强强对供应商资资金实力、供供货能力以及及供货方式、付付款方式等工工作的控制。通过完善评分细则则选定一家诚诚信度高、综综合实力强的的施工企业；；严审工程量清单，确确保工程量计计算的精确性性，不漏项；；对暂定价格的材料料，通过市场场询价和现场场考察，确定定性价比合理理的材料；严把合同关。分析析设定合理的的合同条款，及及时签订合同同。招投标与评标工作作流程（本流流程为进场交交易流程，不不进场交易流流程参照本流流程，简化进进行）明确各专业技术要求明确各专业技术要求招标工作小组汇总、提出商务、技术要求书招标委托任务书编写招标文件，拟定评标标准各相关组审核招标文件否接受投标组织成立评标委员会开标选定中标侯选人发中标通知书组织评标会议评标定标答疑汇总表招标公告发放招书组织审查合格投标单位进行现场勘察组织招标答疑招标工作小组审查确定答疑内容发放答疑书符合要求是报市招标办审批、备案项目施工招标及甲甲定乙供材料料采购模式建建议根据本项目特点及及关于项目结结构的分析，建建议项目施工工招标按以下下方式进行项目招标计划序号项目名称招标方式备注1施工总承包公开一般为监理、造价价咨询等招标标确定后2甩项部分电梯公开招标设计阶段3土石方询价开工前4精装修公开招标主体完工前5幕墙、钢结构公开招标主体完工前6消防公开招标开工前7智能化公开招标开工前8空调系统公开招标开工前9室外工程公开招标外墙装饰完20天天前10门窗公开招标主体完工前11变配电系统询价开工前12专用地面施工公开招标主体完工前13档案及气象专业工工程公开招标主体施工前14甲定乙供材料钢材询价分批进行15瓷砖竞争性谈判主体完工前一个月月16商品混凝土竞争性谈判开工前17外墙保温材料竞争性谈判主体完工前18卫生洁具竞争性谈判主体完工前19灯具开关插座竞争性谈判主体完工前20给排水管材竞争性谈判主体完工前21电线电缆竞争性谈判主体完工前说明及建议（1）本项目划分的依依据为：以专业为划分依据据，利用和发发挥各类施工工企业专业优优势；力求管理、协调简简约化。（2）鉴于本工程的重重要性，建议议选择一家实实力雄厚、信信誉良好的施施工总承包单单位；建议将将钢结构和装装饰装修二次次设计方案纳纳入其施工招标评评标内容。（3）为控制投资，对对于用量大、投投资比重大的的材料，不论论甲供还是乙乙供，都须在在招标书中规规定采用招标标方式或比较较公开、公正正的方式采购购。3、开工前准备与落落实确保进场快、部署署快、开工快快；突出重点点，永久与临临时相结合，合合理布置，优优化施工方案案，为工程的的顺利开展创创造条件。重点是做好现场组组织和落实。主要包括：编制完成项目管理理实施细则，将将组织结构、进进度计划、现现场管理规定定、会议制度度等报业主审审批，作为施施工过程项目目管理的依据据检查监理单位人员员、办公用具具、测量定位位仪器等进场场情况，保证证其管理到位位。审核确定定其监理实施施细则，作为为施工过程监监理管理的依依据。检查审核施工单位位施工组织设设计，批准执执行作为施工工过程施工的的依据。施工所需的水、电电、电讯线路路等必备条件件现场总平面部署和和安排解决场外、场地内内道通畅协调提供施工场地地的工程地质质和地下管线线等资料协调提供水准点和和坐标控制点点工程建设手续准备备必要的工程程资料安全文明组织措施施落实组织召开第一次工工地例会在项目经理和技术术负责人主持持下，认真熟熟悉图纸、设设计说明，准准备图纸会审审和设计技术术交底编制单项工程项目目管理实施细细则，对土方方和基础工程程的关键工序序进行细致研研究编制和审核设备、周周材，材料、半半成品的供应应和加工计划划绘制和调整现场总总平面布局图图组织监理单位检查查施工单位现现场各种临时时设施的搭设设和工程定位放放线布桩等工工作，为工程程开工创造必必备的条件。项目管理班子组建建到位，以满满足本工程各各施工管理点点的需要。检查施工单位材料料、人员、设设备机械进场场、工地实验验室准备情况况，做好进场材材料、设备的的检查、检验验工作。现场安全、文明施施工、环境保保护等制度、设设施及措施落落实检查。六、勘察设计阶段的工工作内容和管管理措施；（一）实施细则设计阶段项目管理理工作的实施施包括在设计任务书书编制、勘察察设计单位招招标、勘察设设计过程中对项目目进行的“三控两管一一协调”，即质量控控制、进度控控制、投资控控制、合同管管理、信息管管理和组织协协调等工作。1、设计阶段质量控控制对项目使用功能和和建设标准的的要求：1.1方案设计既既要满足功能能和外观的要求求，又要合理理节约土地和和建设投资；；1.2工程平面布布置要紧凑，空空间处理恰当当，与邻近建建筑关系协调调，并符合工工艺和使用要要求；1.3设备选型、系系统布置要经经济合理、安安全可靠，且且管线布置紧紧凑，节约能能源；1.4结构选型、构构筑物布置、地地基处理要经经济合理，构构造要安全可可靠，传力系系统要明确简简洁；1.5环境保护措措施、废物处理、能能源利用要符符合国家和地地方各级的规规定指标。1.6结构和设设备工艺设计计合理，适用。体现人人性化、现代代化和项目本本身功能特点点。对设计质量与图纸纸深度要求：：1.7符合国家现行的政政策法规及各各专业设计规范范和标准要求求；1.8掌握标准恰当、布布局合理，面面积、投资、规规模控制在批批准的设计任任务书范围内内；1.9设计文件基础资料料准确，计算算结果准确无无误，技术数数据可靠，文文件、图纸清清晰完整，各各专业图纸间间无矛盾和“错、漏、碰碰、缺”现象；1.10符合本地区的的社会情况和和自然条件，体体现建设单位位要求；1.11设计应采用成成熟的技术，在在此基础上尽尽量推广和使使用“四新”技术；1.12满足安全操作作、安全使用用的要求；1.13方案设计应具具备初步设计计展开的条件件；1.14初步设计应满满足主要设备备定货及施工工图设计的要要求；1.15施工图设计要要满足施工的的要求。质量控制措施1.16做好设计计任务书，不不千篇一律，不流于形式。集合专家力量要体现针对性，有深度，有要求，全面、系统。1.17把好设计合同同关，通过制制定缜密的合合同内容，体体现设计要求求和设计意图图；1.18把好设计基础础关，在设计计开始阶段，协协助业主向设设计单位提出出设计基础资资料，并对设设计基础资料料的全面性、正确确性和合理性性进行检查，以以控制设计要要求；1.19把好设计标准准关；对设计计的依据、数数据进行认真真复核，避免免图联审时出现反复复，避免施工过过程中出现技技术变更等影影响工期。1.20把好设计优化化评审关，对对设计质量进进行跟踪控制制，及时发现现问题，加以以修正；聘请请有丰富经验验和权威的设设计、造价、功功能等方面的的专家进行综合合评审。1.21把好设计方案案关，组织设设计方案评选选，优选设计计方案；1.22把好设计协调调关，协调好好业主与设计计单位之间的的关系及时将将业主的设计计意图反映给给设计单位，同同时将方案设计中遇遇到的问题反反映给业主，以以使设计达到到业主的要求求；1.23协调好各专业业设计之间的的协作关系，解解决专业与专专业之间的设设计连接，使使设计工作平平行推进，保保证设计产品品综合性能最最优化。2、设计阶段进度控控制设计进度计划的控控制体系：在确定设计进度时时，应按照进进度控制部的的统筹计划，满满足工程建设设的要求。在总体设计和初步步设计阶段，项目管理公司对设计进行全面跟踪、审查；在施工图设计阶段，以项目管理公司为主，对设计进度进行检查和跟踪，以保证设计进度与施工进度要求相统一。设计阶段进度控制制措施：2.1利用合同措措施控制设计计进度。在拟拟订合同阶段段，协助业主主起草合同文文本，检查合合同中有关设设计进度的条条件和条款，明明确设计单位位对设计进度度的责任及相相应的经济奖奖罚条款；2.2在合同管理理阶段，严格格按合同条款款进行检查和和考核，及时时纠正合同执执行中的偏差差。做好督促促。2.3利用组织措措施控制设计计进度。积极极作好设计的的组织协调工工作，协调好好方案设计与施工图图设计的关系系。在需要时时，组织设计计单位开展现现场设计，以以保证设计交交付的时间。2.4利用技术措措施控制设计计的进度。在在设计方案阶阶段，对设计计方案进行审审查，审查设设计方案的科科学性、合理理性、经济性性和完整性。在在初步设计阶阶段，注重对对设计深度进进行审查，以以利于施工图图设计的开展展。2.5利用经济措措施控制设计计进度。控制制设计的中间间支付和最终终支付，使进进度交付与实实际完成工作作量对应；2.6按进度签证证及时支付费费用，使设计计单位有足够够资金开展工工作；2.7严格按合同同中的经济奖奖罚条款进行行检查，对不不按计划完成成任务者，分分清责任，提提出处罚建议议，对影响工工程建设进度度者，根据合合同进行索赔赔。2.8畅通设计进进度的信息渠渠道，与业主主及设计单位位保持良好联联系。除按月月编报月报表表外，在平时时加强与业主主的联系，及及时了解业主主对设计要求求和修改意见见，并将意见见迅速传递给给设计单位。3、设计阶段投资控制制3.1技术经济分分析：设计阶阶段的投资控控制工作就是是通过对项目目的设计内容容、设计标准准的检查来确确定相应的项项目投资控制制计划。设计阶段技术经济济分析体系图图：分析、论证其正确、完整性可行性研究投资估算分析、论证其正确、完整性可行性研究投资估算方案设计投资估算初步设计概算方案设计投资估算初步设计概算设计概算是分析比较分析比较是设计概算分析比较分析比较否否原因分析原因分析原因分析原因分析采取措施或调整投资估算纠正措施或调整投资估算采取措施或调整投资估算纠正措施或调整投资估算审查报告审查报告审查报告审查报告在对总体设计投资资估算进行分分析、检查的的基础上，与与可行性研究究投资估算相相比较，当两两个文件的估估算不一致时时，应进行原原因分析：设计内容的增、减减或设计规模模变化；设计标准的变化；；市场涨价的原因或或使用的标准准不正确；国家、地方政府的的政策变化；；其他方面的原因。在初步设计完成后后，对初步设设计及设计概概算进行审查查，首先审查查初步设计的的内容，设计计的条件、设设计标准等；；审查与设计计内容相对应应的初步设计计概算，对其其编制依据、计计算项目、选选用价格水平平等方面进行行审查，使设设计概算能正正确反映初步步设计的价格格水平。将设设计概算与批批准的总体设设计估算相比比较，检查其其是否相符。当当估算与概算算不一致，进进行原因分析析，并采取相相应的措施如如下：削减设计内容；降低设计标准；调整总体设计估算算值。批准的初步设计概概算就是整个个工程建设投投资控制的依依据，在进行行施工图设计计时，必须按按批准的初步步设计内容和和概算进行检检查和控制。3.2限额设计方方案：将限额设计纳入设计计招标和设计计合同内容，促促使设计单位位员主动进行行限额设计；；做好设计进展展过程中及阶阶段设计结束束后对已完成成的设计进行行估价并与计计划投资相比比较。若发现现超计划投资资时，应对原原设计提出修修改意见。设计阶段限额设计计的控制方法法：投资分配。在总体体设计文件批批准后，在初初步设计之前前在总体设计计的总框架内内将投资估算算分配到各单单位、分部工程，作作为初步设计计的造价控制制总目标。严严格按分配的的造价控制目目标进行设计计控制。4、设计阶段组织协协调4.1组织协调的的内容：与建筑方案设计单位位之间的协调；建筑方案设计单位位与施工图设计计方案之间的的协调；各专业设计之间的的协调4.2组织协调的的措施：4.2.1通过会会议制度，协协调设计进度度，使建筑方方案设计、初初步设计、施施工图设计的的有效沟通。4.2.2落实组组织管理责任任，保证沟通通的有效性，决决议执行的及及时性。5、设计阶段合同、信信息管理5.1在委托设计计合同时，充充分利用合同同措施，明确确设计质量；；5.2在设计任务务分配时，充充分考虑设计计院已承担设设计任务，避避免设计任务务与设计力量量不协调，造造成设计草率率的现象；5.3在合同签约约阶段，起草草设计委托合合同，规定设设计单位对设设计质量的责责任及相应的的经济条款，真真正使设计合合同起到制约约设计责任的的作用。5.4在实施过程程中如出现合合同纠纷，向向业主或勘察察、设计单位位出具准确的的证明材料，协协助业主处理理索赔。6、设计优化控制重点包括功能能布局和投资资论证（性价价比合理）。总体规划中室内外外交通设计、室室外管线走向向、总平面布布局、交通流流向（车流、人人流、物品流流）等。功能分区划分。主主要是居住功功能、生活休休闲、辅助功功能等的合理理区划及便利利性。按功能能分区测算面面积指标，充充分论证，做做到科学、全全面的调控。单体方案要考虑单单体的定位，确确定规模；以以及规模与投投资的关系，使使有限的投资资发挥最大效效用；保证各各功能空间组组合的有序、合合理。站在可持续的、全全寿命周期的的角度进行论论证。包括建建筑空间的灵灵活组合（可可变动性、利利用高效性等等）；材料的的环保、循环环利用；建设设期投入与使使用期维护费费用的综合合合理性。我们将重点邀请在在设计、造价价、施工和物物业管理等方方面的专家对对上述内容进进行论证。设计优化工作流程程如下：确定设计优化评审组确定设计优化评审组优化评审工作准备设计任务书、图纸审阅设计单位介绍设计要点设计单位答疑评审组发表咨询意见咨询意见整理，专家签字编写评审报告报业主审批评审组人员组成：社会专家、业主方等设计图纸的进度优化、投资优化和质量优化等设计单位进行优化修改7、图纸会审与技术术交底（1）认真组织图纸学习习，自审和专专业图纸会审审，进行设计计和施工技术术交底和培训训，使全体施施工人员对整整个工程施工工部署、施工工方法、施工工要点和应注注意事项有一一个全面的了了解。（2）项目部技术人员要要做好图纸会会审工作，熟熟识工程要点点、特点和关关键部位的质质量要求。通通过熟识图纸纸和图纸会审审，一是明白白设计特点及及施工的具体体要求，特殊殊部位、新工工艺、新产品品的施工要求求；二是解决决设计图纸上上存在的“错、漏、碰碰、缺”等问题；三三是初步联系系土建专业的的预留、预埋埋等配合问题题以及一些关关键部位的技技术接口问题题。（3）安装技术人员应查查对土建和安安装图纸。根根据土建施工工计划排出安安装配合交叉叉施工的计划划，以防遗漏漏和发生差错错。（4）安装各专业人员认认真熟悉图纸纸及相关标准准图集并详细细绘制出各类类管线位置、标标高的交叉草草图，图纸会会审时着重对对以下几点进进行确定、落落实以下内容容。1)各种管道穿内墙、外外墙及楼板孔孔洞的标高、几几何尺寸。2)主要材料的选型、新新型材料的施施工工艺。3)精装修工程的吊顶顶标高、楼地地面、墙面做做法及其厚度度是否与本系系统安装设计计有冲突。4)地板辐射采暖系统统施工前，应应了解建筑物物的结构，着着重熟悉设计计图纸、施工工方案及其与与土建工种间间的配合要求求。（5）技术交底。内容包包括：施工部部位、施工顺顺序、施工工工艺、构造层层次、节点设设防方法、增增强部位及做做法，工程质质量标准，保保证质量的技技术措施，产产品保护措施施和安全注意意事项。（6）参看有关专业设备备图和装修建建筑图，核对对各种管道的的坐标、标高高是否有交叉叉，管道排列列所用空间是是否合理。有有问题及时与与设计和有关关人员研究解解决，办好变变更洽商记录录。七、投资控制的工作作内容和管理理措施；（一）管理实施过过程中应用标标准、规范和和法律文件《建设工程工程量量清单计价规规范》（GB505500—2008）《省安装工程工程程量清单计价价办法》《省建筑工程工程程量清单计价价办法》《省装饰装修工程程工程量清单单计价办法》《省安装工程消耗耗量定额》《省建筑工程消耗耗量定额》《省装饰装修工程程消耗量定额额》及相关价价目表（二）实施细则为保证投资控制的的效率和质量量，在投资审审核过程中，我我公司承诺：：对于月统计计报量、竣工工结算审核的的误差率均为为正负3%，审核时间间月统计报量量为5日内完成，竣竣工结算为30日内完成。1、项目资金使用计划划（1）2009年12月月25日400万元。（前前期手续办理理管理、监理理、设计费用用、招标、手续办办理、综合配配套费、人防防费等）（2）2010年3月11日100万元（施工工招标、开工工手续办理）（3）2010年4月55日，5000万元（基槽槽开挖及基础础）（4）2010年5月55日，5000万元（1-3层主体）（5）2010年6月55日，5000万元（4-6层主体）（6）2010年7月55日，5000万元（7-9层主体）（7）2010年9月55日，500万元（前期期安装）（8）2011年2月115日，500万元（室内内外装饰）（9）2011年4月115日，300万元（安装装后期）（10）2011年6月115日，200万元（竣工工结算）2、投资合同管理要要点投资管理要点编制投资总概（预预）算，协助助业主研究确确定可行的投投资控制目标标。对总投资目标进行行分解，并控控制其执行。根据投资控制目标标和工程进度度计划，编制制控制性投资资计划及阶段段性资金使用用计划。对工程建设工程中中的资金需求求和使用状况况进行动态跟跟踪比较，出出现偏差，及及时提出更改改意见和建议议。厉行节约，从设计计、施工及材材