投资集团财务管理制度

投资集团财务管理制度□□投资集团财务管理制度一、总则第一条为了规范集团内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益，依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计通则》、《商品流通企业财务制度》等规定，特制定本制度。本制度适用于中国**投资集团有限公司（以下简称中国**）本部、全资子公司及各控股公司（持股比例超过50%）。第二条全资子公司、控股公司应当根据国家有关规定及资产所属关系，依照本制度建立健全企业内部财务管理办法，做好财务管理的基础工作，服从中国**的管理、监督、检查，定期报送会计报表及财务报告。第三条中国**本部、全资子公司及控股公司的法定代表人为各企业财务工作的总负责人，对本企业的财务状况和财务管理负总责。财务总监是中国**财务工作的具体负责人，协助总裁领导开展公司的财务工作，具体有以下工作职责：（一）编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划、拟定资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金；（二）建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析；（三）参与研究、审批企业有关财务经济事项会签企业上报、下发有关财会、经济管理等方面文件。全资子公司、控股公司的财务经理由中国**直接委派。（具体管理办法另见《财务经理委派暂行办法》）第四条财务部门是综合管理部门，应当全面履行企业财务管理职责，主要包括：（一）具体组织编制企业财务收支计划（财务预算），并负责具体落实、执行和调控工作。（二）负责企业银行帐户管理和资金筹措，保障企业各项资金安全及良性循环。（三）负责对企业内部各项经济活动实施财务监督，对全部财务收支和经营成果的核算、分析与考核，组织实施企业内部分配，编报企业财务报表和财务决算，计算缴纳各种税金和应交款项。（四）中国**资金财务部除负责本部日常工作外，还应履行以下职责：1、负责对全资子公司、控股公司的财务管理工作；2、财务报表的编制及汇总工作；3、负责对参股企业的财务审核工作；4、负责本部及全资子公司资金的统一调配工作；5、负责本部、全资子公司、控股公司财务网络化工作；6、负责全资子公司、控股公司财务人员的培训以及派出财务人员的管理工作。（五）参与企业发展和机构设立（撤并）研究，参与企业重要经营（投资）活动可行性分析、决策及实施，参与经济合同研究与洽谈，参与审查、实施企业经营计划、参与制定其他有关企业内部管理制度。第五条各企业的一切财务收支，各项经济活动及各项资产均需纳入企业财务管理范畴，接受企业财务监督和国家财政、税务、审计监督。二、财务核算与监督管理办法第六条公司的财务管理应按照“统一领导、分级管理、分级核算”的原则，实行总经理负责的财务管理体制。按产权关系和经营协作关系，分为本部、全资子公司、控股公司。本部是公司的投资中心、决策中心和调控中心；全资子公司、控股公司是独立的经济法人，实行独立核算，但财务与中国**财务挂钩。除特殊安排外，中国**和各子公司财务部门各自负责对外办理所有税费的计征、清缴工作。对外财务报表由中国**资金财务部负责合并。第七条中国**资金财务部对所属子公司的财务工作进行定期或不定期的检查和指导。内容为：1．核实本单位的库存现金和银行存款并核实其使用情况是否符合规定；2．核实各项实物财产是否帐实相符，有无呆滞、残损、变质的库存商品；3．检查全部的债权、债务（含内部往来款项），重点检查逾期未收款及呆死帐，规范其财务帐目；4．检查财务收支帐目，特别是费用开支帐；5．检查固定资产的购置、管理及使用情况；6．检查和分析本单位在经营过程中存在的问题，帮助其改进。第八条每个月份终了后，所属子公司须在规定时间内向中国**资金财务部报送会计报表，并按规定在每个会计年度结束后报送决算报表。对上报的资产负债表中的债权、债务、固定资产等应附简明扼要的说明。三、预算管理办法第九条公司预算审批最高权力机构为公司董事会。公司资金财务部为预算编制的具体工作部门。第十条每年第三季度，公司资金财务部根据董事会及公司总裁的要求，负责组织讨论和下达下年预算工作指导方针和主要预算目标（包括经营方针、重点投资、成本和费用控制目标及主要措施、资金管理目标）；每年十月底前所属子公司将下年度预算上报资金财务部资金财务部根据各预算单位预算进行汇总和编制综合预算，于每年十一月底前对所属单位上报的预算和综合预算进行评审，并对预算进行综合平衡后报公司领导。四、资金计划管理和使用办法第十一条中国**本部、全资子公司及各控股公司的资本，应按照投资主体划分界定为：机构验证，健全实收资本入帐的各项程序，确保资本金的安全。投入企业的资本金，不得任意抽走。第十二条中国**资金财务部负责公司整体资金的筹措和调配管理公司财务部在资金调配过程中有权对资金的使用进行监督和管理。中国**本部、全资子公司及各控股公司所有资金的管理权在各企业财务部门。除财务部门外，其它部门不得开设银行账户。任何部门（人员）不得搞帐外帐，不得私设小金库，不得搞资金“体外循环”，不得私存、私转企业经营资金和其他各项资金。企业财务部门开设银行帐户须经财务主管领导和法人代表审批。企业所开各类银行帐户，每年必须如实报中国**资金财务部备案。第十三条为合理使用资金，加速资金周转，以提高资金的使用效率，公司资金实行内部调剂。按有偿使用原则计算利息成本。第十四条所属子公司所需的大额资金，中国**资金财务部提供融资或担保服务，所发生的利息及有关费用全部由用款单位承担。全资子公司一律不得对外提供担保，如有特殊情况，需事先报中国**审批。第十五条对于本部及所属各单位所需资金的管理，各部门对经营业务所需资金，应按年、按季、按月编制用款计划，由部门负责人签字后送交中国**资金财务部，以便筹措资金。第十六条关于对外采购，公司本部及所属各单位应从严掌握，原则上不预付货款。特殊情况经总裁或总监批准可预付部分货款。第十七条支付采购货款时，业务部门必须提供采购合同、国家认定的正式发票，否则财务不予付款。第十八条正常业务性资金的支付应有业务部门负责人的签字；并根据各级限额规定，经过应有审批手续。非正常经营性资金的支出则必须先经部门负责人审批后报主管总裁批准。五、固定资产管理办法第十九条对固定资产的管理，公司本部各部门及所属各单位要有一位领导负责，实行统一领导归口管理，分级负责，责任到人的管理责任制。第二十条凡使用年限在一年以上，单位价值在2000元以上的房屋、建筑物、运输设备、工具及其他经营管理办公用具，列为固定资产管理。不同时具备上述两条的列为低值易耗品管理。第二十一条固定资产的购置应根据实际需要和资金、技术等条件全面考虑，统筹安排，编制年度预算或计划。1．对中国**本部：凡属预算内购置，购置金额在5万元人民币以内的，由部门负责人签字后报主管总裁批准；超过5万元人民币（含5万元人民币）不足10万元人民币（不含10万元人民币）的，经部门负责人签字后报主管总裁和财务总监联合批准；超过10万元人民币（含10万元人民币）的，经部门负责人签字后报主管总裁，由财务总监、总裁联合批准。凡属超预算购置，不论金额多少一律经部门负责人签字后报主管总裁、总裁批准后方可购置，不得先购后报。2．对全资子公司：购买固定资产单价超过20万元（含），或一次购买总价在20万元（含）以上的，须向中国**资产管理部提出申请，由资产管理部执行报批手续。3．对控股及参股公司：中国**行使股东权利，原则上不具体干涉控股或参股公司的资产购置工作。第二十二条对现有固定资产要妥善保管，合理使用，建立固定资产实物明细帐，对全部固定资产都要编号登记，有关部门设专人管理，每年清点核对。第二十三条对固定资产的赠送、转让、报废、变价处理，按固定资产处理办法执行。对盘盈、盘亏、毁损的处理，应列出清单，经各单位负责人签字后报公司备案，并作帐务处理，不得搞帐外固定资产。第二十四条严格按照规定及时足额计提固定资产折旧，折旧费要记入专门科目。第二十五条各企业要建立健全固定资产的调入、调出、盘盈、盘亏清理的管理制度及相关手续，建立固定资产台帐和设备的使用、维修、检修岗位责任制。年终必须进行清查盘点，盘盈、盘亏要说明原因，明确责任，报经领导批准后，计入营业外收支，报废损失较大的可在二年内分期摊销。全资子公司对固定资产实行有偿转让、出租、变卖、抵押借款、对外投资等，总金额超过RMB20万元（含RMB20万元）的，应报中国**审批。中国**有权对全资子公司的固定资产实行统一调拨。企业兼并、投资、变卖、租赁、清算时要依法对固定资产进行评估，其增减值按制度规定办理。六、对外投资管理第二十六条公司及所属单位根据国家规定，可采用货币资金、实物、无形资产等方式向其他单位进行投资。第二十七条公司应加强对投资的管理，建立管理制度，完善审批程序和日常管理，加强立项审批、监控、效益回收等方面的工作，有效地控制投资方向，提高投资效益。全资子公司及各控股公司对新投资项目必须作可行性分析报告，包括市场分析，投入与收益预测，现金流量预测，商业风险分析与防范，法律障碍与风险分析，并提出资金筹措方案及措施。各企业法定代表人及项目负责人，对投资项目的保值增值应全面负责，年终向中国**报告投资项目的现状、风险及其收益情况。投资项目存有重大隐患或出现亏损时应及时报告，并提出具体转变措施。对原有投资项目每年度要进行一次彻底的清理，投资意向合同不完整的要及时修订、补充、完善。对没有明显效益的投资项目，要关、停、并、转，及时撤回投资。第二十八条全资子公司的对外投资应纳入公司统一计划，不得自行对外投资。具体规定见《中国**投资集团有限公司投资管理制度》。第二十九条中国**、全资子公司及各控股公司以联营方式对外投资时，必须与联营方签订详细的合同或协议，明确权、责、利。向境外投资，应根据国家外汇管理条例的规定，报有关部门批准，任何企业不得以私人名义注册公司或购买房地产和开设帐户，特殊情况必须报经中国**领导批准，并办理“委托代理声明书”、“股权声明书”等具有法律效力的产权归属手续。第三十条凡企业对外投资拥有控股权的采用权益法核算，作为被投资企业的所有者权益发生核算。第三十一条采取认购股票、债券等方式对外投资，一律报经中国**审批。经批准所购有价证券，应由财务部门专项登记、专人保管任何人不得擅自调用或转借。转让有价证券应由原承办机构（人员提出转让意见书（包括转让理由、对象、价格等），经财务部门和财务主管领导核准，报企业法人代表或企业领导会议审批。第三十二条各企业对外投资分回的利润、股利、债券利息等计入企业投资收益；对外投资分享产品或以产品抵作投资分利的，应按分享产品的同类商品售价计入投资收益。第三十三条各企业在进行对外投资过程中应当强化项目投资管理，定期收集被投资方的财务报表和其它报表，定期（至少每年一次）组织有关人员对各项投资进行阶段风险预警及效益分析、评估，并根据评估结果，采取相应措施，以确保投资安全和投资收益。七、成本和费用管理第三十四条企业支出，包括商品进价成本（或营业成本）、经营费用、销售（营业）税金及附加、管理费用财务费用、其它业务支出、投资损失、营业外支出、所得税等。企业的一切支出，须由财务部门归口审核支付。第三十五条公司及所属各单位应根据国家成本管理要求，制定内部成本管理办法，加强成本管理责任制，降低成本费用，控制消耗节约开支，提高企业竞争力。第三十六条公司财务部门负责编制成本费用预算，组织成本核算，监督控制各项费用的支出，定期分析、考核成本费用执行情况。采取有力措施不断改善成本费用管理。各职能部门按分解到本部门的成本费用预算进行控制和管理。第三十七条所属各单位财务部门应参与对外合同的签订，重点审查价款、预付款、结算方式及结算时间、税收条款、可兑换货币比例条款、索赔、罚款及意外处理等。第三十八条各企业应根据经中国**审批的企业年度财务收支计划（财务预算），按支出类别分别明确主管部门及其责任指标，严格控制各项支出，努力降低成本、费用，不断提高资金使用效益。因特殊情况发生预算偏差，有关部门应及时会同财务部门调整财务计划（预算），并按原审批程序报批。否则财务部门有权拒绝办理支出业务。第三十九条商品进价成本。国内购进商品包括购进商品原价和购进环节税金；国外购进商品包括城里进价成本和达到目的港口以前发生的各种支出。委托其它单位代理进口的，包括支付给委托单位的有关费用。购进商品的购进折扣或索赔收入，要冲减进货成本。第四十条商品流通费，包括经营费用、管理费用和财务费用。各企业每年应根据中国**的要求，编制年度费用计划，建立严格的内部预算制度、费用审批制度，明确各项费用管理的权责归属。严格控制差旅费、业务招待费、涉外费、福利费用的支出，制定内部的管理办法和奖惩办法。第四十一条各企业工资性支出（不包括以前年度结余的应付工资中开支部分）必须全部计入费用，各企业应实行工资总额与实现利润挂钩。代扣代缴的个人所得税，从应发个人工资中扣除，不得计入成本费用。第四十二条工会经费、职工福利费按国家、地方政府的规定标准计提。第四十三条对国家财务制度未明确列支渠道，而又允许开支的一些支出，如误餐费、书报费、交通费、防暑降温费、城市煤气管理费等，统一从管理费用中列支。具体标准参照当地有关规定执行。第四十四条其它业务支出，包括企业从事货物经销等主业以外的其它各项业务活动而发生的成本和费用支出，应据实审核列支。其它业务项目较多、支出频率较高、数额较大的，应当分别业务项目按有关财务制度组织核算和管理。第四十五条投资损失，包括各项投资发生应由企业负担的各种实际损失，应当查明原因，分清责任，经总经理会议研究处理。是其它单位责任的，应坚持索赔；属内部人员责任的，应给予必要的行政和经济处罚。索赔和处罚收入，冲减投资损失。企业确认列支的投资损失，须专题报中国**审批。第四十六条营业外支出，包括固定资产盘亏及其变卖损失、因自然灾害造成的企业资产非正常损失、经营赔偿金、违约金、公益救济性捐赠等。各项营业外支出，应当由主管部门（经办人）提交专题报告，经财务部门审核，报财务主管领导或企业领导会议审批。其中应由保险公司赔偿或责任人承担的部分，冲减该项支出；符合规定的捐赠支出，不应超过企业应纳税所得额的3%。第四十七条所得税指按国家企业所得税法规规定应当缴纳的企业所得税。按税法规定计算缴纳列支。第四十八条企业各项支出应当做到：经营资金支出按计划，非经营资金支出按标准，重大或特殊开支须专项审议；开支合理，内容真实，票据合法，手续齐全；原始凭证、报销凭证、记帐凭证互不代用；制定落实借款与报销双重审批制度和经手、审核（验收）、领导审批、签字制度。任何部门、个人不得报销与本企业经营、管理无关的费用，不得乱挤、乱摊成本费用，不得虚报冒领各项经费。否则，企业财务部门和财务人员有权拒付，并按规定追究有关人员责任。八、附则第四十九条各子公司、控股公司应当定期或不定期组织财务管理工作考评，表扬、奖励先进，批评、鞭策后进，总结交流经验，不断提高财务管理和企业管理水平。中国**将制定相应的财务考评办法，对各全资子公司、控股公司的财务管理工作实行定期考评。第五十条各子公司、控股公司应当根据国家的有关规定，结合贯彻本制度，制定适合本企业实际情况的、内容详尽、切实可行的分类财务管理办法，并上报中国**备案。第五十一条对违反制度规定的，由各子公司、控股公司财务部门视情节采取罚款、撤职处理。违反本制度情节特别严重者，或造成重大经济损失的，须另予党纪、政纪处分；触犯刑律的，依法追究刑事责任。第五十二条本制度自2002年月日起执行。以往有关规定与本制度不一致的，以本制度为准。本制度若与国家或上级有关法规、规章相抵触，则以有关法规、规章为准。第五十三条本制度由中国**资金财务部负责解释，并由其组织、监督执行。第五十四条本制度由中国**总裁办公会决定修改与补充。第五十五条本制度自中国**总裁办公会批准，总裁签发之日起公布、实施。□□□关于分析财务公司风险的控制及管理在企业集团

的应用□□下面是关于分析财务公司风险的控制及管理在企业集团的应用的范文，欢迎阅读借鉴，希望你喜欢。新常态下，企业在推行多元化经营发展战略的同时也使企业集团面临着一系列的更大的财务管理难题，如果想要解决好企业集团在生产经营过程中所面临的诸多困境和难题，就需要加强对财务公司的财务管理和控制，从而保证企业集团的财务安全，以期促进其可持续发展。一、企业集团财务公司财务管理存在的问题（一）财务权利集中在子公司现阶段，部分企业集团财务公司在财务管理工作中具备资金自由支配的权利，所以，一定程度上影响了企业集团对于分公司财务控制的效果，甚至增加了违规行为出现的几率。另外，不管是企业集团，还是下属的财务公司，对于企业决策来讲，程序机制严重缺乏，而且监督体制并不完善，所以，使得财务权利集中性特点明显，最终制约了企业财务管理工作的开展。（二）事前与事中控制工作不完善对于企业集团来讲，因为事前与事中控制工作存在不完善之处，所以，严重影响了企业集团管理工作的目标落实。始终依靠事后监督的方式，已经难以满足现阶段财务监督工作的要求。与此同时，在管理工作方面，绝大部分企业与集团企业在开展全程监督的过程中存在较大的难度。特别是大规模企业集团，在监督工作落实方面也存在一定的问题。除此之外，因为事前控制与事中控制的操作具体化特点不明显，所以，控制工作始终停留在形式层面。（三）会计信息真实性有待提高现阶段，财务公司的会计信息失真性十分频繁，所以，严重影响了会计管理工作的正常开展。其中，一旦企业集团管理效果混乱，也同样会增加会计信息失真问题的发生几率。会计信息失真将会使企业的管理层在决策时出现决策失误，从而给企业的长期稳定发展带来很大危害。会计信息失真现象主要表现在以下几个方面:会计凭证在填写过程中缺乏原始凭证作参考;人为更改会计数据制造假账或隐瞒企业收入及利润;企业资产具体数额不清楚、债务额度不实际等。（四）财务公司资金管理尚处于不规范状态，企业集团资金使用效率偏低目前来说，企业在资金管理上的方式尚处于落后地步，从而导致财务公司在财产物资管理方面的工作力度也较小也不够大，然后在投资、融资、采购、销售等各个程序运作过程中缺乏科学的管理体制加以限制，其结果是很多薄利企业出现大额亏损现象，难以持续经营下去，对集团来说就是资金浪费。二、企业集团对财务公司风险的控制及管理对策（一）加强对财务公司的授权控制，强化企业集团财务控制力财务公司的授权控制所指的就是企业集团以授权书这一形式明确规定授权的事项与资金的限额，其中，以易流失的资金与易消耗资金为主，而且，企业团应当保证授权规则内容的明确性。在完成授权工作后，在各项资金审批、检查以及控制制度方面，总公司一定要加以重视。与此同时，针对重要贷款以及资金项目应当开展专项的追踪管理工作，全面规范财务公司在投资与贷款方面的行为。除此之外，总公司还应当不断提高财务公司授权控制力度，概括来讲应当对财务公司的财务运作状况进行严格地监督，进一步推动企业集团的经营的正常化发展。（二）对财务公司指标层层分解，将企业的各项目标都落到实处企业集团通过对其任务指标进行层层分解，通过数字化的管理措施，可以把各项工作指标演变成可控指标落实到财务公司，将事前预防、事中控制、事后反馈这些控制过程，最终通过指标化的数字考核来实现对财务公司的考核。通过这样的方法可以将财务公司的投资、融资、采购、销售等环节都融入在企业的总体监督下进行，以期实现企业集团的最终目标。（三）完善内部控制制度，财务总监委派，提升会计信息质量首先，企业应建立健全比较严格的内控制度，并将这一举措落实到财务公司的整体运行管理过程中，从而保证会计信息的公正性、合法性。财务公司要及时纠正会计工作中存在的一些失误。其次，通过对财务公司派驻专业的财务总监，并且保证其对被派驻企业的独立性，加强对子公司财务信息的监督，同时要确保监督的权威性。（四）加强现金流预算管理，提高资金的时间价值若要实现企业的可持续发展，就一定要有资金的大力支持。其中，现金流预算管理工作是重点，同时也能够充分体现企业资金管理水平。为此，可以通过以下两种方法来全面增强企业的现金流预算管理工作。首先，应当对企业在未来发展过程中的现金流状况进行有效地预测，以保证企业能够落实资金的统一管理。对现金流预测的合理性是企业可持续经营的重要前提，同时，还需要对企业的收支盈余状况进行相应的预测，并全面衡量企业集团资金的需求，保证企业对资金使用进行统一地规划。财务公司按周、月、季、年编制资金需求及收支方面的预算，报企业财务审批后加以执行。其次，应当构建企业内部银行，进而集中财务公司闲置现金流，使得资金使用率有所提升。同时也可以加强对财务公司的资金监管力度，通过企业内部间的资金借贷，使资金在企业内按照市场化的原则体现资金的时间价值。三、结语总而言之，我国新的发展水平下，随着企业集团的发展规模不断扩大，其下属的财务公司也将越来越多，财务管理工作也变得更为复杂，出现财务风险的概率将会大幅度提高，企业集团只有从自身实际情况出发，对财务公司的财务风险进行合理有效的控制和科学的管理，才能在经济发展新常态下稳定高效的发展壮大。精选案例：中粮集团的战略转型(1)-管理资料□□中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强，□在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。1.传统战略以贸易为主导的战略1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二;“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三;中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。传统战略的弊端第一，发展战略思路相对简单，不系统□从这些描述来看，中粮缺乏系统性的战略思维，没有构建有效的战略以及战略的实现路径，各职能战略缺乏内在的逻辑性，存在一定的盲目性。第二，业务模式单一随着国家进出口经营权的放开，原先拥有的垄断优势逐步丧失，中粮集团开始遇到战略困境。中国加入WTO后，中国的外贸管理体制进一步向WTO的原则靠拢，纯粹外贸公司不仅业务量会越来越小而且竞争对手会越来越多。中粮公司近几年进出口业务方面的贡献越来越小，实业贡献越来越大。传统外贸企业赖以生存的条件发生了改变。中粮集团单一的贸易业务模式，使得集团利润来源也比较单一，对集团的风险性非常大。2.中粮全产业链战略“环境决定战略”。中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，无论是国际的还是国内的，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。中粮集团的使命愿景2004年初，董事长宁高宁从华润集团空降到中粮集团后，就提出“中粮必须回答中粮是什么样的企业”，这是任何一个企业必须思考的战略核心命题。中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等，也就是为广大的消费者提供吃的和住的。因此，无论从中粮未来发展空间看、自身定位，还是今天的发展基础还是从国家宏观需要来看，中粮作为央企，最需要发挥作用的地方就是食品安全，包括食品总量和质量安全。□□□关于集团企业全面预算管理的探讨-管理资料□□□全面预算管理的含义对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。全面预算不是目标利润—目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。全国预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的契入点。实行全面预算管理是集团企业的必然选择集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因面在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段是集团企业的必然选择。2.1全面预算管理的集团企业法人治理结构的必然选择在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。入世后，在与世界经济协调过程中，我国企业面临管理方法的国际选择。集团企业以其规模优势处于协调的前沿。由于集团企业法人治理结构和财务治理结构的潜在问题，导入全面预算管理更有其必要性，同时也是集团企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。就集团企业而言，全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面的理论建设问题。在集团企业内部，核心层、紧密层和松散层企业之间体现了母公司、全资子公司、控股公司和参股公司的产权裙带关系，维系这一产权关系的有效运作必须建设真正意义上的法人治理结构，体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束。在两权之间，必须夏收在可控的“技术路径”。全面预算作为所有权结经营权的控制手段，有助于解决集团企业夏收续中不可避免的下列弊端。股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预。在绝对控股集团内部会不可避免地产生股权过度集中现象，进而导致非率的治理结构，绝对控股权代表的所有者不自觉的以其控股身分扼制其他股东;在决策上，集团企业依仗其健全的层次控股关系，理论上强调股东大会的最高权力地位和集团董事会的最高决策地们，但作为控股股东代表，自然在日常管理中滋生“管理人”权欲，超越股东大会和董事会的事前约定，对经营权进行期中干预。以全面预算形式，确定集团的经营业员目标，并以此作为企业运作的法律规范，规避和淡化集团企业天然的股权集中而对经营权的过度干预。高代与面本和低代理效率。在集团企业层级法理结构中，股东与董事会、董事会与经理人员以及股东与监事会之间有着典型的委托——代理关系。委托人力图有效地监控代理人的行为，考核代理人的业绩，并防止代理人的行为偏离委托人的目标利益。由于集团内部委托人与代理人之间存在目标函数差异、信息不对称、现任不对称、委托代理契约不健全和集团企业内部代理的时空距离较大等原因，委托人很难监控代理人的行为，代理人利用其职权，进行恶意代理、无责任代理和寻租活动，使集团承担高代理成本和低代理效率。导入全面预算，以预算方式建立委托——代理的契约关系并通过预算执行和考核来评价代理业绩，有助于减速少代理成本，提高代理效率。集团法理结构失衡，“内部人控制”流行。集团企业如果缺乏所有人约束和代理临控，会导致企业治理结构的失衡，引发“内部人控制”状态企业的董事长、总经理会集所有权与经营权于一身决策、执行与监督职能的合一，从而引发掌权人的寻租行为而危及股东利益。全面预算管理的目的就是以预先确定的计量指标来明确“内部人”的职权利，分散掌权人的权力与职能，实现企业管理的民主化。激励与约束不相容，集团企业家成长困维。在集团企业之间因为存在行业差别、区域差别或所有制差别，在财务效绩比较上，不同的经营权人的可比度较低，激励机制在集团内部的适用性较差;相反，由集团统一确立的约束机制却必须要在集团企业内得到贯彻执行，这种统一的绝径束机制与不可比的激励评价机制的矛盾无疑将增加经营人的心理成本，导致经营权的短期行为，桎梏集团内企业家队伍的成长，2.2全面预算管理是集团企业财务治理结构的必然选择财务治理是集团企业法人治理的核心问题。由于集团企业治理结构中存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题，在集团内部会造成经营者损害所有者利益的经济现象。导入全面预算管理建立有效的财务治理结构，通过集团企业财权的预先安排来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构问题。扩大集团企业财务治理范围。集团企业全面预算应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同的利益关系的人在内的财务关系，而不仅仅是集团所有权人与经营权人之间的激励与约束关系。优化集团企业财权配置问题。集团企业全面预算要在集团内企业间配置财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权，体现财权的分配的一般原则是：股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权;监事会配置财务监督权。提高集团企业财务治理效率。进行集团企业全面预算管理必须以提高财务治理效率为目的。效率高低取决于经营者在组织财务活动和处理财务关系过程中的能力、动力与约束力发挥。预算对经营权财务行为的约束，使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态，保证财务效率的形成。改善集团企业会计信息质量。对集团企业而言，会计信息失真可能与目标利润压力过大有关。经营者慑于母公司的利润压力，而调整成本费用，调节利润。全面预算需要满足各预算表之间的平衡关系，降低了预算的随意性，也为经营者利润调整设置了障碍，从而确保集团会计信息的真实性。现代企业制度要求企业实现科学管理，集团企业导入全面预算管理，必然可以提高企业的科学管理水平。首先，全面预算是建立在市场预测的基础上，并可以随市场变化不断地进行反馈、适应和调整。其次，全面预算需要集团内部所有企业的协调配合和参与。只有在高层的领导下，各集团分子共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。集团企业全面预算管理的模式探讨3.1集团企业全面预算管理的组织体系组织体系是指具体承担预算编