某公司项目预结算管理制度

项目预结算管理制度1、总则1.1制定目的为合理编制工程造价，规范预结算工作程序，有效控制项目成本。1.2适用范围本制度适用于所有项目预结算的编制。1.3责任主体项目经理为项目预结算工作的第一责任人；预算员为项目预结算的直接责任人，负责本项目的施工预算、施工图预算、竣工结算的编制和复核，参与项目的经营管理。2、工程预结算管理规定2.1预算程序(1)搜集各种编制工程预算依据的资料；(2)熟悉施工图纸及其说明，熟悉预算定额和当地结算文件、合同或协议，参加图纸会审，提出施工图中的疑难问题，参与各种施工方案的评审，并对影响造价的内容，确定其工程量和造价。(3)编制工程量计算书，做好分层分项工程量汇总统计，进行工程预算书的套价、取费、汇总，填写编制说明和封面并进行复核；(4)装订成册上报公司经营部复核备案。2.2竣工结算程序(1)收集分析影响工程量差、价差和费用变化的原始资料；(2)根据收集的资料和预算查对结算，进行分类汇总计算量差、价差、费用调整；(3)根据查对结果和各种结算依据，进行分层分项工程量汇总统计；(3)进行工程结算套价,编制竣工工程结算书，经复查复核后填写竣工结算说明书；(4)进行两算对比分析[项目材料成本对比分析]；(5)填写工程结算会签单，装订成册；(6)上报公司经营部审核；(7)接到经营部的结算审核会签单后对外送审，并办理外报签收手续；(8)进行工程审计，确定审计结果，并办理完结算审计报告；(9)将审计上报报公司经营部备案；将施工图纸和相关工程资料经经营部长复核后移交公司工程管理部备案，并办理相应的移交手续。2.3工程预结算管理规定(1)认真搜集各种编制工程预结算的资料：①包括工程勘察地质报告、工程竣工报告及竣工验收单、经审批的施工设计图纸及说明、建设工程施工合同、各种补充协议；②现场勘察记录、图纸会审记录、涉及经济方面的会议纪要、相关标准图集、施工方案、施工组织设计、设计变更与现场签证、施工技术核定单、认价单[涉及经济方面的签证、认价等资料必须保存原件]；③收集本地区现行建筑安装工程预算定额、费用定额、地区性材料价、信息价、各种收费标准和相关的政策性文件及双方有关工程计价协定等；④对招投标项目需收集招投标文件、中标通知书、标书、承诺书及投标用的图纸等原始文件资料。⑤各种资料必须及时分类编号、建立目录清单，并装订成册妥善保管，防止遗漏、丢失。对于经济方面的签证、设计变更、材料认价手续、索赔清单等必须保存原件。未能按规定整理、保存的，发现一处罚预算员100元。(2)熟悉施工图纸及其说明，参加图纸会审，提出施工图中的疑难问题，了解施工方案；熟悉定额、合同或协议，熟练掌握运用工程量计算规则，做好分层分项工程量的汇总统计；合理套用定额及子目，防止出现漏算、错算、错套等现象。同时还须经常深入施工现场,了解施工工序,并注重市场价格信息,学习新技术、新工艺、新材料、新设备,增长新知识,避免出现重大疏漏。(3)负责各项经济签证的测算和办理工作[包括索赔等]，积极配合并督促项目技术员对设计变更、现场签证、施工技术核定单等手续的办理。未能及时办理的，对相关责任人罚款200元；造成公司损失的罚款500元，并由责任人承担损失的20%，由公司经营部行使处罚权。(4)预算员必须有计划地分阶段编制工程结算书，结构封顶后45天内必须将主体阶段的结算书编制完；工程竣工后20天内完成整体工程结算书的编制、复核、汇总、对比工作，并按规定要求装订成册，填写工程结算会签单后报送公司经营预算部进行复核。未按规定时间上报每推迟一天，罚预算员100元，由公司经营部长行使处罚权。(5)预算员对公司经营部或工程审计部的审核意见应及时进行核实并作出调整，并在接到工程结算会签单的回复后方可外报竣工工程结算书。未经工程审计部审核的结算书，坚决不允许报到甲方，发现一份罚相关责任人500～1000元，由经营部长行使处罚权。若造成公司利益蒙受损失的，视其轻重由集团公司行使处罚。(6)预算员外报竣工工程结算书后，根据合同约定及时催促甲方或业主进行工程结算的审计审核工作，确保审计工作能保质保量按时完成。在审计过程中出现不利于我方的问题须及时向公司经营部长汇报，以便及时处理、解决。(7)项目预算员在办理完工程竣工结算后，10天内必须将完整的工程结算审计报告[包括结算书并附拷贝的电子版]上报公司经营部。2.4工程进度款结算管理办法(1)项目部每月编制产值报表，经项目经理审核签字后，按照合同约定的时间，定期(每月或按阶段)报送业主代表签字，作为工程进度款结算依据，并根据合同和已回收工程款情况提出要款计划数额，必要时项目预算员可请公司经营部协助；(2)预算员必须积极配合公司的要款工作。2.5检查和考核管理办法(1)服从分公司经营部的工作安排，接受公司经营部的检查、考核，积极配合公司监督部门的检查、监督。(2)参与本项目所属管理人员的绩效考核工作，做到客观、公正、公平、合理。2.6其它规定(1)项目预算员在接到施工图纸或图纸会审记录后，分别于5天内将完整的施工图纸[蓝图]和图纸会审记录上报到分公司经营科，否则每拖延一天罚项目预算员100元。(2)预算员向公司经营部上报的竣工工程结算书的资料应包括：完整的竣工工程结算书[含电子版壹份]、工程量计算书、分层分项工程量明细统计表[含电子版壹份]、钢筋三量对比表[预算量、翻样量、实际使用量]、工程变更洽商、索赔清单及其他相关的工程结算资料。(3)所有工程结算资料必须分阶段如实上报，分主体和竣工两阶段，所有上报资料均须进行分类编号，建立目录清单，并装订成册，未按规定要求整理上报的，缺一项罚200元，由公司经营部长行使处罚权。(4)预算员因工作需要异地调动后，预算员仍须无条件完成原项目的工程结算审计工作，项目经理、工程管理部及公司经营部须全力给予配合和支持，当接到通知[以书面通知单为准]后一星期内未能按通知到达的，对预算员、项目经理、工程管理部长及公司经营部长处于每人每次各500～1000元罚款，并对不服从的报副总，由副总通知后拒不执行的，按上述标准加倍处罚。(4)中途要求离职的预算员，必须提前3个月向主管领导书面申请，并将完整的工程结算资料整理成册后移交给新任预算员[办理交接手续]，且须无条件配合新任预算员的对外结算审计工作，确保工程结算的正确性；若在审计过程中，对公司应得利润部分作无原则让利的，经工程审计部审计造成公司损失的，由其本人承担。(5)对擅自离开公司的，公司将按工资标准额对其进行扣罚处理[因本人所做工作均为无效劳动]。对未办理任何交接手续的，还应承担对公司所造成的损失。(6)所有离职预算员的工资结算必须经主管人签字后，报才能办理工资结算。(7)若能在规定时间内提前完成结算书的编制工作的，给予预算员每次300元的奖励；若能在合同约定的时间内完成工程结算审计的，给予预算员500～1000元的奖励；若在审计过程中，对维护公司利益作出较大贡献的，经经营部核定后，给予3000元以上的奖励。3、工程款催收管理制度3.1责任主体(1)项目经理为项目部要款的第一责任人，项目预算员为直接责任人；经营部长为直接责任人；总经理为全公司要款第一责任人，副总经理分管责任人，集团公司对分公司做好日常配合、指导及督促工作。(2)项目预算员编制结算书及进度报表并及时办理与甲方、监理的签字手续，同时协助项目经理参与要款工作，并办理项目收款手续；公司经理和经营部长对项目要款工作提供必要支持并疏通上层关系；财务人员负责要款手续办理工作，并负责款项回收。(3)财务部门建立应收账款帐目，明确应收款、分期应收账款和应收票据的数额、期限、应付款人等内容。(4)财务部门根据应收账款帐目，建立应收账款账龄分析表，将应收账款按账龄分为合同期内、进入预警期内、到期、逾期、最后通牒期、专业追账期、付诸法律期和坏账期八级，制订相应的催收措施。(5)财务部门对应收账款加强日常监督，根据实际情况每周或每月打印出会计账上全部接近到期的应收账款记录，提供并协助公司领导进行分析和诊断，对每笔账款作出处理意见。(6)资金管理部于每年10月上旬制订要款责任状，并代表公司与有关责任人员签订到位，针对年终要款、工程结算款、陈欠款等不同款类，明确要款指标及各有关人员的责任，对完成合同应收款的超额部分给予奖励，不足部分进行处罚。3.2要款程序进度款要款程序(1)每月预算员编制进度报表，提请监理和业主代表审批，根据合同和已回收工程款情况提出要款计划数额，必要时项目预算员可请公司经营部协助，经营部必须给予支持；(2)项目经理或预算员与业主方主管人员沟通和协商，获取付款承诺；(3)公司财务部长根据项目经理提供的付款信息，自行或委派财务部其他人员到业主办理要款手续，回收资金。(4)遇业主方工程款严重不到位等特殊情况，项目经理必须及时向公司总经理汇报，按总经理的指示办理，必要时总经理亲自或指派经营部长、工程管理部长协助办理。年终要款规定(1)年终根据总承包子公司下达的要款指标，总经理应在每年10月中旬召集副总经理、总工、经营部长、工程管理部长、项目经理、财务部长专门研究，拟定年终要款计划，明确责任人；(2)相关责任人根据分工积极投入要款工作，必须确保工程款回收；(3)总经理每周主持召开要款工作碰头会，将业主承诺、资金动向及要款进展情况相互通气，并针对要款过程中出现的问题研究具体对策，部署下阶段要款方案；(4)年终要款的操作程序参照进度款要款程序。竣工结算要款规定(1)项目预算员根据工程审计部审计后的结算书与业主办理完结算手续，需要社会审计的工程完成社会审计后，视为预算员在本项目的工作完成，在此之前调到新的项目后仍须承担原项目的结算办理工作，公司经营部承担领导、协助和协调的责任；(2)项目经理如未调离本项目，仍为工程结算要款的第一责任人，负责工程尾款和保修金的回收工作；(3)总经理和经营部长为要款直接责任人，要给项目经理提供必要的支持，在项目经理调离项目的情况下直接负责要款工作。二年以上陈欠款(1)二年以上陈欠款由总经理制定要款计划，并亲自组织要款工作，公司经营部长根据经理要求办理本项事务；(2)陈欠款的要款必须制定时间表，每年要回的资金不得少于40%，对正常程序无法回收款项的，必要时总经理要会同法律顾问通过诉讼途径解决。3.3其它管理规定