企业高效执行

中国·北京高效执

行企业的核心竞争力是什么？???现实：无锡尚德破产是因为缺乏核心技术和人才吗？摩托罗拉被兼并是因为啥？华为战胜四大家族的三大家族因为啥？历史：罗马帝国和大宋王朝都败给了野蛮小民族，为什么？

企业的竞争实质是执行力的竞争 执行决定着一切战略与设计的成败

执行实现既定目标的具体过程 执行力

确保执行完成的能力与力度执行与执行力执行力分为两个层次：组织执行力个人执行力执行系统：

组织执行力提升的基础与路径

执行系统：管理系统的核心组成需求理论管理系统金字塔：北洋水师与日本水师文化系统激励系统执行系统组织系统战略系统执行系统优化工程以管理系统为支撑的执行系统目标机制运管机制考核机制激励机制治理机制告诉人们做什么目标机制让员工清楚的理解执行目的是执行系统的第一步同时，让员工知道通过完成什么样的具体指标就是达成了目标明确目标的基本要求（SMART原则）（Special）

执行目标必须是具体的（数字+形象）（Measurable) 执行目标必须是可以衡量的（指标化，量化）（Attainable）

执行成果必须是可以达到的（经过论证，有方法）（Realistic）

执行过程必须是现实的（有资源计划支持）（Timed）

执行要求必须是有时间限制的（时间节点）目标分解为指标：可供考核的具体指标对公司确定的总目标拆分和细化为具体的行为指标，以便使员工执行

如对“成为行业领军企业”，“成为行业前3位”“总体销售收入”等企业目标的分解目前最常用的就是KPI指标分解方法了KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：一种美式说法，关键绩效指标即，KeyPerformanceIndicator。这是来自美国哈佛大学商学院的说法。另一种是来自英式，KeyProcessIndication。现在，国内主要采用美式说法。

何谓关键？关键指标就是最能支撑总体目标的具体执行目标并在执行过程中转化为两类指标：一类是与岗位职责相关的指标；一类是与上级要求完成任务的指标。选择KPI的主要工具之一：鱼骨图鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图可以用来进行目标分解，主要做法：找出针对总体目标实现的关键成功因素，继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI。鱼骨图实例KPI指标的简易提取方法：工作板块法方法1：三元法：KPI+行为指标+否定性指标方法2：二元法：直接指标+衍生指标（扣分）国富案例：某电网公司基层供电局的目标管理与绩效考核模型分解出来的KPI如何分类？也就是说，我们应该从哪些角度入手去挖掘、筛选KPI呢？鱼骨图方法：关键成功要素，最能支撑总目标的指标。这些指标又该如何分类呢？目前，世界上最成熟的指标分类方式是平衡计分卡（BSC），根据平衡计分卡选择的指标构成了一副目标实现路径图，俗称战略地图。国富案例：一家锂电池公司的战略地图让人们知道如何做运管机制运营机制是确保战略目标及经营目标实现的系统组织架构任用制度责任体系运营机制的三大构成要素构建运营机制六定法则：定部，定岗，定编，定人，定责，定法中国民营企业：有老板无组织 特种兵老板，苏北A钢贸集团的崩溃 转业兵老板，华为的成长与组织建设组织：领导力的最高境界是构建一个强大的组织一群凡人聚合起来做超人的事而形成的集体。任何企业为了达成自己的目标，必须汇集并整合众人的力量，建立能够凝聚力量的行为架构和规则

做大事，要组织：一个乞丐的启示关键：架构服务于目标组织是目的服务的组织架构是组织目的的直接体现因此，设计组织架构首先要明确组织的愿景及目标为组织的发展和相关人员安排预留空间蒙牛集团蒙牛集团总部常温液奶事业本部低温鲜奶事业本部奶酪事业本部冰淇淋事业本部奶源事业本部蒙牛阿拉乳制品有限公司原蒙牛集团组织框架国富案例32现在调整后的蒙牛集团组织框架蒙牛集团营销管理系统品牌管理系统奶源管理系统质量管理系统研发管理系统财务管理系统行政管理系统常温液奶低温鲜奶奶酪奶粉典型的矩阵式组织架构组织架构运行的关键是责任体系

岗位职责的体现：岗位说明书，岗位操作流程

国富案例：一家食品公司的组织系统效能提升，职能诊断，工作分析组织架构与岗位责任，一线店员的绩效提升高层角色职能部门岗位责任一线操作

运营机制中关键的一环：过程跟踪与监控运营跟踪基本形式就是会议：老三会：晨会，夕会，例会新三会：质询会，头脑会，改进会会议的有效程序国富案例：AA新材的会议优化，建设老板驾驶舱

个性化的，量身定做的驾驶舱视图，更贴近企业的核心业务和管理老板驾驶舱可以为决策者提供统一平台、集中资源、全面监控；提升管理效率、降低管理成本；形成数据分析和风险预警，提供更佳的决策支持。如：设备控制分析；过程控制分析；车间级制造执行分析；企业资源计划分析；企业管理系统及决策支持分析。跟踪机制之一：质询会系统什么是质询会？质询：就是质疑和询问。质询会与一般工作例会的不同：1、有工具，结果定义清楚，聚焦结果，不跑题；2、是公开质询的的方式，没有私下沟通，部门配合问题现场解决；3、可以跟踪过程结果，保证最终结果实现；4、可以分阶段实现公司业绩目标和战略目标。质询会的三类型周报周计划样表

40

周质询会的程序

事前：提交周报、周计划，总裁及上级审查事中：COO主持，质询结果，做出评价事后：改进措施，提高能力，承诺新结果汇报人汇报程序与话术一、周计划话术：1、我下周的计划结果有几个2、重点是什么？3、请总裁与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对？4、请问总裁，是否通过？二、周报话术：1、我上周的结果有几项2、没有完成的有几项？3、没有完成的原因、新措施、新承诺4、我的重点结果完成情况5、请总裁与各位质询。6、请问总裁，是否通过？告诉人们做出怎样的结果、做到什么程度考核机制考核的目的

长远目的 战略实施 实现目标

改善工作状态 完成工作目标 纠偏系统 直接目的 找出差距 监测系统员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在报酬内在报酬感觉到的公平奖赏奖赏的效值绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素满意度考核与个人努力、业绩联系不紧密绩效评估凭感觉评估结果应用不显著，不能激励员工积极性考核机制的意义接受者心态行为动力状态结果效能心态行为考核分为两类：绩效考核，行为考核没有有效考核，就没有有效管理，更不可能有高效执行绩效考核中的五大死局死局1：考核变成打分游戏死局2：为了考核结果而短期行为死局3：考出来的结果不是考核者想要的死局4：不了解情况的考了解情况的死局5：考核与奖罚一挂钩就引发不满，形成差不多结局如何解决绩效考核问题方法1：考核指标少而精+行为积分控制方法2：科学量化，数据量化+比较量化+分值量化方法3：打分模式，谁给谁打分，打分的规则方法4：KPI的本质：公司目标+上级任务+个人职责方法5：绩效考核与行为考核均需与薪酬奖罚系统结合方法6：担心多做多错，结果60

+过程40，行为分值太低淘汰方法7：指标考核的内在联系，战略地图的意义国富案例：锂电池公司核心员工的绩效考核变革

指标分层

企业应建立一套从集团到分公部门、再到个人的、清晰定义并量化的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致总经理分管副总／子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标财务指标下达非财务性指标管理系统优化班组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例指标分岗：将指标进行进一步分解，落实到具体的部门和核心岗位关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自终端甲渠道的销售收入增加来自终端乙渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售收入增加来自新渠道的销售收入一批协议户平均销售收入终端甲平均销售收入终端乙平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入终端甲销售收入终端乙销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入增加销售收入1.1.1关键绩效指标1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要负责部门代理渠道丙销售收入代理渠道丁销售收入增加来自商务渠道的销售收入核心指标一般指标销售部销售部、市场部销售部、市场部销售部、市场部销售部销售部销售部销售部、市场部销售部、市场部公司、销售部、市场部、研发中心公司、销售部销售部、市场部示例指标分解：KPI分解到部门示意图公司KRA公司KPI研发部工程部技术与芯类市场部渠道部（含各事业部）商务部南通工厂财务中心海外事业部人力部行政部采购中心培训中心企业文化战略部产品创新新品研发计划完成率OO新产品成功率OOOO品牌品牌认知度O#市场占有率OO渠道与终端单店销售额##O#终端形象O#O#导购能力O##优秀供应产品质量#OO订单满足率（计划完成率）#OOO制造成本OOOO存货周转率#OOOO#O人员与文化企业文化######O##O##OO#考核与激励OOOOOOOOOOOOOOO员工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任职资格达标率OOOOOOOOOOOOOOO利润与成长销售增长率##O#O盈利能力（利润）#OO##示例指标分库：各职位设计的绩效指标库分类KPI／GS项定义与公式数据来源衡量标准责任岗位权重考核人考核频次财务新品销售计划完成率新品实际销售回款／新品计划回款×100%财务部

设计部经理、主设计师10%

季度开发环节的成本总额样布费用＋外聘人员费用＋差旅费＋报刊杂志费

15%

客户产品风格、款式的市场满意度

营销部、销售网络

设计部经理、主设计师、陈列设计主管、时尚买手10%

季度设计开发环节的客户投诉处理满意度实际扣分＝客户投诉级别分×（1-处理结果满意度）

客户投诉级别分：重大-3分／次；一般-2分／次；轻微-1分／次；

处理结果满意度：0～0.9营销部

设计部经理、主设计师5%

季度内部运营新款上市率上市新款数／设计开发的新款数×100%财务部

设计部经理、主设计师15%

季度产品设计计划按期完成率按期完成的项目／总计划项目×100%

设计部经理、主设计师10%

季度产品设计开发过程的程序文件完善和执行有效性；完整性×30%＋适用性×30%＋执行效果×40%质量部

设计部经理、主设计师10%

季度设计质量标准完善和执行有效性；完整性×30%＋适用性×30%＋执行效果×40%质量部

设计部经理、工业师主管、主设计师10%

季度产品设计输出的准确性、规范性和生产适用性准确性×50%＋规范性×30%＋生产适用性×20%生产部、质量部

设计部经理、主设计师10%

季度学习与发展关键职位员工流失率当期流失关键员工数／期初关键员工数×100%人力资源部

设计部经理5%

季度

合计100%

示例考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元化让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力薪酬固定工资绩效奖金/长期激励表彰升降职机会种类制订依据职位与年资个人绩效部门绩效公司绩效绩效排名绩效排名和工作需要固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报浮动奖金是奖励个人绩效优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而绩效落后者则没有奖金按职级不同，对绩效的侧重点业有所不同用以表彰绩效排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑根据绩效排名和工作需要决定具体的人员升降解释其他绩效排名以休假、集体旅游、度假、晚宴等作为非物质奖励55行为评价的软性指标：通过积分对员工行为进行量化考核并正向引导和激励

快乐豆文化：湖南设计院职业化行为的积分制行为导向制度化管理业务推进创新变革集体荣誉团队合作关注过程着眼长期强调能力人性关怀例外贡献行为导向积分关注完善基础管理自主学习能力提升特色文化示例56通过积分兑现设计，达到员工激励的最佳效果兑换方式：福利：积分可按照1分等于XX元进行奖励兑换兑换周期：积分以年度为单位进行清理，即每年兑现一次评价分析方式横向比较分析：积分结果可进行比较分析，激励排名靠前者纵向比较分析：针对历年积分表现的比较分析，提升激励评价结果的应用可作为评优、评先进、晋升、培训、评职称等方面的依据福利应用具体说明评价分析示例让人们知道为谁干，干好干坏会如何激励机制美国实战管理专家米契尔·拉伯福将自己的感悟写出了一本小书，就叫做《世界上最伟大的管理原则》

拉伯福认为，当今许多企业之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们只会去做受到奖励的事情。”人的工作动力，让耶稣都头疼

激励的三种主要方式：金钱-竞争-分享分享1：利润分成，成吉思汗的模式分享2：权力分享，刘邦的分封模式财散人聚，分钱的技术激励机制中的六大死局死局1：薪酬待遇好了，积极性和主动性没了死局2：能与老板谈判的，薪酬涨；不能谈判的，薪酬不变死局3：提成随着收入涨，肥和尚穷庙，老板员工都失衡死局4：密薪变成了公开薪水，员工心态裂变死局5：涨薪的要求永远不停息死局6：职能部门嫌工资低，人才留不住；营销与生产觉得职能部门不干活，工资太高。相互配合度差，相互抱怨多国富案例：J电工上市以后的困惑怎么办？

进行薪酬制度设计干好了再说目标设定限度提成同级薪酬相同只有固定工资直接固定转绩效只给经理团队提成年度年功工资个别单独发红包年底才给红包

薪酬设计中最常见的问题

薪酬制度设计的基本套路第一步：确定公司薪酬战略任何薪酬都是与目标相关联，既不能有绝对的高薪，也不能有绝对的低薪。平安马明哲的超高薪美国总裁中国央企，薪酬设计战略往往考虑到社会影响，其基本薪酬部分均不太高，但是往往相应的福利待遇很诱人。华为的薪酬战略-网络电信设备人才，一倍工资，资金紧张。薪酬制度：追赶型企业－领先型企业－稳定型企业第二步：确定薪酬政策向谁倾斜？营销－生产－技术？向薪倾斜？向酬倾斜？倾斜基点：能力，业绩？还是职责？三类人：上山-下山-平路控制：比例控制：浮动比例总额控制：一家红木家具公司第三步：进行工作分析（JAS）薪水发多少合适？这首先取决于一个人干什么工作，工作需要什么样的基础？岗位：一个一个工作构成的某项工作落在了哪个岗位上，人来完成的所以，观察岗位，了解工作工作分析：观察法－记录法－工作写实－专家测评因此，薪酬设计就是要对各层级管理者和员工进行工作分析，工作分析就是对工作需要的知识、技能、责任的分析。第四步：进行岗位价值评估工作分析在前，岗位价值评估在后，岗位职责明确任务清单与岗位职责的确认任职资格的确认点因素法：4大类28个要素，简易，适合岗位数量在150个以下海氏法：3因素8维度46等级，复杂，适合岗位数量在150个以上的国富因值法：点因素与海式的有机融合，适合性强国富因值法的关注三大要素：业绩实现能力解决问题的能力责任担当能力评估的岗位价值贡献度大家都认为都认为这个岗位重要，结果得分低也有岗位重要，但是分数有点高的离谱原因：评估人主观－对于重要的理解，工具局限性，替代性如何解决？一种：系数修正增加和减少系数－替代系数二种：老板决定－特殊处理－例外管理一家电缆公司的薪酬设计与岗位价值评估第五步：薪酬调查进行了上述分析和评估，还需薪酬调查内部调查：解决内部公平问题外部调查：解决外部公平问题国家－地区－城市－行业－类似行业－类似人才薪酬激励本质：创造不满足

国富案例：J电工管理系统再造企业背景：体育老师创业，亲朋好友上阵电缆电线代理，并购电缆企业2010年12月31日上市，融资12亿元，收入18.9亿元六大问题显现：1.核心骨干”卸甲不归田“2.中层干部出工不出力，怨声载道3.基层骨干整批跳槽对手4.内部协调变成争吵5.关键岗位有岗无人，有些岗位有人误事专家诊断：三大根源。激励机制改革是核心1.失去奋斗动力2.股权分配失衡3.薪酬制度粗糙解决方案：重构激励系统1.重启愿景，优化激励阶梯2.第二轮股权改革，业绩至上3.实施PK+竞聘4.岗位价值评估，建立科学薪酬制度2012年2月2011年2月24681012141618202224264.8亿营业总收入总资产利润总额J电工主要财务数据对比19.3亿15.3亿1.3亿26.1亿22.0亿五类薪酬模式：市场型人才薪酬模式：谈判（诸葛亮）结果型人才薪酬模式：结果计酬，提成计件，竞争上岗（马超）技术型人才薪酬模式：岗位价值评估，结构工资（鲁肃）研发型人才薪酬模式：能力和资历，结构工资（张昭）经营型人才薪酬模式：结果计酬，股权激励（周瑜）

激励机制之高级激励方式：股权激励股权激励就是分享激励在商界的终极方式

是激励系统的核武器，用好则威力无比

用不好，则可能连使用者都“炸死”了

国富案例：公司股权激励的正反教材

薪酬激励&股权激励

短期&长期

不确定&更稳定

重激发&重凝聚

重生存&重发展

现金挑战&利益挑战国富案例：联想股权激励机制设计股权机制设计核心与步骤：第一阶段：利润分红阶段：集团股权分红，30%中科院；30%：联想创业者；40%骨干；第二阶段：虚拟股权阶段：联想集团核心团队给予虚拟股权，部分在一定条件下可变实股；第三阶段：实股期权阶段：联想集团上市，实股期权实现第四阶段：真实股权阶段：成立联想控股，核心骨干在联想集团持大股（杨元庆逐渐成为个人最大股东）股权激励机制设计的“七定法则”定类：给哪个类型的股权定人：给哪些人股份股权定量：总数量与个体数量定价：股份价值明确标价定时：明确约定起止时间定规：明确具体约束条件153426定变：明确权利变更条件７股权激励：激励对象

大三类：能臣、功臣、亲人

小三类：昨日黄花、当红小生、未来之星

大三类股权激励特征：

能臣-身股为主，银股为辅，期权为核

功臣-银股为主，期权为辅，身股补充

亲人-看是能臣还是功臣，仅仅是亲人，银股为主。小三类股权激励特征：

昨日黄花，功臣+亲人，银股为主

当红小生，能臣+功臣，身股为主

未来之星，可能的能臣+功臣，期权为主

国富案例：Y白酒经销商核心员工股权激励方案设计背景：2010年，获得白酒总代理，创业期，无充分现金奖励如何凝聚核心人才 国富方案：商业模式创新+激励机制创新，让核心员工和下一级代理成为利益共同体。 5年股权激励整体规划第一轮股权激励初步思路：身股为主店面和分公司激励：各个专卖店（经销商）、直营店、分公司进行身股股权激励；总部：中高层关键管理岗位的身股股权激励。需要注意的是：可以独立核算的利润中心就在该利润中心这一层面分红，不能独立核算的部门可以在集团公司汇总利润后再按比例分红。第二轮股权激励初步思路：银股为主店面身股转银股的股权激励或者是实行员工创业计划；总部实行身股转银股计划。如果公司若实行上市前的股权激励，可以实行带有期权的激励模式。以直营店股权激励方案为例身股激励方案（第一轮）激励对象（定人）：店经理定类：身股+身股期权根据门店去年盈利的情况，分为A、B、C三类店A类：效益店（净利润50万以上的店铺，不含50万）

Ø

管理团队身股分红基数仅限于本部门实现的纯利润（或超额利润）的20%Ø门店分红的基本条件是：必须完成本门店目标利润任务90%以上，才取得分红权Ø店经理身股分红占分红总额的40%（计算：本部门利润X20%X40%）B类：成长店（净利润0--50万之间店铺）Ø

管理团队身股分红基数仅限于本部门实现的纯利润的20%Ø

门店分红的基本条件：必须完成本门店目标利润任务90%以上，才取得分红权。Ø

店经理身股分红占分红总额的50%（计算：本部门利润X20%X50%）C类：培养店（亏损店铺）Ø

亏损店铺以奖金形式对店长进行激励。Ø

店铺扭亏为盈以后，划入B类店进行身股分配。店面实行第一轮身股股权激励2年后的2012年，第二轮身股转银股激励