第4章.综合生产计划

生产与运作管理经济与管理学院黄霖OperationsManagement1第01章生产与运作管理概论第02章生产与运作战略第03章设施选址与布置第04章综合生产计划第05章库存控制第06章项目计划管理*第07章企业资源计划ERP第08章生产现场管理第09章质量管理*第10章新型生产运作方式OperationsManagement生产与运作管理

（刘文博）

清华大学出版社

2012年9月2OperationsManagement第四章综合生产计划Chapter043第04章综合生产计划OperationsManagement4.1计划管理4.2生产能力

4.3生产计划4.3.1年生产计划4.3.2主生产计划4生产管理的全貌图营销业务客户讯息往来预测订单情况确认订单销售计划订单、出货管理产品负责人研发设计技术资料整理研发设计部门生产技术、安排、作业指导书制造工程部门大日程计划材料计划产能负荷计划

中日程计划发行作业指示书生产管理部门外购、外发、计划，库存管理采购小日程管理/作业指导进度/在制/工具/品质管理制造部门质量管理成本管理5生产计划，是关于工业企业生产系统总体方面的计划。计划管理是指按照计划来管理企业的生产经营活动。优化的生产计划，必须具备以下三个特征：1、有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2、有利于充分利用盈利机会，并实现生产成本最低化；3、有利于充分利用生产资源，最大限度地减少生产资源的浪费和限制。计划管理的含义4.1计划管理64.1计划管理经营计划

综合生产计划短期作业计划与控制企业战略计划--资源需求计划物料需求计划主生产计划长期计划

中期预测短期预测订货合同外购需求计划财务计划市场计划能力计划长期短期中期

生产计划系统层次7一、企业计划的层次和职能计划之间的关系项目战略层计划战术层计划作业层计划计划期长（≥5年）中（一年）短（月、旬、周）计划的时间单位粗（年）中（月、季）细（工作日、班次、小时、分）空间范围企业、公司工厂车间、工段、班组详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次企业高层领导中层，部门领导低层，车间领导特点涉及资源获取资源利用日常活动处理4.1计划管理8二、生产计划的内容与主要指标

1.计划内容：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。

2.计划指标：品种质量产量产值出产期4.1计划管理9综合计划的编制程序综合计划，又称为年生产计划。主要指标包括品种、产量、产值、质量和产品出产期确定计划期内的市场需求拟订初步计划方案综合平衡分析是否可行？批准计划其它计划阶段NoYes综合生产计划的制定程序：

调查研究，收集资料确定生产计划指标，进行综合平衡

安排产品出产进度

10滚动式计划编制方法确定目标评估当前条件分析环境判断预测确定实施计划评价实施结果2006200720082009201020072008200920102011编制期滚动期实行计划预计计划11滚动式计划的编制方法滚动式计划方法有以下优点：①使计划的严肃性和应变性都得到保证。②提高了计划的连续性和适应性。滚动式计划编制方法12第04章综合生产计划OperationsManagement4.1计划管理4.2生产能力4.3生产计划4.3.1年生产计划4.3.2主生产计划13

生产能力与能力计划生产能力计划按计划期分为：长期、中期和短期能力计划。利润计划/资金计划长期生产计划长期需求预测产品开发计划现有生产能力年度生产计划企业经营目标长期生产能力计划中期生产能力计划自制与外购月份订货情况产品库存情况月度生产计划短期生产能力计划销售计划产品库存定额能力计划与生产计划的关系图144.2生产能力生产能力设备能力人员能力管理能力企业生产能力从广义上讲，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和生产能力是指在计划期内（通常为一年），企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品的最大数量，或者能够处理的原材料最大数量。15？生产能力的选择人员能力设备能力管理能力人员数量工作时间出勤率技术水平设备数量技术水平开动率完好率管理水平工作态度4.2生产能力16生产能力的核定

(一)生产能力的分类设计能力查定能力计划能力4.2生产能力设计生产能力：是建厂时按照工厂设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备而计算的最大年产量。查定生产能力：是指企业根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。计划生产能力：也称现实能力，是企业计划期内根据现有生产组织条件和技术水平等因素，所能够实现的生产能力。17影响生产能力的因素生产中的设备数量和生产面积固定资产工作时间：分为制度工作时间和有效工作时间生产中的设备效率和人力资源中劳动者的科技水平与劳动技能的熟练程度生产能力的核定(二)影响生产能力的因素

1.固定资产的数量2.固定资产工作时间3.固定资产工作效率

18年生产能力的核定确定企业生产能力确定生产单位能力计算单台设备或班组（生产线）的能力通常采用代表产品法和假定产品法年生产能力的核定要从下图的最底层开始，一步步最后确定企业的生产能力19年生产能力的核定1.确认生产能力的核算单位。（1）加工装配型：以产出量为计量单位（2）流程型：以原料投入量为计量单位（3）服务型：以计划投入量为计量单位2.生产能力的核定从最底层开始，先计算单台设备或班组（生产线）生产能力，再计算各生产单位（车间、工厂）的生产能力，最后计算企业的生产能力。（1）设备组（流水线）生产能力：M设备=F:计划期有效工作时间；S:设备组设备数量；t:单位产品的时间定额；q:单位时间的产量定额。注：q=1/t20生产能力的核定设备组生产能力的计算

M＝Fe·S·P或式中：M——设备组的生产能力；Fe——单位设备有效工作时间；S——设备组的设备数量；P——单位时间的产量定额；t——单位产品的时间定额。OperationsManagement21（2）工段（车间）生产能力：M车间=①生产能力取决于设备组：工段（车间）的生产能力以大多数设备组的能力或以主要设备组的生产能力作为车间生产能力综合平衡的依据。②生产能力主要取决于生产面积（如装配车间）:年生产能力的核定M=F制×A×qM:生产面积生产能力F制:计划期制度工时(h)A:生产面积(m2)a:单位产品占用生产面积(m2/台)t:单位产品占用时间(h/台)q:单位时间、单位面积的产量定额22生产能力的核定作业场地生产能力的计算

或式中：Fe——计划期制度工时(h)；A——生产面积(m2)；

a——单位产品的生产面积。

t:单位产品占用时间(h/台)；q:单位时间、单位面积的产量定额。4.2生产能力M=F制×A×q23（3）企业生产能力：M企业=①基本生产部门之间的能力平衡②基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡年生产能力的核定能力设备租0102030405或车间24生产能力的核定联动机生产能力计算采用连续开动的联动机生产时：式中：G——原料重量；K——单位原料的产量系数；T——原料加工周期的连续时间。

OperationsManagement流水线生产能力计算

M＝Fe/R式中：R为节拍。251.以代表产品计算生产能力

代表产品是反映企业专业方向、产量较大、占用劳动较多、产品结构和工艺上具有代表性的产品。2.以假定产品计算生产能力首先，确定产品的定额。假定产品台时定额＝∑（具体产品台时定额×该产品产量占总产量的百分比）其次，计算设备组生产假定产品的生产能力。

以假定产品为单位的生产能力＝（设备台数×单位设备有效工作时间）/假定产品的台时定额第三，根据设备组假定产品的生产能力，计算出设备组各种计划产品的生产能力。

计划产品的生产能力＝假定产品的生产能力×该产品占总产量的百分比

多品种生产条件下生产能力计算方法26

短期能力计划

短期能力计划的任务：把能力核算细化到短期（日、周或天）计划内生产的产品或零部件所需要的总工时，并与计划期内的实际生产能力进行比较，做出决策，按期生产或推迟计划内完工期以符合生产能力的要求。

人的生产能力：人的实际生产能力=换算人数×实际工作时间×出勤率设备的生产能力：设备能力=设备台数×计划期实际工作时间×开动率（y）负荷的计算：发现生产任务与生产能力之间的不平衡状况采取有效措施，保证能力与负荷的平衡27能力与负荷的平衡方法调整生产能力的方法：加班加点；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线(负荷转移)；增加外协处理等。调整生产负荷的方法：修改计划；调整批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。28初始负荷分布与调整方式1 2 3 4 5 6时间(周)正常生产能力生产能力（小时）1 2 3 4 5 6时间(周)加班工作拖后拖后提前加点工作生产能力（小时）29

服务业生产能力的特殊性需求时间特性需求地点特性需求的易变性服务业生产能力计划能力短缺区临界区λ平均到达率平均服务率μ能力利用率与质量关系图服务区ρ=100%ρ=70%ρ=λ/μ30

学习曲线表示单位产品的成本或直接劳动时间与累积产量之间的关系学习效应：当人重复地从事某一项工作时，由于熟练程度的提高和不断积累经验，从而继续从事某项工作所需的时间，随着重复次数的增加而减少，但在降到一定水平后就会趋于稳定。31第04章综合生产计划OperationsManagement4.1计划管理4.2生产能力

4.3生产计划4.3.1年生产计划4.3.2主生产计划32生产计划的制定方法

盈亏分析和收入利润顺序法生产计划的线性规划模型生产计划的图表法（详见教材习题）1.成本项目：正常成本、加班成本、外协成本、库存成本2.图表法的基本假设如下：正常、加班或外协的生产能力是有限的；计划期的预测需求量是已知的；全部成本都与产量呈线性关系。OperationsManagement33备货型企业年度生产计划的制定

一、品种的确定

确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。

收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序。4.3.1年生产计划产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874销售收入和利润次序表34销售收入利润次序图

4.3.1年生产计划对角线线上：利润次序=销售次序，可平衡发展对角线下方：利润次序>销售次序，可考虑发展对角线上方：利润次序<销售次序，利小、量大35销售收入与利润分析法ABFDEC利润次序76543211234567销售次序品种利润次序A18260B721805.535302044.54CDEF3-13656456万元销售次序万元对角线线上：利润次序=销售次序(D、F)，可平衡发展对角线下方：利润次序>销售次序(A、C)，可考虑发展对角线上方：利润次序<销售次序(B、E)，利小、量大左下角：利润大、销量大右上角：利润小、销量小36二、确定生产产量的方法

(一)盈亏平衡分析法盈亏平衡点的产量＝固定费用/（单位产品销售价格－单位产品变动费用）

4.3.1年生产计划备货型企业年度生产计划的制定

盈亏平衡图

盈亏平衡点：

Q*

=

F

/

(P-V)37盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法确定产品盈亏平衡点产销量。再结合销售收入与产销量的关系，以确定各种产品的最佳产销量水平。FVQ成本C产量QQ0S=PQS=销售收入；F=年固定费用；V=单位产品变动费；Q=年产销量；年总成本：C=F+VQ盈亏平衡点：Q0

=F/(P-V)38(二)线性规划法

在确定产量与利润的关系时，有时还要牵涉到人力、设备、材料供应，资金时间等条件的制约，需要综合考虑。这时还可以运用线性规划来选择最优产量方案。备货型企业年度生产计划的制定

线性规划模型特例：图表法1.成本项目：正常成本、加班成本、外协成本、库存成本2.图表法的基本假设如下：正常、加班或外协的生产能力是有限的；计划期的预测需求量是已知的；全部成本都与产量呈线性关系。OperationsManagement39三、产品出产计划的编制方法(一)大量大批生产企业1.各期产量年均分配法。即均匀分配法，将全年的计划产量平均分配到各季、月。适用于产品需求比较稳定的情况。2.各期产量均匀增长分配法。即将全年计划产量均匀增长地安排到各季、月。适用于产品需求不断增加的情况。3.各期产量抛物线型增长分配法。即将全年计划产量按开始增长较快，以后增长较慢的要求，安排各月的任务，使产量增长的曲线呈抛物线形状。这种方法适用于新产品的开发，且对该产品的需求不断增加的情况。4.3.1年生产计划备货型企业年度生产计划的制定

40(二)成批生产企业成批生产的产品，由于各批的数量不一，种类较多。因此安排产品出产进度更为复杂。通常方法是：1.产量较大的产品。用“细水长流”的方式，大致均匀地分配到各季、月生产；2.产量较少的产品。用集中生产方式，参照用户要求的交货期和产品结构工艺的相似程度及设备负荷，安排当月的生产。3.安排老产品。要考虑新老产品的逐渐交替；4.精密产品和一般产品，高档产品和低档产品搭配。尽量充分利用企业各种设备和生产能力，为均衡生产创造条件。备货型企业年度生产计划的制定

OperationsManagement41(三)单件小批生产企业

单件小批产品的生产任务时紧时松，设备的负荷也可能忙闲不均，以此安排生产进度的出发点，只能是尽量提高企业生产活动的经济效益。为此，安排进度时应注意到：

1.优先安排延期罚款多的订单；2.优先安排国家重点项目的订货；3.优先安排生产周期长，工序多的订货；4.优先安排原材料价值和产值高的订货；5.优先安排交货期紧的订货。

备货型企业年度生产计划的制定

OperationsManagement42单件小批生产是典型的订货型生产，其特点是按用户订单的要求，生产规格、质量、价格和交货期不同的专用产品。对单件小批生产企业，接受订货决策十分重要。

4.3.1年生产计划订货型企业年度生产计划的制定

一、接受订货决策用户订货包括产品型号、规格、技术要求、数量、交货时间Dc和价格Pc。顾客还有可接受价格Pcmax和最迟的交货时间Dcmax。超过此限，顾客将另寻生产厂家。二、订货型企业产品品种

对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0-1型整数规划来确定要接受的品种。43订货决策过程订货生产决策过程：444.3.1年生产计划订货型企业年度生产计划的制定

三、价格与交货期的确定(一)价格的确定

1.成本导向法。以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格。2.市场导向法。按市场行情定价，再推算成本控制的范围。(二)交货期的确定

1.交货期过松，对顾客没有吸引力，还会增加成品库存；2.交货期过紧，超过企业的生产能力，造成误期交货，会给企业带来经济损失和信誉损失。454.3.2主生产计划主生产计划是对综合计划的进一步细化，它属于中短期计划，是把综合计划具体化为可操作性的实施计划，是协调企业日常生产生活的中心环节。

1.恒定生产率2.变动生产率3.跟踪生产率主生产计划（MPS）安排的三种策略，如右图：46主生产计划