第十章基本的组织设计

复习掌握战略、战略管理等概念的含义解释战略管理的重要性重点掌握战略管理过程的六个步骤描述企业战略的类型掌握组织的竞争优势以及竞争战略战略：关于组织将如何经营，如何在竞争中获得成功以及将如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。战略管理：管理者为制定组织的战略而做的工作，涵盖所有的管理职能——计划、组织、领导和控制。战略管理的重要性：能够影响组织的绩效：战略规划和绩效之间一般存在正相关关系帮助组织应对环境的不确定性因素：战略规划帮助管理者应对不断变化的状况组织具备复杂性和多样性：战略管理使得组织不同部门围绕同一个目标共同工作复习识别组织当前的使命、目标和战略SWOT分析制定战略实施战略评估结果外部环境分析：机遇威胁内部环境分析：优势劣势战略管理的过程复习多业务公司战略事业单元1战略事业单元2研发制造营销人力资源财务战略事业单元3复习组织战略的类型企业战略竞争战略职能战略复习集中化纵向一体化横向一体化多元化增长战略企业战略维持战略更新战略成本领先战略差异化战略集中战略竞争战略职能战略组织战略第十章基本的组织设计学习目标

描述组织设计的六项关键要素

比较机械式结构和有机式结构讨论与比较组织设计模型相关的权变因素描述传统的组织设计10.1设计组织结构组织（organizing）表示安排和设计工作任务以实现组织目标（organizationgoals）的过程。组织结构（organizationstructure）是一个组织内正式的工作安排。组织设计的六大基本要素：工作专门化部门划分职权和职责管理幅度集权与分权正规化工作专门化（劳动分工）指将工作活动分成单个工作任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一个部分而不是整项工作，又称作劳动分工（divisionoflabor）优点：提高生产效率（有效利用不同员工的不同技能）缺点：人性不经济性10.1设计组织结构通过疲劳、压力、无聊、低生产率、低质量、旷工以及高离职流动率等表现出来，超过专门化的经济优势10.1设计组织结构专门化经济性的影响人的非经济性因素的影响(高)(低)高生产率工作专门化部门划分将分工之后的各项具体活动按照某种方法将其归类以便用协调统一的方式完成任务。组织选择的部分划分的方式应当有利于实现组织目标以及部门目标。部门划分的主要方法包括：根据职能划分部门根据地理区域划分部门根据产品划分部门根据生产流程划分部门根据顾客划分部门10.1设计组织结构+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率+职能领域内部的协调+深度的专门化职能部门间的沟通不良-缺乏对组织整体目标的认识生产部经理Production财务部经理Finance营销部经理Marketing人力资源部经理HRM采购部经理Purchasing工厂经理职能部门化10.1设计组织结构10.1设计组织结构东部地区销售经理中部地区销售经理南部地区销售经理东北部地区销售经理西部地区销售经理销售副总裁区域部门化+更加高效得处理特定区域内的事务+更好地满足区域市场的独特需求+有利于地区内部协调重复设置相同的职能与其他区域的组织彼此隔离难以维持集中的管理10.1设计组织结构+促进特定产品和服务的专门化+更加贴近顾客的需求+形成以利润为目标的责任中心重复设置组织职能缺乏对组织整体目标的认识产品部门化A产品部门经理总经理B产品部门经理C产品部门经理D产品部门经理E产品部门经理10.1设计组织结构切据部门经理压边部门经理装配部门经理涂漆和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理工厂主管+促进工作活动更较高效地流动只适用于某些特定类型的产品流程部门化10.1设计组织结构零售部门经理批发部门经理企业客户部门经理政府客户部门经理销售经理+由组织内的专业人员妥善处理顾客的需求和问题对组织的整体目标认识有限重复设置组织职能顾客部门化指挥链：权力从组织上层向组织下层传递的路径，明确了谁向谁汇报的问题职权：管理职位赋予管理者发布命令和希望命令得到执行的权力。职责：管理者行使职权的过程中需要履行指定的工作10.1设计组织结构职权与职责统一指挥原则职权10.1设计组织结构权力职权是一种组织当权者职位的权力，职权与职务密不可分权力是个人影响决策的能力。权力来源：强制权奖赏权法定权专家权关系权10.1设计组织结构1416642561,0244,096123456718645124,096管理幅度为4人：员工数量=4096管理者数量（层级1~6）=1365管理幅度为8人：员工数量=4096管理者数量（层级1~4）=585管理幅度影响管理幅度的权变要素：下属工作任务的相似性和复杂程度下属工作地点的间隔距离标准化程序的使用程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格10.1设计组织结构集权：指决策权力和行动决定完全保留最高管理者决定分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散10.1设计组织结构集权分权什么情况下采取集权？10.1设计组织结构集权环境是稳定的低层管理者在决策方面的能力或者经验不如高层管理者低层管理者不想要决策发言权决策是相对细微的组织正面临重大危机组织的规模较大集权与分权分权环境是复杂的、不确定的低层管理者具有决策方面的能力低层管理者想拥有决策发言权企业文化是开放的企业各部分分散在不同的地理区域10.1设计组织结构正规化指一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰的工作描述、大量的规章制度，以及涵盖各方面工作内容的明确程序。组织结构受到多种因素的综合影响，由于不同因素的作用，组织所选择的结构模式也不一样。机械式结构

严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策

合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式结构10.2机械式和有机式结构组织结构是否合适取决于四个权变要素：组织战略组织规模技术特点环境得不确定程度10.3组织结构的权变要素组织战略与组织结构10.3组织结构的权变要素成本领先战略简单的组织战略复杂的组织战略差异化战略机械式结构有机式结构组织规模与组织结构10.3组织结构的权变要素大型组织小型组织机械式结构有机式结构生产技术与组织结构10.3组织结构的权变要素平常的生产技术复杂的生产技术机械式结构有机式结构传统的组织结构设计简单结构职能机构分公司式结构当代的组织结构设计团队结构项目结构无边界组织10.4常用的组织结构设计简单结构优势：快速、灵活、责任清晰、成本低劣势：不适用于成长后的组织、责任风险大职能结构优势：工作专门化带来的成本优势劣势：各个部门追求职能目标忽视有利于组织整体的目标分公司式结构优势：聚焦于各个分公司的绩效结果劣势：资源的重复设置导致管理成本增加，工作效率降低10.4常用的组织结构设计团队结构整个组织是由工作小组或者团队组成的一种结构优势：员工更加投入，智能领域之间的障碍减少劣势：缺乏清晰的指挥链项目结构围绕项目的需要将员工组成项目团队，完成项目后拆散原有团队，重新组成新的项目团队优势：灵活流动的设计能够迅速应对变化的环境劣势：人员的分派非常复杂，缺乏统一管理10.4常用的组织结构设计无边界组织不受任何已有组织结构所固有的横向、纵向或者外部边界的限制优势：灵活迅速、能够利用各地的人才劣势：难以沟通，缺乏控制职能部门的横向边界；组织层次的纵向边界10.4常用的组织结构设计10.5组织文化定义指组织共同的价值体系、行为准则、传统以及影响组织成员行为的做事方式。在大多数组织中，这些共同的价值观和行为准则是逐渐形成的，并且在跟大程度上决定员工的工作方式。来源创始人的假设与偏好早期员工从其自身的经历中所领悟到的东西组织文化理论形成与发展--猩猩的故事

试验准备

准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩.A猩猩第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨”，A猩猩立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猩猩触摸梯子时，喷淋装置关闭。“雨过天晴”，A猩猩又开始准备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猩猩碰梯子时，喷淋关闭。10.5组织文化

试验人员把A猩猩放出来，然后放进猩猩E，这只新来的猩猩看到了香蕉，高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩B、C、D拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。试验人员又把B猩猩放出来，再放进F猩猩，在动物本能的驱使下，猩猩己准备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拎了回来，然后一顿暴打，C猩猩和D猩猩知道它们为什么要揍这只猩猩，然而，E猩猩却不太明白它为什么要揍F猩猩，但是它觉得它必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么揍过它，揍F猩猩肯定有它的道理。

10.5组织文化现在F猩猩也老实了，试验人员把C猩猩和D猩猩也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。等四位“元老”都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。10.5组织文化10.5组织文化你将会发现下述价值观并没有明文规定，但每一种价值现确实来自于一个真正的组织………即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。在你做决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶。我们的产品质量水平只需达到竞争使我们达到的程度。过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。10.5组织文化10.5组织文化精神文化反映了企业对世界、对自我的认知，是企业文化的核心，是企业经营的终极价值目标和追求的方向，是企业所有外延文化的根本依据。制度文化是围绕企业文化的核心理念建立的，要求全体员工共同遵守的，按一定程序办事的行为方式及与之相适应的组织机构、规章制度的总和。行为文化是企业文化的动态体现，是企业和企业人在经营管理、教育宣传、人际关系、文娱体育等各种活动中表现出的行为。行为文化是企业精神、企业价值观的折射。物质文化是企业文化的表层,是指由企业职工创造的产品、服务和各种物质设施等构成的器物文化，包括企业的产品、服务、建筑物、环境和企业标识等。10.5组织文化特点组织文化稳定创新/承担风险团队导向进取精神结果导向员工导向注重细节期待员工精确、分析和注重细节的程度管理者注重结果而非过程的程度考虑管理决策对组织员工影响的程度根据团队而非个体来组织工作的程度员工富有进取心和竞争性，较少合作性的程度强调组织决策和行为维持现状的程度激励员工创新与承担风险的程度10.5组织文化：案例华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。10.5组织文化：案例核心理念聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；创新：新标识灵动活泼，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。华为企业文化的源头是──“军事文化” “军事文化”是军队建设的灵魂和巨大精神动力，也是军队战斗力形成的文化根基。对华为而言，培养军事式的文化，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不规范带来的负面影响，而且优秀的军事管理理念、思想和方法服务于整个企业文化建设，提高了华为整体的工作效率，激发了员工的工作热情，提升了员工对内的凝聚力与向心力。 “军事文化”是华为企业文化之源、华为企业文化之根、华为企业文化之魂。实践中，华为的企业文化是任正非率领的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下，在企业文化的源头上自觉追求、共同创造的适应性文化。“军事文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：10.5组织文化：案例10.5组织文化：案例工号文化狼性文化搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性”被看成是华为企业文化的一个象征。床垫文化华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。10.5组织文化：案例工号文化为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。随着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度，华为的“工号制度”就演变为“工号文化”。反映了员工工作年限、所在部门、职务等级等信息，以及工号所有者的“尊卑贵贱”的文化象征。压强文化华为的成功主要得益于市场和技术两方面的实力，不断追求市场容量的扩大与技术手段的更新而传导出来的不竭强压，让部分华为人喘不过气来。市场压力的传递机制和技术更新的速度要求带来的压强放大问题，形成了华为的“压强文化”。10.5组织文化：案例危机文化外部环境比以往更为严峻，华为与竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大。任正非面对当前存在的压力和问题，需要更为冷静的思考，如何缩小与竞争对手之间的差距，如何妥善改造华为的企业文化。“危机文化”，让华为人防患于未然，时刻保持清醒的头脑，在危机中寻找生存的机会，在可能出现的恶劣环境中寻求发展。服务文化任正非曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”10.5组织文化：案例服从文化华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感。其根源于领导者的影响力，不仅仅是权利影响力，还包括非权利影响力。华为领导者时刻保持头脑清醒，利用其自信果断的判断力，敏锐犀利的洞察力，以及掌握现代化决策、监督的办法和能力，有效地使用其权利影响力。自我批评文化是全方位的自我批判，站在系统的思维高度进行自我批判，不论是从管理系统、市场营销系统的自我批判，甚至还包括了研发系统的自我批判，这一切无一不表明了华为一直在推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。10.5组织文化：案例