第十章-人员配备

人员配备人：全球性的挑战

在这个不断变化着的，高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具有必要技能，眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。

引自DAVEULRICH：《人力资源冠军》yanyy@美国钢铁大王卡耐基曾经说过：你把我的资产拿走，但你只要把人留下，五年之内我就可以使一切恢复旧观。卡耐基去世之后，他的墓碑上有一句留史千古的至理名言：把才智比自己高的人当作部属，了解并与他们一起工作的人在此长眠。

――卡耐基墓志铭

yanyy@《帕金森定律》在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：

一个不称职的官员，可能有三条出路：

一是申请退职，把位子让给能干的人；

二是让一位能干的人来协助自己工作；

三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。

yanyy@于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。

两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。

yanyy@“垃圾是放错地方的人才”，企业不会没有“人才”，而只是没有好的人才“机制”。yanyy@日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自传里有这么一句话：对日本最卓越的企业而言，没有一个理论计划或者政府政策可以使它改变，成功的关键只有一个，那就是人。实行以人为本的管理，不但需要发自于心，同时也必须要有极大的魄力才能够执行。

yanyy@人员配备是指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每个岗位配备合适的人员，以完成实现组织目标所需要开展的各项工作的过程。yanyy@第一节人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人。（一）从组织需要的角度去考察1、要通过人员配备使组织系统开动运转。2、为组织发展准备干部力量。3、维持成员对组织的忠诚。（二）从组织成员配备的角度去考察1、使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。2、使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。yanyy@引例：三不准招聘日本索尼公司，采用了对应聘毕业生的院校名称“不准问，不准说，不准写”的新招聘方法。即对已经初步录用做事务工作的二百余名大学生，从接受各种考试和面试开始，直到公司公布录用名单之前，一律不问其毕业院校的名称。对此，招聘部统筹部长金子武夫解释说：”名牌大学毕业的学生不一定能在社会上充分发挥才干，只有将各种不同类型的人聚集在一起，才能更好地使之创造新的东西。毕业院校的名称往往会妨碍工作人员客观地评价应聘的学生。“yanyy@人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘定向培训能适应组织和环境以及不断更新技能与知识的能干的员工绩效考评职业生涯计划能长期保持高效水平的、能干的、杰出的员工满意的劳资关系人力资源管理程序

HumanResourceManagementProcessyanyy@二、人员配备的程序（一）确定人员需要量1.评价现有的人力资源人员调查：数量、构成、水平岗位职务分析：岗位设置、人员素质、职责规范组织发展状况：历史、发展目标、发展战略2.预估将来需要的人力资源组织的发展目标员工的可能变动其他因素：部门的增减、生产自动化程度等。3.制定满足未来人力资源需要的行动方案

引进、聘任、培养、晋升、离退休yanyy@人员配备的程序（二）选配人员选聘对象的来源（内部或外部）；选聘对象的素质特征、知识、技能；（三）制定和实施人员培训计划制定培训计划并实施：根据成员、活动、技术、环境等的特点进行。yanyy@三、人员配备的原则

PrinciplesofHRM经济效益原则保证经济效益的提高为前提人事动态平衡的原则人与事的配合需要不断调整因事择人原则因事择人，因事设岗量才使用原则人尽其才，物尽其用程序规范原则标准和程序yanyy@把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，第一间房子的猴子一死一伤。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。第二间房子的两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食，很好的活了下来。

管理故事yanyy@我们在对岗位做好分工的基础上，还要对员工个人的能力进行充分的分析，结合员工进行合理的人员分工。针对不同岗位的职责需求，选择具备不同能力的员工，同时针对企业员工的不同知识结构与能力水平，按排到不同的岗位上，也可以在同一岗位上，不同的能力设置不同的工作难度。如果岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才。岗位的难度要适当，循序渐进，这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。

yanyy@第二节管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定1、组织现有的规模、机构和岗位2、管理人员的流动率3、组织发展的需要yanyy@管理人员的来源SupplyofEmployees（供给）DemandforEmployees（需求）FactorsAffectingStaffingStrategicGoalsForecastdemandforproductsandservicesAvailabilityofknowledge,skills,andabilitiesyanyy@需求预测影响因素产品和服务需求经济状况技术状况财务状况缺勤/跳槽率组织成长管理哲学方法经验估计法比率分析法德尔菲法经济计量模型法计算机预测系统供给预测内部来源人员现状表马尔可夫分析法技能储备图管理人才储备图人员替换表继任计划外部来源人口变化劳动者的教育劳动力的流动政府政策失业率供给与需求的平衡招聘全日制临时工返聘减员终止合同临时解聘降级使用退休yanyy@（一）外部招聘外部招聘的优点和局限性：（p324）（二）内部提升内部提升的优点和局限性：（p325）问：怎么理解上述缺点？二、管理人员的来源yanyy@招聘方式的有效性

ValidityofDifferentRecruitment对九种招聘方式的评价：以5分制为标准，1=不好，3=一般，5=最好数据来源：T.Bateman&S.Sneer,”Management——BuildingCompetitiveAdvantage”,2004.1yanyy@三、管理人员选聘的标准P327依据是按能力还是按贡献？贡献能够作为参考依据？（一）管理的欲望或意愿（二）品质——正直、诚信（三）冒险的精神（四）决策的能力（五）沟通的技能yanyy@管理人员选聘的程序与方法P330工作分析人力需求招聘计划计划审批发布信息应聘者申请测试通知测试体检及资料核实甄选工作安排试用正式录用招聘评估yanyy@管理人员配置图

PersonnelReplacementCharts当前绩效提升潜力优秀可以提升令人满意需加强培训需要改善有问题38S.Ramos42F.Goland销售经理45S.French47C.Huser60K.Gonzale人事副总裁56E.Farley55D.Snow63H.Chan行政副总裁42F.Goland47M.Murray59S.Goldstein营销副总裁46C.Hood60G.Sleight财务副总裁47R.Jarvis48J.James55D.Snow家用风扇部经理42F.Goland47R.Jarvis56E.Farley工业风扇部经理36A.Kyle47C.Huser人事经理30H.Ross40W.Wicks46C.Hood财务经理35J.Janes38T.Smith45S.French人事经理50M.Piper财务经理37G.Fritz37W.Long48J.James生产经理36B.Storey39E.Renfrew47M.Marray销售经理38C.Combs40C.Picts47R.Jarvis生产经理总裁yanyy@职位分析JobanalysisJobdescriptions(工作的内容是什么)工作的目标，岗位存在的理由，岗位的职责，权限有多大，范围有多大Jobspecifications(雇用什么样的人来从事这一工作)什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能经验，对工作人员的其他方面有什么要求7W’sWho,what,when,where,how,why,forwhomyanyy@职位分析Jobanalysis基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明

yanyy@职位分析Jobanalysis任职资格说明

最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力；兴趣爱好；个性特征；性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小

工作环境工作场所

工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度

yanyy@四、管理人员选聘的程序与方法P330工作分析人力需求招聘计划计划审批发布信息应聘者申请测试通知测试体检及资料核实甄选工作安排试用正式录用招聘评估yanyy@第三节管理人员的考评绩效评估作用和内容绩效评估方法绩效评估中的问题yanyy@一、绩效评估作用改进工作绩效未来工作变动的依据为职工目前的培训和将来的发展提供基础作为奖惩的依据实现沟通目标yanyy@二、管理人员考评的内容P335（一）绩效（贡献）的考评（二）能力的考评yanyy@三、绩效评估方法定量分析法非定量分析法等级评估法比较评价法横向比较强制分布

图表评价尺度法绝对标准法关键事件法

yanyy@等级评估法又称“等级鉴定法”，是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模组，在每个模组中用明确的语言描述完成该模组工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模组的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考评成绩。等级评估法yanyy@强制分布法强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。yanyy@关键事件法关键事件法又称关键事件技术（criticalincidenttechnique，CIT）。是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。yanyy@关键事件法关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：第一、观察；第二、书面记录员工所做的事情；第三、有关工作成败的关键性的事实。yanyy@关键事件法其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。yanyy@关键事件法对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。yanyy@绩效评估中的问题绩效评估体系设计不完善晕轮效应误差管理者的好恶决定评价标准反馈信息不够全面评估后的后续行为未得到应有的重视yanyy@第四节培训

Training评估这个人/或工作需要培训什么建立培训目标目标应是明确的和可度量的培训OJT\有教学计划的学习评价对反应、学习成绩、行为或成果进行测试yanyy@人员培训培训的作用培训方法培训工作评价yanyy@一、人员培训的作用提高员工的知识和技能促进员工的观念转变具有激励作用传达与企业文化相关的价值观有利于管理队伍的稳定yanyy@二、培训方法新员工的培训（略）操作工人的培训（略）管理人员的开发培训yanyy@三、管理人员开发p342

Managementdevelopment脱产学习在职培训On-the-jobtraining职务轮换Jobrotation临时职务Temporarypost助手职务决策训练Decision-makingtraining角色扮演roleplaying敏感性训练Sensitivitytrainingyanyy@四、对培训工作的评价在培训过程中通过各种方法来了解问题对比培训前后的工作业绩进行追踪式的评估考查培训投资为组织所带来的效益yanyy@选择题1在作出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是（）。诊断技能人际关系技能概念技能技术技能决策技能

ABCDEyanyy@参考答案：Cyanyy@选择题2以下各项，哪项应作为管理干部培训的主要目标？传授新信息与新知识，丰富和更新他们的有关概念