第3章计划第一节决策

1第三章计划学习目标主要内容重点内容网络图2一个错误的决策，100个行动也无法挽回！返回第一节决策3讲授与训练一、决策及分类二、决策程序三、定性决策方法四、定量决策方法

返回4一、决策及分类（一）决策的涵义与重要性（二）决策的类型

返回5（一）决策的涵义与重要性1．决策的涵义决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。2．决策的重要性

(1)决策是计划职能的核心。

(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。返回6（二）决策的类型按决策的作用范围划分按决策的时间划分按照制定决策的层次划分按决策的重复程度划分按决策的时态划分按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度划分

返回课堂讨论：指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。决策的类型分类标准类型所涉及的问题程序化决策非程序化决策决策的重要性战略决策战术决策决策的主体集体决策个人决策决策的起点初始决策追踪决策环境因素的可控程度确定性决策不确定性决策风险决策(二)决策的类型8二、决策程序由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序。1．调查与分析2．设计备选方案3．选择决策方案4．审查与反馈

审查与反馈调查与分析设计备选方案选择决策方案图3.4决策程序返回拟定备选方案识别机会(诊断问题）循环过程监督与评估实施方案选择方案识别目标评估备选方案决策过程10三、定性决策方法 （1）头脑风暴法 （2）名义小组法 （3）德尔菲法选择好专家决定适当的专家人数（10－50）拟订好意见征询表返回11四、定量决策方法（一）确定型决策方法（二）风险决策方法（三）不确定型决策方法返回12（一）确定型决策方法

——盈亏平衡点产量(销量)法下一页平衡点

产量（销量）

0

Q

A

R

成本·销售额

总固定成本

盈利

总成本

销售额图3.6盈亏平衡分析基本模型图亏损

13盈亏平衡点产量(销量)法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：下一页14例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

下一页15

(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?下一页16盈亏平衡点销售额法公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：下一页17作业题某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：

1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？

2．产量是多少时能实现60000元利润？

3．盈亏平衡点销售额是多少？

4．销售额为多少时可实现利润80000元？返回18（二）风险决策方法

——决策树法决策树法的涵义决策树分析法的基本步骤：

(1)从左向右画出决策树图形。

(2)计算各种状态下的期望值。

(3)选择最佳方案。下一页例如备选方案未来三年的市场状态畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）大批量生产4030-10中批量生产30208小批量生产2018141920决策树法决策树法的基本模型返回21计算各种状态下的期望值大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)下一页22作业题某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：方案畅销0.3一般0.4滞销0.3大批进货盈利42盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利10小批进货盈利22盈利18盈利16返回23（三）不确定型决策方法乐观法(大中取大法)悲观法(小中取大法)后悔值法(大中取小法)返回例如备选方案未来三年的市场状态畅销一般滞销大批量生产4030-10中批量生产30208小批量生产20181424例如备选方案未来三年的市场状态最大后悔值畅销一般滞销大批量生产400300-102424中批量生产301020108610小批量生产202018121402025五、决策的偏见和错误26©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–27决策的偏见和错误启发式偏见使用“经验法则”以简化决策过程过度自信偏见对自己及其表现持盲目乐观态度即时满足偏见选择立即获得收益和降低成本的方案©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–28决策的偏见和错误(续)锚定效应偏见把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息选择性认知偏见受众所感知到得往往是那些与自己的既有兴趣，习惯，需求等一致或接近的部分证实偏见寻找信息，重申过去的选择，对矛盾问题轻视©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–29决策的偏差和错误(续)框架效应偏见决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面有效性偏见过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性典型性偏见进行类比，以相似度判断事件发生的可能性随机性偏见从随机事件中归纳出某种结论©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–30决策的偏差和错误(续)沉没成本偏见忘记现在的行为不能纠正过去，并不关心未来的结果自利偏见居功自傲，将失败归咎于外部因素后见偏见当已了解某一事件的结果后，决策者错误的以为准确地预见了该结果31例如，让人们对下列情景进行决策：（被试N=150）情景一：如果一笔生意可以稳赚800美元，另一笔生意有85％的机会赚1000美元，但也有15％的可能分文不赚。情景二：如果一笔生意要稳赔800美元，另一笔生意有85％的可能赔1000美元，但相应地也有15％的可能不赔钱。结果表明，在第一种情况下，84％的人选择稳赚800美元，表现在对风险的规避，而在第二种情况下87％的人则倾向于选择“有85％的可能赔1000美元，但相应地也有15％的可能不赔钱”的那笔生意，表现为对风险的寻求。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–32图表6–14管理决策制定概览©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–33当今世界决策的制定如何制定有效的决策：理解文化差异掌握推出时机使用有效的决策过程高度可靠性组织的习惯(HROs)不会被胜利冲昏头脑听从一线专家的建议可以应对突发事件并提供解决方案利用复杂性不但进行预测，还会预测自己能力的极限©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–34有效决策过程的特点关注什么是重要的有逻辑、保持一致性运用主观和客观思维，并把直觉思维与分析相融合解决一个特定的困境，它仅需要尽可能多的信息和分析鼓励并指导搜集相关信息和观点简单，可靠，易于使用和灵活©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–35相关术语决策决策制定过程问题决策标准理性决策有限理性满意承诺升级直觉决策结构良好问题程序化解决程序规则政策结构不良问题非程序化决策确定性风险不确定性命令型风格分析型风格概念