第3章职位薪资体系

第三章职位薪资体系主要内容

一、职位薪资体系概述二、职位分析与描述三、职位评价技术一、职位薪资体系概述1.职位薪资体系的概念

职位薪资体系是指在对职位本身的价值做出客观评价的基础上，确定承担这一职位的人应获取薪资水平的一种薪资决定制度。它是一种传统的确定员工基本薪酬的制度。对岗不对人，它是以工作为中心来构建工资体系的。2.职位薪资体系的优缺点优点缺点实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。有利于组织成本的开支，操作比较简单。晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。激励员工为获取更高级的别的岗位而努力工作。由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。无法反映个人业绩的差异。由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

3.实施职位薪资体系的基本要求

有明确、规范、标准的职位工作内容每个职位工作内容处于基本稳定状态以个人能力安排职位的岗位配置机制建立相对较多的职级较高的工资水平基本要求4.职位薪资体系设计的基本流程12345

组织结构分析

职位分析

职位描述与规范

职位评价评价结果转化为薪酬等级结构二、职位分析与描述1.为什么要进行职位分析?

在薪酬管理方面，职位分析有两个关键用途：确立各种职位在工作内容上的相似性与差异性。协助建立具有内部一致性和公平性的职位结构。2.职位分析的含义及其相关概念(1)含义

职位分析是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。职位分析为职位的描述和说明提供了必要的信息。职位描述：关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录。职位说明:阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等。一系列相关的任务就可以组成一项职责。（1）一个人满负荷工作量的一项或多项职责的集合。

一个组织内完全相同的职位构成岗位。由一系列动作所构成的可以明确区分的工作活动。任务职责职位岗位工作簇(2)与职位分析相关的概念一个组织内工作性质相关的一系列岗位就组成了一个工作簇。3.职位分析要解决的基本问题职位上的任职者完成的是什么样的体力与脑力任务？这项职位上的工作需要在什么时间完成？工作在哪里完成？职位上的任职者怎样做这项工作？为什么要做这项工作?从事这项职位上的工作需要什么样的资格条件？职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。4.职位说明书的编写编制职位说明书的访谈提纲．请简要描述组织对您所在职位的期望；．您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的上司直接报告工作情况？．是否有谁向您直接汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么？．您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图（与您所在职位相关的部分）；．在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位、部门和个人有哪些？．有哪些指标与您所在职位直接相关如部门预算、销售收入、人员数量等？．您所在职位是否承担着产量目标？目标是什么？．您所在职位是否有成本限制？数量是多少？．在确立质量标准过程中，您所在职位是否发生了作用？如果是，请具体描述作用所在？．您通常撰写什么报告？是否经常如此？．您所撰写的报告一般针对什么问题？主要目的是什么？．您通常从何处得到与工作相关的资料和信息？．如果在工作中遇到困难，您一般向谁求助？．您如何向您的上司汇报工作？主要涉及哪些问题？．在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例有哪些？．在您工作过程中，您是否接受直接的指导和监督？．您工作中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？．在您的工作中，哪些问题必须向上级汇报或者与其他人协商？．简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的时间比例？．选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述；．履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何形成？．如何测度您的工作业绩？．您能够独立完成工作任务吗？．您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？．在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？．您所在职位的最大问题是什么？．您是否需要特殊的培训？

请为人力资源助理职位起草一份职位说明书。课堂作业职位描述与说明职位名称:

人力资源助理

部门:人力资源

向谁汇报:

人力资源主管一般性的总结:

必要的工作职能:知识、技术和能力:教育与经验:身体要求:0-24%25-49%50-74%75-100%视力:听力:站/走/行动拨弄/抓/摸:体力因素:三、职位评价技术

职位薪资体系设计的核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据这种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平的高低。1.职位评价的定义及其作用

所谓职位评价，是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。(1)职位评价的定义（2）职位评价的作用确立职位相对价值和等级。可以建立企业内部公平的薪资结构。员工确定职业发展和晋升路径的参照系。2.职位评价中的几个关键要素(1)岗位价值

企业不同的岗位有不同价值，岗位价值可以通过评估确定，岗位薪酬也应该通过价值评估确定。不同的人从事同一岗位对企业也会产生不同价值。(2)岗位评估企业不同岗位的价值应由岗位评估来决定，岗位评估的结构是确定岗位薪酬的重要依据。(3)岗位薪酬

岗位评估只能指导岗位薪酬的决定，而不能决定岗位薪酬。因此企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬。(4)薪酬要素薪酬要素决定岗位薪酬的多寡。(5)岗位权重

不同的企业，不同的岗位，在提取薪酬要素给出权重的时候，要根据需要来决定。量化方法:

通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值与另外一种职位的比较。要素计点法（Point-FactorMethod）要素比较法（FactorComparisonMethod）非量化方法:从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。排序法（RankingMethods）分类法（Classification）3.职位评价的主要方法（1）要素计点法

在工作评价中，最为常用的一种方法是要素计点法，它是一种比较复杂的、具有量化特点的工作评价技术。

要素计点法包括三个要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。

报酬要素（CompensableFactors）指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

选取报酬要素遵循的原则：各个报酬要素之间的相关性问题；报酬要素的可比性问题；报酬要素的代表性问题。

技能要求

——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。

努力程度

——体力和脑力的发挥程度。

承担责任

——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。

职位条件

——完成工作时的环境状况。常见的四维报酬要素：步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。步骤：方案的高度稳定性；评价结果易于被员工认可和接受，能够提高员工对组织公平性的感受；评价小组内部很容易达成一致。方案的设计和实施时费时费力，成本比较高；评价过程中不可避免地会掺杂评价人员一定的主观性。要素计点法的优缺点

计算：

某顾问委员会把100%的总权数在各要素间进行分配确定要素权重。其中，40%的权数分配给技能要素，30%的权数分配给努力要素，20%的权数分配给责任要素，10%的权重分配给工作条件要素。现要求计算出书店经理这一岗位的薪点数。（注：每个要素要有两个子要素，每个子要素分为五个等级）

肯·奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他5000美元预算工资，让他安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资7.5%，他知道这5000美元不一定全用完，但不管怎样增加的工资不能超过5000美元预算的额。根据他的看法，这五位职工的工资与他们的工作绩效和资历相比，他们的工资不算差，因为一年之前他们都以7%的比例增加了工资。奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人增加工资额。案例分析：姓名现工资职务工资档次工龄表现个人情况约翰·梅森15000美元研究员65研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错。已婚。全家靠他一人维持。乔治·琼斯13000美元研究员62研究成果突出，但有点盛气凌人，对处理提要求、提建议多。未婚单身，对钱不是那么急需。据说生活浪漫。珍妮·史密斯12000美元副研究员58虽然不是全工，但她工作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的改进方法。已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学。拉尔夫·舒尔茨16000美元高级研究员715研究还可以，但不是非常突出。最近没有突出成果。有一些成果还是与别人合作干出来的。已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济上困难。希尔·约翰逊11000美元副研究员56表现一般，经常出现差错，一年来因此受到警告。未婚。要照顾生病的母亲。（2）排序法定义：

排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。

类型：直接排序法（从最高到最低排列）交替排序法（最高－最低－最低……）配对比较法（矩阵对比－循环赛）工作分析；根据工作说明书对工作按照难易或价值大小的次序进行排列；根据评价者的评定结果，确定岗位序列；把岗位序列分成一定数目的岗位等级，即岗位定级。排序法的步骤在排序方面各方可能难以达成共识；评价的一致性难以保证；职位之间的差距大小无法得到解释；可能夹杂个人偏见；职位数量太多时难以使用。排序法的优缺点快速、简单；容易与员工进行沟通。定义：分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。（3）分类法步骤：

步骤1：工作分析。步骤2：确定合适的职位等级数量。步骤3：编写每一职位等级的定义。步骤4：根据职位等级定义对职位进行等级分类。三级职员：集中注意日常工作快速而准确，在监督下工作，可能或有可能对最后结果承担责任。二级职员：不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的工作技能。人员思想高度集中，特别准确、快速。一级职员：必须具备二级职员的特点，承担更多的责任。资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠，值得信赖，足智多谋，能够制定决策。

表1-1工作分类说明优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。如果工作的等级定义明确，管理起来容易。对于那些组织中存在大量比较类似的工作时，可以比较容易地将各种工作容纳到一个系统之下。缺点：对于工作多样化的复杂组织，要建立起通用的工作等级定义是困难的。建立清晰的工作等级定义耗时长，困难大，对评价人的专业技术要求也比较高。分类法对工作要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。(4)要素比较法

要素比较法是评价者对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，然后试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序。在要素比较法中，一般会选择五种报酬要素：心