遵义御牛绩效考核管理草案

遵义御牛绩效管理体系设计草案目录绩效管理体系总体介绍绩效考核实施部门关键绩效指标设计2目录绩效管理体系总体介绍绩效管理的目的绩效管理体系设计原则绩效管理执行原则绩效考核对象、内容及频次绩效考核评价关系、权限绩效考核结果使用2.绩效考核实施3.部门关键绩效指标设计31.1绩效管理目的4计划：做什么怎么做监控：日常控制评估：结果处理改善：持续改进执行目标绩效管理1.1绩效管理目的5保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。1.2绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升61.3绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。71.4绩效分类与考核对象绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各中心（各部、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理新入职员工及未转正员工不参与考评，实习生不参加考评考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员81.5考核权限9考核者SAP系统负责KPI指标核算，被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果薪酬管理考核委员会由公司高层及人力资源部成员组成、公司考核工作的最高审核机构考核民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理1.6考核关系10被考核者（部门/个人）薪酬绩效考核委员会监督协作协作考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供1.7考核评价11等级等级评价说明示例A优秀工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B良好工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C合格工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。对考核指标，评价标准原则上分为5级：KPI进行定量评价的指标，设定量化的评价标准工作态度难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价12各指标评价等级所对应的分值如下：指标评价等级等级对应分值分配系数A（优秀）100%1.2B（良好）90%1.1C（合格）80%1D（需改进）70%0.8E（不及格）60%0.51.8考核评价各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值2.1部门考核实施——流程13绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉2.2个人考核实施——流程14确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉2.2部门的考核----考核结果的应用决定部门经理的绩效评分决定本部门不同绩效等级员工的比例部门绩效评定档级不同绩效等级员工比例及应用系数优秀1.2良好1.10合格1.0尚需努力0.8差0.590分以上A25%50%25%0%0%80—89分B0%25%50%25%0%70—79分C0%0%50%50%0%60—69分D0%0%25%50%25%59分以下E0%0%0%0%100%2.1部门考核实施——个人绩效分数核算16绩效分数类别分数核算方式月考指标综合评定（每单项得分×

月考核权重×部门绩效系数）

*100%年考指标综合评定（∑每月考核综合得分）/12×80%+年度能力考核得分×20%2.2个人考核实施——结果控制17原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工2.2个人考核实施——结果控制18在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：绩效等级分值区间人员比例A等90≤K＜100不超过5%B等80≤K＜9020%左右C等70≤K＜8050%左右D等60≤K＜7020%左右E等60%以下5%左右2.2个人考核实施——结果控制19请假时间2个月3个月6个月以上等级限制不能超过B等不能超过C等不能超过D等1.过去月度绩考平均分数若<60分，则综合考评等级最高为C等；2.若综合考评等级高于B等,则过去月度绩考平均分数不低于70分。3.综合考评结果面谈直接主管就被考核人在本年度综合评定最终得分及综合评定最终等级，与被考核人进行绩效面谈，并填写《员工年度综合考评沟通记录表》，双方签字确认。4.各中心将最终调整后的结果传人力资源部审查，司属部门第一负责人及中高层管理类人员考评结果由总经理秘书统一汇总传人力资源部；5.由人力资源部将审查后的年度综合评定等级报薪酬绩效管理委员会审批。2.2个人考核实施——考核结果应用示例管理人员工工资构成及比重：月实际核发：基本（40%）+月绩效（60%）×个人考核系数×部门考核系数年实际核发：基本（40%）+（∑月绩效（60%）÷12）部门员工工资构成及比重：月实际核发：基本（60%）+月绩效（40%）×个人考核系数×部门考核系数年实际核发：基本（40%）+（∑月绩效（60%）÷12）202.2个人考核实施——考核结果应用个人绩效工资的发放与其个人绩效水平及其所在部门绩效水平相关（具体细节见薪酬方案）各季度进行部门考核后，部门内各类人员的实发绩效工资占应发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即：高管、高级经理、中层管理人员的绩效工资将累计按照《期权方案》认购期权管理人员年度考评为A、B时，可获得赠送的股权；考核结果为D、E时相应扣减一定的股权。公司员工年度考评为A、B时，可获得优秀人才奖或者股权；考核结果为D、E时按末位淘汰制212.2考核结果的使用22薪资调整培训发展职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配人员评价管理沟通······3.1部门关键绩效指标设计——总流程23企业愿景确定关键业务能力确定责任承担者关键业务能力分解客户需求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重3.1部门关键绩效指标设计—确定关键业务能力24关键业务能力财务目标经营成果费用控制发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户满意度内部运作研发能力生产能力销售能力绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力愿景目标市场目标内部运作效率持续创新客户中心3.2部门关键绩效指标设计—确定责任承担者25采购部物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质量技术部质量控制各车间进度控制生产能力质量技术部技术支持质量技术部技术改进研发中心