第三章-绩效计划

教师：祝新学时：40学时时间：2011～2012第二学期

第三章绩效计划教学目录课程导入2复习总结4教学目标31教学内容33教学目标知识目标1、掌握绩效计划的含义、制定过程，绩效评价指标体系的设计。2、熟悉绩效标准设置、绩效目标设置的原则等。技能目标在了解基础理论的前提下，能够在一定程度上掌握编制简单绩效计划的方法与步骤。教学目录课程导入2复习总结4教学目标31教学内容33课程导入提问：管理的四大职能是什么？计划、组织、领导、控制课程导入人们经常说：计划赶不上变化。那么为什么我们还要制定计划呢？1、计划本身具有前瞻性。2、计划并不是一成不变的。3、指明了大方向，目标明确。“为明天做准备”教学目录课程导入2复习总结4教学目标31教学内容33概述绩效计划的步骤教学内容绩效评价指标体系设计评价周期决策小周的反驳小周是公司总经理秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在总经理对她进行年终评估时，总经理对小周的工作业绩打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周在起草文件时常常没有按照规范的格式去起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果是不公平的，于是她对这个评估提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？没有人告诉我工作的标准。”一、绩效计划概述（一）什么是计划绩效在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。（二）绩效计划的特征绩效计划是关于工作目标和标准的契约1绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2绩效计划是全员参与的过程3做什么？如何做？做到什么程度？何时完成？花费多少？就计划内容双方答疑解惑区别于传统绩效计划上下级协商确定绩效目标协议的内容1、被评价者的信息2、评价者信息3、关键职责4、工作目标及主要产出5、衡量标准6、权重7、绩效评价周期8、能力发展计划某公司绩效目标协议表工作目标主要产出完成期限衡量标准评判来源所占权重完成《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2008年8月底大客户管理责任明确大客户管理流程清晰主管评估20%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2008年9月15日能够以小组面对大客户团队成员的优势能互补主管下属评估10%完成对大客户的销售目标大客户数量销售额客户保持率2009年1月底大客户数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%建立大客户数据库大客户数据库2009年12月底大客户信息能全面、准确、及时地反映主管评估20%受约人：王红军职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日设定绩效目标的原则职位特色原则可测量性客观公正原则全员参与原则流程系统化原则可行性原则综合平衡原则绩效目标设定原则足够激励原则战略相关性价值驱动原则突出重点原则管理者与员工双向沟通安妮·布鲁斯在《员工激励》一书中告诫管理者说：“别指望你的员工会理解你所说的‘绩效’的含义，为他们准确定义绩效的标准是你的责任”管理启示：在绩效管理中，任何理论和技术都可能会发生改变，但有一样却是始终不变的，那就是沟通。皮格马利翁效应管理人员主要向被管理者解释和说明的是

组织整体的目标是什么?

为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么?

为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么?

对被管理者的工作应该制定什么样的标准?完成工作的期限应该如何制定?

被管理者应该向管理者表达的是：

自己对工作目标和如何完成工作的认识。

自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。

自己对工作的计划和打算。

在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。某公司绩效目标协议表工作目标主要产出完成期限衡量标准评判来源所占权重完成《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2008年8月底大客户管理责任明确大客户管理流程清晰主管评估20%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2008年9月15日能够以小组面对大客户团队成员的优势能互补主管下属评估10%完成对大客户的销售目标大客户数量销售额客户保持率2009年1月底大客户数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%建立大客户数据库大客户数据库2009年12月底大客户信息能全面、准确、及时地反映主管评估20%受约人：王红军职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日谁来做绩效计划人力资源管理专家：向直线经理及员工提供必要的指导和帮助员工的直接上级：最终责任人员工：员工参与是提高绩效有效性的重要方式。参与式绩效计划传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：我们需要改进公司绩效我希望看到我们事业部利润显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理层的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标参与式绩效计划目标传达计划确定由高层管理人员参与组成战略规划小组，确定组织战略目标每位高层领导与其所领导的事业部经理组成小组，提出该小组目标根据小组目标，制定各个事业部目标员工根据部门的目标和自己的分工制定自己的目标事业部经理与部门经理一起根据事业部目标制定部门目标概述绩效计划的步骤教学内容绩效评价指标体系设计评价周期决策二、绩效计划的步骤准备阶段绩效计划沟通阶段审定和确定阶段绩效计划的步骤（一）准备阶段准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工。必要信息组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划/部门计划个人的职责描述员工上一个绩效期间的绩效评价结果准备阶段准备必要的信息

(1)关于组织的信息。

(2)关于团队的信息。

(3)关于个人的信息。

例如，公司的整体经营目标是：

第一，将市场占有率扩展到60%。

第二，在产品的特性上实现不断创新。

第三，提高产品质量，降低产品成本。

那么，人力资源部可以将自己部门的工作目标设定为：

第一，建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高质量和降低成本的行为。

第二，在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注质量方面的核心胜任特质。

第三，提供开发客户、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。准备阶段动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理中。动员员工是绩效管理成功的一个必要条件，是让员工了解绩效管理系统的重要手段，也是绩效管理系统正常运转的一个前提。绩效计划沟通阶段（二）绩效计划沟通阶段沟通过程回顾有关信息确定关键绩效指标管理者向员工承诺提供支持和帮助结束沟通

营造良好的沟通环境轻松愉悦安静平等

沟通原则平等、尊重发挥员工主动性经理与员工共同决定案例

亿耐特是一家网上电子商务公司，罗涛是网上购物部的订单处理中心的负责人，孙伟刚是网上购物部的经理。网上购物部的主要业务是通过互联网进行日用消费品的销售，主要包括电器、书籍、电脑设备、日用品、化妆品、服装、玩具、箱包、文具等。订单处理中心的主要职责是直接从网上受理消费者的订货信息，并将信息发送给相应的商品部，由商品部组织为消费者发货，同时还需要对订货信息进行分类、存档。订单处理中心现在有5个人。孙伟刚上周刚参加了制定今年的经营计划的会议，接下来就要把网上购物部经营计划分解到每个人身上。本周他将要同每个下属人员面对面地进行一次交流，制定本年度的绩效计划。（三）审定和确认计划阶段绩效计划成功制定的因素有：2345员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。1员工的工作职责和描述符合现有组织环境，可以反映本绩效周期内的工作内容。管理者和员工就员工的主要工作任务，各项工作的重要程度，完成标准，员工权限等都已经达成了共识。管理者和员工对工作过程中可能出现的障碍和困难均十分清楚，并均能明确管理者所能提供的支持和帮助。形成了一个经双方协商讨论并确认的文档某大型国有企业如何制定绩效计划步骤步骤描述输出结果截止时间1召开年度/月度工作规划会议由各部门经理召集本部门下月月度工作规划会议，被考核下属参加并参与讨论，会后完成《下月工作重点列表》《下月工作重点列表》每月25日2被考核人自报工作计划根据月度规划会议的精神，被考核人填写《下月个人工作计划简表》，交给直接上级。《下月个人工作计划简表》每月26日3目标沟通考核人与被考核人沟通，确定考核内容、目标、权重。《月度绩效考核表》每月28日4书面确认考核人与被考核人签定《月度绩效考核表》。《月度绩效考核表》每月28日绩效计划的关键点绩效计划必须与组织战略相承接

来源于企业的战略目标或部门目标;

来源于职位职责；

来源于内外部客户的需求。绩效计划应当面向评价

第一项关键决策是解决好评价什么；

第二项关键决策是多长时间评价一次。绩效计划过程中的员工参与和承诺

关键提示：关于承诺

受试组改变最初意见的百分比无承诺弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组24.7%16.3%5.7%5.7%概述绩效计划的步骤绩效评价指标体系设计教学内容评价周期决策三、绩效评价指标体系设计案例：一步迈错,满盘皆输夜深了，惠文银行的人力资源经理刘程还没有下班。身心俱疲的他瘫在椅子上，凝视办公桌上一堆堆的业绩报告，他的思绪也被拉回了两年前：那时刘程刚刚进入惠文。踌躇满志的他打算好好表现，在这里一展抱负，适逢天赐良机，公司总裁正好要求他为公司完善银行的绩效考核体系。刘程和部门同事们经过几番思量和努力，出台了国内银行业界颇有雄心的目标绩效考核激励制度——以发放贷款的数额来考核贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。在这种强有力的绩效考核制度的激励下，每一个贷款员都像注射了兴奋剂一般，拼命寻找贷款客户，而不考虑其它因素。结果惠文银行得到了他们想要的东西——大笔借款；但是始料未及的是大批的坏账也接踵而至。虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。刘程制定的这种只看贷款数额，而不去考虑更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素的绩效目标只能使绩效管理和组织运转南辕北辙。

（一）绩效评价指标的概念及构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。四个构成要素，即：（1）指标名称（2）指标定义（3）标志（4）标度例如：评价指标：协作性指标定义：在与同事共同工作时所表现出来的合作态度。标志SABCD标度合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素评价尺度分类(1)量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。(2)等级式：使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字等。(3)数量式：有两种形式，一是离散型，一是连续型。(4)定义式：对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和定义。数量式离散性尺度：考核指标：综合分析能力

能抓住实质，分析透彻；10分接触实质，分析较透彻；5分抓不住实质，分析不透彻0分连续性尺度：考核指标：协作性

5～4.54.4～43.9～3.53.4～33分以下合作无间肯合作尚能合作偶尔合作我行我素定义式考核指标：研究成果质量五级标度定义：ABCDE（1）研究能力很差，科研成果缺乏价值，水平很低，有关单位对于研究成果反映很差。A（2）研究能力较差，研究成果不能反映真实的社会情况，时效性较低。研究成果质量较低，被发表和引用的次数较少，有关单位对于研究成果反映较差。B（3）研究能力一般，研究成果不具有政策建议价值，少量成果被发表或引用，有关单位对于研究成果评价不高，但无不良反映。C定义式（4）具备较强的科研能力，研究成果能反映民情民意及社会热点问题，引起政府、市民一定程度的关注。研究成果发表、引用的次数较多，研究质量受到有关单位的肯定，为民意中心创造了较大的经济效益。D（5）具有很强的科研能力，研究成果能准确反映民情民意，为政府决策提供有力的支持。成果经常被各级杂志、报纸发表、刊登及引用，多次受到国家、省市各级单位的嘉奖，深受政府、市民以及企业客户的好评，为民意中心创造了巨大的经济效益与社会效益。E定义式（工作协作）（1）不能与同事和睦相处，事事扯皮、推委，遇到要与团队其它成员配合的工作时，往往要由主管下令才勉强执行，以致影响所属团体的工作成效，不考虑与他人的配合协调，事事以个人利益为先。得1分。（2）虽然能与同事相处，但与团队其它成员工作配合上欠缺灵活性，不太愿意与其它团队合作，时有工作配合失误。得2分。（3）能与同事和睦相处，也能在日常工作上与同事和其它团队合作互助，但缺乏主动性。得3分。定义式（工作协作）（4）能与同事合作互助协调共事，自觉顾全团体的目标和团队荣誉。得4分。（5）与同事和其他团队有密切的合作诚信关系，有全局观念，自觉配合他人的工作，能有效发挥团队中每一个人的作用，建立和维持团队精神，在必要时不惜牺牲某些个人利益。得5分。（二）绩效评价指标的分类工作业绩、工作能力和工作态度评价指标软指标和硬指标“特质、行为、结果”三类绩效评价指标（二）绩效评价指标的分类特质行为结果适用范围适用于对未来的工作潜力作出预测适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效目标的岗位适用于评价可以通过多种方法达到绩效目标的岗位不足没有考虑情景因素不能有效区分实际工作绩效注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时不完全受被评价对象的控制容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段（三）绩效评价指标的选择方法工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法开卷闭卷是非法选择法排列法计分法（四）构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库（体现企业文化要求）针对不同职位特点选择不同的绩效评价指标（分层【职能等级】分类【职位类型】的绩效评价体系）确定不同指标的权重评价的目的评价对象的特征企业文化要求工作业绩工作数量VVV工作质量VVVVVV工作效率VVVVVVVVV目标完成程度VVVVVVVVVVVV工作能力业务知识VVVVVVVVVVVV执行能力VVVV理解能力VVVVVVVV文字表达能力VVVV计算机操作能力VVVVVVV规划能力VVVV组织领导能力VVVV沟通协调能力VVVV管理创新能力VVVV公共关系能力VVVV培育部下能力VVVVVVVV工作态度全局意识VVVV责任感VVVVVVVVVVVV纪律性VVVV积极性VVVV培育部下意识VVVVVVVV自我开发意识VVVV经理主管主办经理主管主办经理主管主办经理主管主办生产人员销售人员研发人员职能管理人员人员类别评价指标（六）绩效指标设定中的常见问题（1）绩效指标与公司战略相脱节（2）绩效指标过于依赖“结果”指标（3）绩效指标缺乏可操作性（4）绩效指标过少或过多

概述绩效计划的步骤绩效评价指标体系设计教学内容评价周期决策四、评价周期决策（一）评价指