企业精益生产基础知识培训教材(PPT页)

孙亚彬：精益生产基础知识培训2/4/20231内容安排

精益生产在中国是个挑战丰田式制造业的启发和努力减少浪费是精益的基础推和拉式生产系统看板和拉动系统

U型布局提高生产单元柔性

SMED快速换模、换线建设精益供应链精益推行策略2/4/20232第一章精益生产在中国是个挑战中国人对精益的理解精益的核心---JIT精益生产---5个原则精益企业竞争优势构筑精益企业之屋案例：世界级企业指标2/4/20233

中国人对精益的理解Lean

Production精益生产

1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。

JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。

2/4/20234

精益的核心---JIT

JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。Just

In

Time适品·适量·适时2/4/20235制造系统演化史1900年代以前：手工生产1910标准零件、大量生产、销售标准化产品1914亨利福特发明大量生产式的裝配生产导向1920~1979年代：大量生产(Ford)丰田汽車的大野耐一(Taichi

Ohno)已有「及時」的生产概念（超級市場的啟示）1970年代：精益生产(Toyota)为丰田度过能源危机2/4/20236精益生产——五个原则LeanManufacturing精益生产站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进Value价值降低成本、改善质量、缩短周期2/4/20237精益企业的竞争优势生产时间减少90%库存减少90%生产效率提高60%到达客户手中的缺陷减少50%废品率降低50%与工作有关的伤害降低50%

……否则，要检查一下你在哪里做错了！

在三到五年的时间里：2/4/20238构筑精益企业之屋全员现场5S活动·观念革新·全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化精益企业挑战七零极限目标2/4/20239案例分享：世界级企业指标按时交货-98%交付周期时间-10天缩短交付周期时间(5年)-56%缩短生产周期时间(5年)-60%生产周期时间-3天库存周转–12次/年库存减少(5年)-35%在制品周转–80次/年使用精益生产的工厂-96%2/4/202310第二章丰田式制造业的启发和努力精益生产追求的7个零目标制造业是“服务业”对待质量的心态和改进工具缩短交付周期提高增值比现场6S、目视管理案例：一流的现场管理2/4/202311精益生产追求的7个零目标7个“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故2/4/2023127个“零”目标精益生产追求的7个零目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量·物流方式JIT·生产计划标准化·作业管理·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因·库存规模的合理使用·均衡化生产·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调·拉式生产彻底暴露问题·流程路线图2/4/2023137个“零”目标精益生产追求的7个零目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义·零缺陷运动·工作质量·全员质量改善活动·自主研究活动·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多

·效率管理·TPM全面设备维护·故障分析与故障源对策·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化·生产布局改善·设备小型化、专用化2/4/2023147个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多·安全第一·5S活动·危险预知训练·定期巡查·安全教育活动·安全改善活动精益生产追求的7个零目标2/4/202315制造业是“服务业”制造业服务业以生产企业为主导以消费者为主导批量生产个性化服务追求消费者满意设法增加产量2/4/202316制造业是“服务业”项目生产企业主导消费者主导P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好，品种也重要Q（质量）防止投诉不良不可避免抽检为中心高质量构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水”，消除浪费D（交期）月单位交货每月集中出货快速交货JITS（安全）生产优先先保证出货，安全嘛…安全第一符合标准安全第一无工伤符合技术法规F（柔性）以产定销只有这个能力…快速应变随时满足2/4/202317不仅仅是“结果面”的质量下个工序是客户!!!“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量2/4/202318对待缺陷三不政策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!2/4/202319缩短交付周期企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期2/4/202320从增值比看改善的空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！2/4/202321现场5S管理SustainorDiscipline

保持/教养将5S进行到底!！AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准操作2/4/202322案例素养整理整顿清扫清洁安全节约5S7S2/4/202323现场目视管理每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!2/4/202324现场颜色管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域2/4/202325公司现状评估：做的好的方面？1、2、3、4、5、……哪些需要改进？1、2、3、4、5、……2/4/202326第三章减少浪费是精益的基础不同的经营思想全面生产系统的浪费工厂中常见的8大浪费库存是万恶之源智力浪费是最大的浪费案例练习：寻找浪费2/4/202327不同的经营思想成本中心型（高新产品、垄断行业、铁路、民航等）售价中心型（缺乏改善意识）利润中心型（不断消除浪费；降低成本；积极进取）

按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地2/4/202328全面生产系统的浪费什么是浪费?不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。2/4/202329工厂中常见的8大浪费MUDANO制造现场的浪费说明管理部门的浪费1不良的浪费制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费低可靠性带来的各种事中、事后的浪费2加工的浪费与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费作业浪费3动作的浪费步行、放置、大幅度的动作动作的浪费4搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费2/4/202330工厂中常见的8大浪费MUDANO制造现场的浪费说明管理部门的浪费5库存的浪费成品、中间品、原材料的库存浪费超前储备的浪费带来大量的管理浪费6制造过多/早的浪费在不必要的时候制造不必要的产品超前预计市场的结果7等待的浪费人、机械、部件在不必要时发生的各种等待等待的浪费8智力的浪费只用了员工的手，没利用员工的脑员工智力浪费2/4/2023311、不良、修理的浪费材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；降价处理；出货延误取消定单；……2/4/2023322、加工的浪费需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时增加。……2/4/2023333、动作的浪费物品取放、反转、对准……作业步行、弯腰、转身…………2/4/2023344、搬运的浪费物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用。搬运是一种不产生附加价值的动作；搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。2/4/2023355、库存的浪费（含中间在制品）库存量越多，资金积压越大。库存包括：成品的库存半成品的库存零部件、材料的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途零部件2/4/202336库存隐藏的问题2/4/202337无形损失比有形损失更可怕：一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；二是设备能力及人员需求的误判。5、库存的无形损失库存是万恶之源2/4/2023386、制造过多（早）的浪费生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded劳模？2/4/2023397、等待的浪费生产线的品种切换；每天的工作量变动很大；因缺料而使机器闲置；工序不平准；机器设备发生故障；劳逸不均；管理指令问题。2/4/2023408、智力的浪费只用了员工的手，没利用员工的脑！提案改善建议团队建设/员工参与班组（而非个人）考核体系2/4/202341我们的工厂存在哪些浪费?请列出：1、2、3、4、5、6、…..2/4/202342第四章推和拉式生产系统生产模式演变推进式（Push）控制系统拉动式（Pull）控制系统追求的不同管理指标精益生产计划案例分析2/4/202343生产模式演变少品种大批量多品种小批量多品种小批量多品种小批量流水线生产精益生产2/4/202344生产模式演变：案例假设1次作业准备切换时间为1H，单位产品加工时间为1Min，生产批量为3000个，求此批产品总的作业时间。如果压缩作业准备切换时间为1/10即6Min生产批量也减小为1/10即300个，求此批产品总的作业时间。对比两种批量生产的不同。哪种应对市场需求的能力更强？2/4/202345推进式（Push）控制系统生产计划部门123N-1N信息流工作点物料流2/4/202346推进式（Push）控制系统产品订单A车间生产计划X车间生产计划甲供应商2/4/202347拉动式（Pull）控制系统1信息流工作点物料流23N-1N生产计划部门2/4/202348拉动式（Pull）控制系统产品订单主生产计划仓库出库采购订单供应商的准时送货A车间生产指令A车间的上一工序车间指令指令信息流2/4/202349推进式（Push）系统的管理指标库存太多，受不了注意超产好啊！2/4/202350拉动式（Pull）系统的管理指标库存超产欠产单位生产时间单位生产成本准时2/4/202351讨论、分析：公司的生产系统属于哪种方式？各有何优缺点？该如何改进？2/4/202352第五章用看板拉动生产系统超市如何及时补充商品用看板拉动看板的机能、种类拉动系统案例讨论：2/4/202353

超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需求，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上

当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。2/4/202354用看板拉动不生产不需要的東西高品质、坚強的供应商关系稳定、可預測的最终产品需求Pull2/4/202355看板的机能生产以及搬送的作业指令防止过量生产和搬送进行“目视管理”的工具改善的工具看板操作的6个规则没有看板不能生产，也不能搬送看板只能来自后工序前工序只能生产取走的部分前工序按收到看板的顺序进行生产看板必须与实物在一起不能把不良品交给后工序2/4/202356看板的种类In-Process(IPK)-PacestheProduction

工序看板(IPK)-“生产的节拍器”Squares/Containers方块/容器式ReplenishmentSignals-PartsflowbasedonConsumption补充看板-“基于消耗量的零件流动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱式(多容器)卡片/容器式电子式2/4/202357拉动系统我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002R2/4/202358物料运动目标

Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点。每次都刚好及时！2/4/202359拉动系统模型总装部件加工部件加工半成品加工半成品加工物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工2/4/202360讨论：如何传递信息流和物流？公司传递方法如下：1）2）3）4）5）6）……2/4/202361第六章U型布局提高生产单元柔性按顾客需求确定生产节拍TAKT及生产线速度让TAKT动起来“U”型布局和连续流“U”型单元各种节奏下的TAKT2/4/202362按顾客需求确定生产节拍2/4/202363TAKT节拍与生产线速度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是流动线的节奏或拍子2/4/202364TAKT节拍与生产线速度Takt

节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60X工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258件例子:节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分钟258件=860分钟x60秒/分200秒/件ABC装配线节拍时间每天客户需求数量258件2/4/202365“U”型布局与连续流1234561098712109348567

FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通员工多技能节约场地Why???2/4/202366“U”型单元—高速生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT010203040506012345610987121093485672/4/202367“U”型单元—中速生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT010203040506012345610987121093485672/4/202368“U”型单元—低速生产状态1234561098712345610987123456TAKT

01020304050602/4/202369第七章快速换模、换线SMED简介典型的切换基本过程为何切换要很长时间内部时间外部时间SMED模型2/4/202370

SMED简介什么是

SMED?

SingleMinuteExchangeof

Die(快速换模)SMED系统是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法SMED在20世纪50年代初期起源于日本Single的意思是小于10分钟(Minutes)它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟2/4/202371典型的切换基本过程30%

准备和清理准备部件和工具，并检查其状况移走部件和工具，并进行清理5%

装配和移开部件15%

测量、设置和校正50%

试运行和调整2/4/202372为什么切换要花这么长的时间传统的切换观念要求很高的知识和技巧只有通过经验的积累才能提高为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大以上均是错误的观念!这些都是基于切换时间不能大量减少的结论2/4/202373为什么切换要花这幺长的时间混淆了内部和外部的切换操作内部操作:必须在机器停车时进行的操作外部操作:可以在设备运转时进行的操作很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的切换工作没有进行优化没有制定合适的标准--谁人何时做什幺没有进行平行作业

工具、部件远离作业现场，难以找到很多部件需要装配有很多困难的设置，需要进行调整2/4/202374定义—切换时间

从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间2/4/202375切换过程中的时间损失损失时间停产时间调整时间生产速度时间订单一订单二2/4/202376定义—内部时间只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间2/4/202377定义—外部时间可以在机器运行的情况下进行的操作所需要的时间2/4/202378SMED模型初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部

外部内部

外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化

1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化2/4/202379快速切换的要求不需要工具普通操作工就能进行没有调试时间清楚而精确的指导书部件上清晰的色标和标记、设置点，并且文件化配件储存在现场，包括使用备件推车2/4/202380第一步：区分内部和外部的工作将机器运行时即能做的工作与必须停机才能做的工作分开浪费时间的实例(内部时间-->外部时间)停机以后才将部件或工具移至机器处在装配时才发现工具或部件的缺陷在部件安装好后才发现部件的缺陷在装配过程中更换和维修部件在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等2/4/202381准备和使用检查表列出切换工作中需要的所有东西工具、部件、标准操作规程以及需要的人员合适的操作条件温度、压力、转换开关设置、阀门等.产品的规格和尺度标出已经准备好的项目对于每一个操作过程均使用检查表2/4/202382进行功能检查检查在切换时所有要使用的配件、工具状况是否良好、功能是否齐全在切换开始前就要检查，以便能及时进行修理2/4/202383改进部件和工具的运输所有新的部件和工具必须在停车前运到现场->外部操作所有换下的部件和工具应在切换结束后才进行清理和转存->外部操作将部件、工具存放于工作现场.切换时只动手不动脚！降低运输的时间和人力(人数)使工具和部件容易找到和存放2/4/202384第二步：将内部操作

转化为外部操作了解每一步内部操作的真实目的和作用找寻可将内部操作转化为外部操作的途径以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样2/4/202385预先准备操作条件在切换开始前，准备好所需的材料、部件、工具和条件(温度、压力)检查仪表

将物品放在合适的位置预热制作临时支架等在机器上制作两个标签架，以便在停车前将能将新的一卷标签准备好ex.AvellanedaBrazil2/4/202386第三步:优化切换操作的各方面了解切换每个操作的作用和目的并询问：

怎样更进一步改善切换时间?Why?Why?Why?分析优化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具不必寻找配件和工具不会使用错误的配件和工具不要进行不必要的移动优化内部操作平行操作功能性夹具调试的消除，对于不可避免的进行改善机械化2/4/202387第八章建设精益供应链供应链图析拉动式供应链供应链开发的5种不同阶段不同的供应链特征不同的企业文化案例:一流供应链之路2/4/202388供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户3天制造商缓冲7天供应商缓冲7天供应商的供应商缓冲5天周MRP12周交付周期4周“执行”时间8周缓冲预测变动2/4/202389客户的客户现在要货！缓冲客户1天制造商缓冲3天供应商缓冲1周供应商