第2章-财务战略管理

经济与管理学院财务管理专业本科课程高级财务管理高级财务管理第二章财务战略管理第一节企业战略与财务战略第二节财务战略规划第三节财务战略控制本章内容第一节企业战略与财务战略一、企业战略与管理（一）企业战略的含义企业战略就是指为谋求企业竞争优势和实现股东价值最大化目标所确立的资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。（二）企业战略的基本特征1、全局性——空间上2、长期性——时间上3、决定性——程度上4、多元性——层次上（三）企业战略管理企业战略管理是一系列决定企业长期绩效的管理决策和措施。二、财务战略与管理（一）财务战略的涵义财务战略是为实现公司目标和战略目标，提高财务活动效率，控制财务风险，在分析企业外部和内部环境因素对财务活动影响的基础上，对企业发展具有全局性、长期性和根本性影响的财务活动进行规划和控制的过程。其涵义体现在以下方面：1.企业财务战略关注的焦点是企业资金运动。2.企业财务战略管理的目标是谋求企业资本的均衡和有效的流动和实现企业总体战略目标。3.强调了企业理财环境因素对财务战略管理的影响。4.强调了财务战略也应具备战略的一般特征：全局性、长期性和决定性等。公司财务战略是基于公司总体战略，并支持或者配合其他战略的一个子战略。（二）财务战略的分类1、从企业基本财务活动角度看2、从企业状况特征角度看财务战略不同行业企业的财务战略不同规模企业的财务战略不同生命周期阶段企业的财务战略不同组织形式企业的财务战略3、从资金筹措与使用特征的角度看财务战略快速扩张型财务战略防御收缩型财务战略稳健发展型财务战略（三）财务战略的意义制定与实施财务战略的重要作用在于：第一，明确投资方向，优化资金配置。第二，谋划资金，支持公司战略的实施。第三，改善财务现状，适应环境变化。第四，发挥财务功能，确立财务优势。（四）财务战略管理财务战略管理是指对企业财务战略的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。财务战略管理过程如下图。企业目标企业内部条件分析（优势与劣势）企业外部环境分析（机遇与威胁）财务战略规划财务战略控制财务战略实施财务战略调整第二节财务战略规划一、财务战略规划程序财务战略规划在财务战略管理过程中居于核心地位。1.进行理财环境分析。理财环境分析是指对制定财务战略时面对的外部环境和内部资源经营条件进行分析。只有知内知外，寻求机会，明确风险，找出优势和劣势，才能制定出切合企业实际的财务战略。环境分析是财务战略管理的起点，也是财务战略规划的起点。2.确定企业的长远发展财务战略目标。在分析企业理财环境的基础上，拟定企业长远的财务战略目标，选择多种可行方案。3.可行性论证。要组织各方面的人员对财务战略进行论证，比较分析各方面的可行程度、风险大小、效益高低等，以便从中选择最佳的财务战略方案。4．最终决策。经过反复论证和职代会审议，最后由董事会进行决策并交由总经理组织实施。二、总体财务战略决策分析方法（一）SWOT矩阵分析法SWOT分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。1、优势与劣势分析当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业拥有更高的盈利率或盈利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——盈利。值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的盈利率上，因为有时企业更希望增加市场份额。2、机会与威胁分析环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。哈佛大学教授迈克尔波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法。（1）产业新进入的威胁。进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位？（2）供货商的议价能力。供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。（3）买方的议价能力。本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险，本企业与买方是否具有战略合作关系等。（4）替代品的威胁。替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。（5）现有企业的竞争。行业内竞争者均衡程度，增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度。（二）产品生命周期分析法产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进入和退出市场标志着周期的开始和结束。

1、产品生命周期的各个阶段

第一阶段：引入期新产品投入市场，便进入了引入期。在此阶段产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利。

第二阶段：成长期当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期.这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。

第三阶段：成熟期经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段。此时，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致广告费用再度提高，利润下降。

第四阶段：衰退期随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进人了衰退期。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。2、如何测定产品所处生命周期的阶段（1）类比法。该方法是根据以往市场类似产品生命周期变化的资料来判断企业产品所处市场生命周期的阶段。（2）增长率法。该方法就是以某一时期的销售增长率与时间的增长率的比值来判断产品所处市场生命周期阶段的方法。三、投资战略决策分析方法（一）波士顿矩阵分析法投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率-市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。(见下图)1.高增长/低竞争地位的问题型业务这类业务通常处于最差的现金流状态。2.高增长/强竞争地位的“明星”业务这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。3.低增长/强竞争地位的“现金牛”业务这类业务处于有利的市场地位，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。（二）通用电气经营矩阵分析法四、筹资战略决策分析（一）筹资战略目标１．满足资金需要目标２．低资金成本目标３．低筹资风险目标４．提高筹资竞争力目标（二）筹资战略管理的基本内容１．融资渠道战略２．资本结构战略（三）融资渠道战略类型１．内部型资金筹措战略２．金融型资金筹措战略３．证券型资金筹措战略４．联合型资金筹措战略5．结构型资金筹措战略（四）筹资结构战略决策分析方法EBIT－EPS分析法（息税前利润——每股收益分析法）例：假设某公司有长期资本1200万元，全部为普通股。该公司希望通过以下三种可能的融资方案之一来增资600万元以扩大规模：（1）全部为普通股，每股售价60元；（2）全部为年利率12%的负债；（3）全部为股利11%的优先股。目前所得税税率为40%，发行在外的股份共20万股。1、如果息税前利润为288万元，分别计算三种融资方案下的每股盈余。2、确定各种融资方案之间的无差异点，并作出融资决策。第三节财务战略控制一、财务战略控制程序财务战略控制程序本质上就是管理控制的循环流程。