第十章组织结构设计

第十章组织设计及其权力分配胡丹映好好学习天天向上上讲回顾：计划及其制订计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提高效率，调动积极性，并为控制提供标准。（P129-130）

计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施。（P126-129）时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动和每一项活动的重要性和紧迫性。（P143-146）好好学习天天向上目标、计划制定出来以后，如何变为现实？

设计组织结构，做好组织工作。

好好学习天天向上目标落实过程总体目标年度计划组织结构部门职能部门月度计划月度计划部门年度计划岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作各部门工作达成的组织目标

组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图

首先在于有一个具体清晰的计划同时，要做好组织设计好好学习天天向上本讲内容一、组织设计及其理论（P174-189）二、常见的组织结构形式（P190-194）三、权力的分配：集权与分权（P231-234）好好学习天天向上一、组织设计及其理论组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论１：共同目标的存在是组织存在的前提管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论２：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率推论３：组织要有分工与协作的保障措施—协调与责任制度只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现好好学习天天向上组织工作

——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理的任务通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。组织管理主要内容设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。好好学习天天向上为什么要进行组织设计落实组织发展战略，将实现组织目标所必须开展的各项工作落到实处。明确每一个部门和岗位的分工，使每一个组织成员清楚自己在实现组织目标过程中的职责，以清楚地开展工作，并为考核和奖惩奠定基础。明确各部门和各岗位之间的配合关系，把分散的个体凝聚成为强大的群体，以提高组织运作效率，并充分发挥群体的力量。好好学习天天向上（一）组织设计组织设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位功能划分责任分解好好学习天天向上组织结构设计过程工作的专门化岗位设计：工作的归类部门设计：确定组织层次管理幅度设计：组织结构图好好学习天天向上1、部门化方法职能部门化产品部门化专区部门化顾客部门化综合部门化（1）职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门12总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理（2）产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组13总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理（3）专区部门化：按照区域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动14总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部（4）顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动，又如医院、澡堂。15市场经理部零售商部批发商部法人团体部（5）流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。16总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部2、管理层级化（1）管理幅度：某一特定的管理者可有效管辖直接下属人员数（2）管理层次：A、扁平结构：管理幅度较大，管理层次较少B、锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多好好学习天天向上部门层次与管理幅度关系组织层次与管理幅度成反比（3）有效管理幅度的影响因素主要因素具体因素影响A、工作能力主管人员工作能力较强,管理幅度较大；较弱,管理幅度较小下属人员工作能力较强,管理幅度较大；较弱,管理幅度较小B、工作内容和性质主管所处管理层次越接近组织高层,管理幅度越小下属工作的相似性内容和性质相近,管理幅度相对较大工作程序性自由度工作越程序化,自由度越小,管理幅度越大C、工作条件信息手段配备情况信息手段越先进,管理幅度越大工作地点接近性工作地点越分散,管理幅度越小（3）有效管理幅度的影响因素

主要因素具体因素影响D、工作环境：下属的空间分布空间分布越集中，管理幅度越大组织结构的稳定性组织结构越稳定，管理幅度越大沟通渠道沟通渠道越顺畅，管理幅度越大如家连锁酒店目前分布

211

座城市已开业酒店共

1213

家最初：直管如今：15家左右设一资深店长

50家左右设区域长

150-200家设大区总部目标：跑马圈地-扩张指导、教练营销、运营、人事、培训迷你总部，运营5-10年布局、投资、项目杭州(44)宁波(11)绍兴(3)金华(2)义乌(1)诸暨(1)余姚(1)慈溪(1)

临安(1)嘉兴(1)

海宁(1)组织结构特征技术类型管理层次基层管理幅度行政管理幅度

工人与管理人员比例单一和小批量生产大批量和大量生产持续性流水作业23481547108∶15∶12∶1346不同技术类型企业的组织结构比较好好学习天天向上3.部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置与定编方案。好好学习天天向上4.岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现职级：与责任相对应的报酬好好学习天天向上岗位特征模型好好学习天天向上岗位设计方法职责专门化：有助于提高员工的工作熟练程度，可以取得更高的效率和更好的业绩。但每天重复从事狭窄的专业化活动，容易让人感到厌烦和沮丧。职责扩大化：使该岗位的工作技能多样性和任务的特性得到提高，但它并不一定能够给员工提供多少挑战性和工作意义。职责丰富化：丰富化后的岗位应当允许任职者以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。好好学习天天向上5、流程及其作用业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图。好好学习天天向上流程招标管理流程流程文件编号：本流程共1页之第1页生效日期：招投标委员会项目公司、工程技术部、营销管理部责任人备注流程协调控制部门：招投标委员会总责任人：招投标委员会主任制订人：审核：签署：内容财务管理部招投标委员会成员项目公司、工程技术部、营销管理部设计类招标文件由工程技术中心负责，工程承包类的招标文件由项目公司负责，物业类招标文件由营销管理部负责总经理招标准备接收报名及资格审查开、评、定标及合同签订招标文件包括：投标须知、投标文件格式与内容规定、合同文件、项目设计(建设或管理)标准等投标单位编制招标文件及保证金协议书招标文件评审NO填写招标申请召开招标会议，审定招标申请、招标文件、明确制定标底方法发布招标公告，接收投标报名及资格审查投标报名及资格预审表提报初选参与投标的单位资格复审，确定参与投标的单位发放投标通知书与保证金协议保证金协议签订及缴纳保证金收取保证金开据收据发放招标文件招标文件制作投标书投标书考察、答疑

投标书预审开、评、定标确定中标单位发中、落标通知函返还保证金

签订合同批准批准批准项目公司、工程技术部、营销管理部项目公司、工程技术部、营销管理部流程：业务流程图工作环节涉及的部门或岗位工作步骤和环节各部门间信息联系好好学习天天向上思考题在一个组织中，人和结构哪个更为重要？好好学习天天向上（二）组织设计基本理论古典组织理论

强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。

行为组织理论

认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。

系统组织理论

认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想

好好学习天天向上三种组织设计理论的着重点古典组织理论行为组织理论系统组织理论结构因素行为因素环境因素主要秩序相互之间的关系组织的生命周期因素稳定性群体参与组织战略、规模组织目标非正式的人际交往技术标准化激励外部环境规章制度其他（三）组织设计的基本原则组织设计时应遵循什么基本原则？如何衡量和检验一个组织设计是否有效？好好学习天天向上

1、目标原则

并随战略调整而调整

组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。（思考：组织结构设计与战略的关系？）P177-178好好学习天天向上设计原则二：分工协作原则

2、组织设计中坚持分工协作原则

做到分工合理，协作明确

根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题----根据业务流程和管理需要。分工时，应注意分工的粗细要适当。同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等有明确的规定。

厂长巡视检查发现道边盆花蔫了，他正确指挥应该是：召集后勤副厂长，就发现问题为例说明后勤工作责任落实不明确，检查不到位，要求一周内拿出分析报告并提出整改办法。后勤副厂长召集直接领导的与后勤相关部门经理现场检查，调查访问等，证实管理制度漏洞，检查不到位、责任不明确，发现更多问题，树枝也应修补，浇水系统故障无人排除，后勤副厂长要求相关部门三天内拿出办法。部门经理制定措施，加大检查力度，召集工作主管完成修补工作。过了一段时间，厂长发现：盆花鲜活，树枝修剪，园艺造型漂亮了，道路更整洁了……重新修订后勤方面管理制度，员工工作忙而不乱，责任心加强了管理者目的达到了。李王俩副总，李主管经营，年轻，威信高，传闻将接任老总。李主管办公室行政管理工作，德高望重，近退休。办公室张主任向王请示年终印贺卡事，王决印粉红卡200个，张接指令回办公室偶见李经过，将印贺卡之事又请示李，李随意指令印蓝色贺卡1000个。张决定按李副总指令，王得知后心生不满。组织混乱由此开始：张为终于巴结到李副总得意；王认为张势利，人未走茶先凉，虽收拾不了李，但可收拾张。张会在今后工作常感来自于王副总压力，为摆脱现状，通常张会四处活动，如能力强，公司混乱。王认为李求权心切，侵犯领域，以后工作时常发难。李不明就里，会认为王嫉妒也向王发难。公司上层争斗引发了全公司混乱——好好学习天天向上设计原则三：有利于人才成长和合理使用原则

3、为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动

在我们培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职责。同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。在中国，组织结构的调整宜采用“先加后减”法好好学习天天向上4、经济高效和信息畅通原则保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。

机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。

好好学习天天向上二、常见的组织结构形式

由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。常见的组织结构形式有：直线－职能制事业部制矩阵制项目组委员会网络结构1、直线—职能制直线制基础上，设立职能部门，职能部门同时发挥参谋和职能权。直线部门是主体、担负实现组织目标业务，如生产销售职能部门是同级直线主管参谋助手，对下级职能机构业务指导，未授权无权指挥下级直线主管。好好学习天天向上总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科优点：①直线和职能优点结合，既统一指挥，又发挥参谋作用；②分工细密，职责清楚，效率高；③组织稳定性高，环境变化不大，发挥集团效率。缺点：①部门间缺乏信息交流．不利于集思广益；②直线与职能部门目标不易统一，矛盾多，上层协调量大③难以培养全面人才；④系统刚性大，适应性差，适用：简单稳定环境，标准化技术常规性大批量生产。2、事业部制企业内设独立实行分权管理的部门，对产品、市场和利益独立责任的组织形态。1、原则：集中决策分散最高层：资源分配、重要任免和战略方针重大决策权。事业部：日常经营决策中心，自主经营单位，利润中心好好学习天天向上事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部党群部门(含机关党委、工会、团委)联通组织结构股东大会董事会总经理监事会电子分公司电力分公司铁路分公司第一分公司各省/直辖市分公司(30)联通进出口公司中国联合通信(香港)公司联通寻呼公司联通卫星通讯公司联通人科贸公司北京实华开信息网络公司计划单列市分公司(2)其它子公司/关联公司(5)各市分公司(219)营业部/网点综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室分公司子公司优点：①稳定适应性高：最高层摆脱日常事务，成决策机构，事业部充分发挥主动性、灵活性；②培养全面管理人才；③扩大管理幅度；④有利事业部间比较和竞争，克服组织僵化和官僚化。缺点：①资源利用率低，管理人员多，管理成本高，经济性差②对总公司和事业部管理人员要求高；③集分权关系敏感，处理不当，削弱整个组织协调；④容易产生本位主义，控制难度大；适合：产品跨度大、规模大，下层单位机构完整3、矩阵制同时运用不同标准划分部门，由纵横交错的管理系统（职能、项目）组成矩形结构特点：1．职员(部门)同时有多位主管。2．组织内部有部门间部门内两个层次协调。3．横向联系灵活多样。好好学习天天向上3、矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员优点：职能结构——专业化的优势分部结构——注重结果，但会有重复矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。

缺点：（1）双重指挥链，违背统一指挥原则。（2）矩阵中员工有两个上司，共同享有职权。所属职能部门经理和所工作产品或项目组经理。项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力适用：创新任务较多、生产经营复杂多变的组织。英国标准渣打银行：总行：伦敦，区域划分：分行业务划分：对公（新加坡）、零售（香港）和资金业务（伦敦）。总行通过三大总部对分行实行分权管理，分行独立核算，业务上接受业务总部指导。全行三大业务开展，既受辖区内行长领导，还接受本专业上级职能部门的领导，以分行为主。专业线管理主要通过财务计划和考核展开，有分行损益表，三大专业汇总损益表。

好好学习天天向上4、项目组项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。缺点：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。1995年5月15日，波音（Boeing）生产首架波音777，世界上最大双引擎远距离喷气式飞机。波音一架777飞机整个的从上到下有238个团队，这是一种新的产品开发模式这五个方面特点(数字化定义、模拟装配、异构软件交换、局域网办公)使波音777带来的效果是：从757到767从设计到商业运行用了九到十年的时间；而波音777只用了四年半的时间就投入了商业运行，产生了巨大的经济效益777团队是包括工程师、维修人员和制造技师在内的组合。最大顾客联合航空公司（UnitedAirlines）工程师从设计伊始就服务于该设计团队777项目团队包括制造、设计工程、财务人才及顾客和供应商，设计能反应

以拍摄广告为例。拍摄班子通常由一群自由人士组成，一般只工作若干小时或几同时间。每个导演都掌握一些专业技术人员资源，电气技师、音响工程师、摄影师、灯光师等。曾共同工作过，了解他们。技术人员也了解一些符合自己标准的导演。但是，具体到某项拍摄任务，人员的组成就取决于在当时能找到什么人。结果有些团队成员可能在开拍前的几分钟才第一次见面。在拍摄过程中，他们常常不打听对方的姓名，而称呼对方“音响”或“灯光”。虽然如此，他们还是立即组成了一个团队。导演下令“开拍”，而音响师可能会叫导演暂停，因为他听到有杂音。于是大家都停了下来，直到杂音消失了才重新开始。在导演喊“开拍”时，可能摄影师又发现墙上有反光，于是大家就停下来等待调整灯光。当这部片子拍完了，小组成员就各奔东西，可能多年之内不再相见。然而当他们在同一拍片小组中工作时，却作为一个团队而紧密协作。所以，团队领导人的首要职责是使目标明确化，并使每个成员的角色明确化。好好学习天天向上5、委员会委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。优点：可充分发挥集体的智慧；可防止个人滥用权力；有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发成员积极性和主动性。缺点：作出决定往往需要较长时间；集体负责，责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。6、网络结构好好学习天天向上总结：组织设计主要要点组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；组织层次与管理幅度成反比，管理幅度受工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境等影响。常见组织结构形式有直线-职能制、事业部制、矩阵制、项目组、委员会、网络结构等。

某公司是一家大型商贸公司，拥有三个独立经营的分公司。公司下设四部一室，即人事部、财务部、企管部、保卫部、总经理办公室，主要负责公司的人事决策、财务控制、规章制度建设管理等。各分公司对其经营的产品负有全部责任，实行独立核算，自负盈亏。每个分公司的经营业务尽管不同，但组织结构大体一致，分别设有财务处、储运处、业务处、现场管理处等若干部门和商场，每一商场又设有若干商品柜组，从事着自己的商品经营业务。在公司总部的正确指导和各分公司的积极努力下，经营业绩不断提高。问题：（1）画出该公司的组织结构图。（2）该公司采用的是什么类型的组织结构?其特点是什么?案例分析：（1）按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系，实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。（3）在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。好好学习天天向上在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，应进行相应权力的配置；在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。好好学习天天向上三、权力的分配1、权力及其类型（P223-228）2、授权及其过程与原则（P228-231）3、集权与分权（P231-234）好好学习天天向上1、权力及其类型在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的岗位权力、咨询参谋的成员权力等。但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥他人的权力。思考题在一个组织中谁拥有权力？好好学习天天向上如果你本周还不能将此事做好，我就开除你。运用强制权如果你们能提前一周就干完这些活，我就请大家到XX玩二天。运用奖赏权你必须在二周内将这件事做好运用支配权好好学习天天向上部门管理者通常拥有的权力有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算；参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照组织的规定进行奖惩的权力；在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核）本部门费用开支的权力；根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力；要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能指挥、检查的权力）；在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力好好学习天天向上思考题在一个组织中，存在着多少种不同性质的权力类型？它们分别是什么？好好学习天天向上一个组织中的权力类型参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；三种性质的权力直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。直线有大权职能有特权参谋建议直线指挥三者应该是怎样的关系？好好学习天天向上2、授权及其过程与原则所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级好好学习天天向上授权的益处晋升条件能力——工作业绩群众基础——群众意见接班人——候选人领导赏识——领导满意

不授权授权授权的最大益处在于：可以让您享受平衡生活的乐趣个人能力群体力量独裁民主无一批不一定满意好好学习天天向上(1)授权的益处1可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。2可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。3可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。4可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。好好学习天天向上(2)管理者不愿授权的原因不会或不能授权不信任他人职业偏好的影响好好学习天天向上(3)授权的基本过程：任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确认一省级经销商李老板召集属下：“公司发展到这么大规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。”采购部门认为要获得老板赏识，就必须严格遵守老板原来做法，按公司原来进货渠道，继续采购公司一直销售产品。甚至连产品型号、款式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品在当前是否适销对路，照进不误。坚信：严格遵守老板做法，就算做得没有老板一样好，至少也不犯错误。

案例1：销售部面对着新进的过时产品，急得像热上的蚂蚁。不过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧。促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了。企业授权之后怎么乱成了一锅粥了？李老板于是又召集下属：“我们需要加强组织管理。公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。问题：李老板管理的误区在哪里？阅读书本P238案例《如何进行有效授权》讨论：1.你认为本例中的授权过程中出现了什么问题？