第一章人力资源规划

本章总体框架

组织结构设计人力资源规划两者内容的相关性？1组织组织设计组织变革设计理论企业战略与组织结构之间的关系设计原则变革程序组织结构类型

变革的计划式方式:

组织结构的整合2023/2/4余琛2人力资源规划

基本程序内容作用环境基本原则制定程序各类人员计划编制2023/2/4余琛3人力资源需求预测人力资源供给分析内容内部供给作用外部供给局限性预测步骤具体程序预测方法方法2023/2/4余琛4供求平衡

供不应求措施供过于求措施2023/2/4余琛5以下为具体内容2023/2/4余琛6组织结构基本概念组织结构设计组织结构是组织内部分工协作的基本形式，它规定了管理对象、工作范围和联络事宜。组织理论2023/2/4余琛7组织设计理论与组织理论的关系组织理论

组织设计理论组织结构设计组织运行全部问题2023/2/4余琛8组织理论的发展2023/2/4余琛9组织设计的基本原则（5条）目标任务分工协作管理幅度集权分权稳定适应为了完成任务,大家分工,有人管理领导但不能一个人说了算否则不能稳定2023/2/4余琛105原则的要求理解,能适当发挥目标任务:组织结构是战略实现的手段,两者是目标和手段的关系,衡量组织结构的优劣就看是否有利于组织战略目标的实现分工协作原则:工作量大,为了提高效率,因此必须进行合理分工,但是在分工的基础上,必须加强协作与配合,才能保证管理工作的顺利开展横向协调途径:系统管理\委员会\全局观念2023/2/4余琛11有效管理幅度:直接下属的人数要有一定水平的控制；集权与分权相结合；稳定性和适应性:既要稳定运转,又要能够适应环境的变化；2023/2/4余琛12多维立体矩阵制和事业部制结合三个利润中心:产品：利润；职能：专业成本地区：地区利润中心适合跨国公司和规模巨大的公司2023/2/4余琛13模拟分权制连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。如连续生产的石油化工，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。它们之间的经济核算，依据企业内部的价格。2023/2/4余琛14企业集团母子公司为主体产权关系经营协作关系众多企业法人组织经济联合体具体形式有:卡特尔托拉斯辛迪加康采恩等2023/2/4余琛15组织结构设计的程序分析影响因素:(四个)规模战略环境信息沟通划分部门选择部门结构形成组织结构调整组织结构2023/2/4余琛16设计原则部门结构特点工作和任务为中心直线制直线职能矩阵制不明确不稳定成果为中心综合运用组织设计结果稳定适应关系为中心模拟分权事业部制稳定明确2023/2/4余琛17战略与组织结构的关系组织结构服从战略是作用与反作用的关系，是目标与手段的关系战略要求与组织结构相匹配2023/2/4余琛182023/2/4余琛19组织结构变革的程序（一）组织结构诊断

调查分析决策分析关系分析（二）实施组织变革（三）评价变革的征兆业绩下降结构毛病士气低落

变革的方式改良爆破计划变革的阻力（排除措施:参与培训起用）

2023/2/4余琛20组织结构变革程序图Ｐ１１组织诊断确定问题：提出存在的问题以及改革目标组织诊断采集数据分析实施变革提出变革方案

确定实施计划：方法步骤重点组织评价评价效果：存在问题信息反馈：修正2023/2/4余琛21企业组织结构的整合整合是变革的常见方式，是计划式变革整合依据：主要解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。新建企业的整合现有企业的整合（部门冲突、多委员会、裁判依靠个人）整合过程（目标规划互动控制）整合实例（20）2023/2/4余琛22组织结构变革注意事项21

经过仔细研究进行试点逐步推广规章制度保障2023/2/4余琛23人力资源规划

内容狭义：人员配备计划补充晋升（2次出现选择题）Ａ、根据企业组织的运行情况，对企业产生的空缺职位加以弥补的计划

B、根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案Ｃ、根据企业内外部环境和条件的变化，采措施保证人员的最佳配置

2023/2/4余琛24广义的包括23

人员培训开发计划、员工薪酬激励计划员工职业生涯管理计划和其他计划A、企业通过对员工的有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。B、为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当比例，发挥薪酬激励功能。C、个人职业发展与组织需要相结合2023/2/4余琛25作用满足企业总体战略的需要HR促进人力资源管理的开展总体HR个人组织协调人力资源管理的计划HR提高人力资源的利用效率使组织和个人目标相一致2023/2/4余琛26人力资源规划的环境(影响因素）外部环境内部环境经济环境人口环境科技环境文化法律等社会因素企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统2023/2/4余琛27环境（影响因素）外部

内部经济行业特征人口发展战略科技企业文化社会人力资源管理系统2023/2/4余琛28基本原则确保需求与内外环境相适应与战略目标相适应保持适度流动3适+需求2023/2/4余琛29制定程序26

收集信息（哪些信息准备多选）确定期限预测供求平衡评价修正2023/2/4余琛30各类人员计划人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划HR费用计划HR政策调整计划风险评估对策2023/2/4余琛31第三节第一单元预测：对未来状况在作出估计，通过各种定性、定量的方法对数据进行分析，发现事物发展过程中的各种因素之间的相互影响的规律。包括需求预测和供给预测2023/2/4余琛32人力资源需求量与拥有量之间的匹配，具体含义：质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产技术条件的要求；实现组织目标的同时，满足个人需要；保证人力资源与未来组织发展各阶段相适应。2023/2/4余琛33需求预测内容多选总量存量和增量结构特种2023/2/4余琛34需求预测的作用对组织方面的作用对人力资源管理的贡献满足组织在生存发展过程中对人力资源的要求提高组织的竞争力是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础人力资源预测是实施人力资源管理的主要依据。有助于调动员工积极性2023/2/4余琛35预测的局限性环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平的局限2023/2/4余琛36需求预测要考虑的因素32市场需求出勤率生产需求政府工资状况工作小时生产率退休年龄追加培训社会保障工种移动2023/2/4余琛37编制需求计划

计划期内补充数量=计划期内员工总需求量-报告期末员工总数+计划期内自然减员总数2023/2/4余琛38人力资源需求预测的原理惯性原理比如:趋势外推法相关性原理比如:回归分析法相似性原理2023/2/4余琛39需求预测方法13种定性定量经验预测转换比率（要求掌握方法）描述人员比率（要求掌握方法）德尔菲定员定额（要求掌握方法）趋势外推（要求知道定义）回归分析（要求知道定义）马尔可夫（要求知道定义）经济计量模型灰色预测模型生产模型计算机模拟知道是一种定量需求预测即可2023/2/4余琛40人力资源需求预测的方法中，（）的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。(A)计量经济模型(B)马尔可夫模型(C)计算机模型法(D)定员定额分析法人力资源需求预测的定量方法包括（）。（A）转换比率法（B）马尔可夫分析法（C）回归分析法（D）灰色预测模型法（E）趋势外推法2023/2/4余琛41方法应用1481、总量需求预测趋势外推回归分析灰色预测利用模型专门技术人员总量预测定员定额回归分析专业技术人员总量预测经营管理人员总量预测2023/2/4余琛42计算甲产品单件定额工时为160小时，2007年甲产品产量2000台；乙产品单件定额工时为270小时。2007年乙产品产量1000台；2007年平均作业率为90%，出勤率为95%，废品率0.1%。定额完成率120%。求需求人数。需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率）/2008*出勤率*作业率*定额完成率=160*2000+270*1000）*1.001/2008*90%*95%*120%=590590/2060.208=286.672023/2/4余琛43方法应用22、人力资源的结构预测专门技术人员结构预测一元线性回归，以基本生产工人为自变量经营管理人员总量预测一元线性回归，以经营管理人员总数为自变量2023/2/4余琛44影响各类人员需求的参数P47-482023/2/4余琛45第四节供给预测与供求平衡供给分析内部供给考虑：自然流失内部流动跳槽外部供给影响因素：地域、人口、劳动力市场、社会就业意识择业心理偏好户籍制度主要渠道：应届毕业生复员转业军人失业人员在职人员2023/2/4余琛46供给预测的步骤了解人员现状了解调整比例了解将来人事调整状况汇总数据，预测供给总量分析影响因素汇总内外部供给2023/2/4余琛47内部供给预测方法人力资源信息库法技能清单管理才能清单管理人员接替模型（掌握计算）马尔可夫模型（掌握计算）2023/2/4余琛48降低离职率的措施通过马法，通常会发现某类人员离职率高。查明原因，提出针对性的措施加大培训力度，让他们可以获得晋升广开人员补充渠道，尽快填补空缺加强职业生涯规划管理，让员工看到希望高工资、高福利设法提高他们的工作兴趣2023/2/4余琛49供求平衡人力资源规划的目的就是供求平衡，包括各类人员的数量、质量、结构、层次上的平衡。供求平衡是人力资源规划的落脚点和归宿。2023/2/4余琛50平衡的两类措施

辞退合并机构内退让一些人处于培训自谋职业减少时间多人分担，降低工资水平*从富余调往空缺职位*培训晋升外部在招聘*延长工时*提高效率*临时工2023/2/4余琛51本章知识点总结新型组织结构模式组织结构设计基本原则组织结构设计与变革的程序组织结构整合企业战略与组织结构的关系组织结构外部环境分析企业人员规划内容原理作用分析局限性需求预测影响因素及方法需求总量结构预测供给预测步骤方法供求平衡措施2023/2/4余琛52本章特别重点

可出综合分析1、组织结构的类型及变革案例尤其：多维立体企业集团模拟分权

事业部2、人力资源供给预测的方法（马尔可夫）结合留住人才措施策略可出简答题程序：供给预测程序64；德尔菲法预测40；

HR需求预测程序332023/2/4余琛532010.51、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。

直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。2023/2/4余琛54然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。

在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。2023/2/4余琛55请结合本案例，回答以下问题：（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8分）

2023/2/4余琛56（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）答：实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生以下新的变化：①2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会，独揽公司重大决策权，组织形态为矩阵式，加强了横向联系，机动性加强。但是成员有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任。②2001年启动的“杰出绩效塑造计划”，废除了由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和地区经理这一层，成立了由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成的董事会。③责权更加明确。向董事会报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，业务集团总裁在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，改变了责任不清的局面。④国际协调有网络协助完成，研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，领导责任不再是H国或者B国的总部机构而是归属于中心的专家。⑤成立国际业务小组，公司的一些协调活动在很大程度上由业务集团而非公司总部确定并资助。以上内容完全可以通过案例中获得，需要的是有效地归纳和仔细地阅读。2023/2/4余琛57（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8分）答：对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：①组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。②尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。③为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。答案内容来源于教材P21.注意要点。2023/2/4余琛582010.111、某大型国有机械制造企业集团(公司)下设5个分公司，8个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，现有员工l6000多人。随着企业生产经营规模的不断扩大，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变。但人事部主任一直对计划主管的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，对人员招聘、配置、培训等工作起不到积极的指导作用。如果让您来编制企业的人员计划，您认为：

(1)应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需求?(6分)(2)这些人员计划之间存在着何种关系?(10分)(3)如何确保上述计划的实施?(4分)2023/2/4余琛591、评分标准：P28～29（1