第3章 国际营销管理 课件

第3章国际营销管理

学习目标 一、知识目标理解营销管理的任务、实质、特点；了解营销计划、组织、控制过程；了解营销管理和营销管理信息系统；了解国际营销风险、危机管理的程序与方法。

二、能力目标能够举例阐述能够区别能够举例阐述能够阐述引导案例－“飞鸽”自行车飞向美国

分析

需求在中国这样一个自行车王国里，天津的“飞鸽”自行车是有着40多年历史的名优品牌。它曾名扬海内外，“飞”及世界70多个国家，但在20世纪90年代之前，它一直未能进入美国这个年进口上千万辆自行车的大市场。那么如何才能使“飞鸽”打进美国市场呢？“飞鸽”飞向美国

1992年美国总统布什来华访问，国内各传播媒体也都介绍了布什的有关情况，其中一条消息说：1974年，布什曾任美国驻北京联络处主任，在京任职期间，布什夫妇十分喜欢骑着自行车游览北京各处的景观，被人称为“自行车大使”。飞鸽意识到：如果能让布什骑上飞鸽自行车出现在美国人面前，那么其广告效应将一定是很轰动的。计划

广告首先，他们把这一创意思路向国务院的有关部门进行请示，基本上得到上级的同意。他们便开始精心制作赠品。不久他们便将QF83型白绿过渡色男车和QF84型红白过度色女车制作完成，并派专人送往北京，将其作为国礼送给布什夫妇。组织

产品

1992年2月，布什来华访问。在北京钓鱼台国宾馆，这两辆自行车被送给了布什夫妇。布什夫妇十分高兴，并马上骑上它们在周围转了几圈，让记者为他们拍了几张照片。自行车被带回美国，其随行记者也把这些消息陆续发回美国，在美国的各类媒体上得到广泛传播。美国商家纷纷来中国要求订货。“飞鸽”终于在美国自行车市场上占有了一席之地。执行

渠道管理管理是指通过计划、组织、激励、领导、控制等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。第1节营销管理概述1.从管理的协调作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力及信息以达到组织的目标。2.从管理作为一个过程的作用来说，管理是计划、组织、领导、控制的总和。营销管理营销者围绕市场进行的一种全方位、全系统、全流程、全员参与的开放性、应变性、创造性的现代经营管理活动，是根据市场需求和自身资源、条件，决定经营目标和计划，并组织、领导、指挥、监督、协调、控制、激励计划的实施，不断适应复杂多变的环境，保证实现经营目标，使目标、资源、环境三者达到相互适配动态平衡的管理过程。营销管理营销管理就是在市场行为中，以营利为目标，把组织、架构、人员、培训、绩效、考评、薪资等众多要素综合制定、优化实施的行为。营销管理的任务合理配置、优化组合、充分利用有关资源，最大限度发挥自身优势，有效率地组织营销活动，化解困难，清除障碍，解决矛盾，通过恰当的途径、方式、手段，在恰当的时间、地点，以恰当的价格，向“恰当”的顾客（目标顾客）提供恰当的质量、数量、有吸引力的产品及相关服务，满足顾客恰当的需要和利益，为顾客创造最大的效用与价值，同时在市场竞争中获胜，取得理想的经济效益及社会效益和生态环境效益，实现自身生存、发展的预期目标。4p's在恰当的时间、地点（渠道）恰当的价格（价格）恰当的质量、数量、有吸引力的产品及相关服务（产品）通过恰当的途径、方式、手段（广告、促销）“恰当”的顾客（目标顾客）满足顾客恰当的需要和利益营销管理过程中的两类因素1、企业内部因素是企业可自主、主动、完全控制的“可控因素”。2、企业外部因素是企业完全不能控制或不能完全控制（但可施加一定影响）的“非可控（不可控）因素”。企业为达到其营销目标，须综合运用各种可控因素，实行优化组合的系统、整合营销，主动地适应并影响非可控因素，实现有效的经营。营销管理的实质与特点实质：

需求管理，调节市场需求的水平、时间和特性特点：科学性＋艺术性理论性＋实践性原则性＋灵活性营销管理的五种需求企业、消费者、经销商、终端、销售队伍满足企业的需求

“以消费者为中心”是企业思考问题的方式，企业要按照自己的利益来行动一、满足企业的需求1、市场孕育期，企业开发了创新产品。企业面临两个问题，一是要迅速完成资金的原始积累，另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的操作手法，，可能采取的政策是高提成、高返利、做大户等。2、市场成长期，企业飞速发展，出现了类似的竞争对手。因此企业要用比对手快的速度，扩大市场份额，占领市场制高点。可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。3、市场成熟期，在市场成熟期，企业需要延续产品的生命周期。企业要追求稳定的现金流量，同时还要开发其他产品。这时企业要不断推出，花样翻新的促销政策。4、市场衰退期，企业要尽快回收投资，变现。二、满足消费者的需求消费者对好的产品质量有需求，消费者对合理的价格有需求，消费者对良好的售后服务有需求。案例：日本手表快速进入美国市场20世纪60年代，日本手表企业开始瞄准美国市场。为了进入美国市场，日本企业对美国手表市场进行了细致的调查。根据调查所获信息，他们将美国市场划分为三类不同的消费者群：第一类消费者约占23%，他们对手表的要求是能计时、价格低廉；第二类消费者约占46%，要求手表计时准确、耐用、价格适中；第三类消费者约占31%，偏好豪华、名贵手表。调查还发现，当时在美国市场上，美国当地的钟表厂商和瑞士著名钟表厂商一向只重视生产和销售豪华名贵手表，而第一类和第二类消费者需求尚未得到充分满足。经过上述市场细分和调查后，日本手表厂商决定针对第一、第二类美国消费者，生产和提供一些款式新颖、价格便宜的手表。此外，日本企业还决定向美国消费者提供尽可能多的方便的免费维修服务，扩大手表的分销网络，使顾客可以在各种商店方便地购买到手表。两年后，日本手表即占领了美国手表市场半壁江山，日本手表厂也在美国市场站稳脚跟。三、满足经销商的需求1、经销商需求销量。如果你的产品是畅销产品，不愁卖。这个时候经销商可能只需要销量。因为他知道，你的货可以带动其他货走，这样他可以从其他货中赚钱。2、经销商需求利润率。如果你的产品是新产品，这时经销商期望比较高的毛利。你的货可以走得慢，但是很赚钱，这样他也满意。3、经销商需要稳定的下家。如果你的货物实在紧俏，零售店非有不可，你给经销商货，经销商就可以用这个产品建立渠道，维护自己渠道的忠诚。当然，如果你可以帮助他做管理、管理渠道、管理终端，这样你也满足了他的需求。四、满足终端的需求终端为王终端的需求越来越多，尤其是连锁商家，更是“难缠”。五、满足销售队伍的需求任何营销政策，最终都靠销售队伍来贯彻，销售代表执行力度的大小，可能比政策本身的好坏更重要。需求有哪些呢？无外乎生存和发展，销售队伍对合理的待遇有需求，对培训机会有需求，对发展空间有需求。因此企业要在不同阶段，发掘销售队伍的需求，尽量来满足他们。第2节营销管理过程营销信息调研6营销决策6营销计划营销组织营销实施营销控制营销评估与改进一、营销计划 广义计划——管理者对未来一定时期内的某种活动所要达到的目标及实现这一目标的原则、途径、方法、手段、步骤等完整方案所进行的谋划、设计、确定、调整等管理活动。5W1H何事what、为何做why、何人做who、何时做when、何处做where、如何做how课件用－吉利全球化战略计划.ppt基本内容和程序包括：调查与预测、决策、制订及修订计划。决策是核心和关键，调查与预测是前提。狭义计划是决策方案的具体化。本书所指营销计划指狭义的计划。狭义的计划计划内容包括：计划概要现状分析预期目标战略、策略活动程序与预算控制方法课件用－xx公司2010年年度营销计划(易德参考版本)计划管理——目标管理法计划修订——滚动计划法、备用计划法二、营销组织组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。定义包含的特点：1、有明确的目标；2、是实现特定目标的工具；3、有不同层次的分工合作；4.是一个有机的系统整体全球结构组织结构形式公司总部A国子公司C国子公司B国子公司集中的职能部门国内产品部

国际营销组织结构设计的原则

国际营销组织结构类型、模式取决于四种管理导向：本国中心主义多中心主义地区中心主义全球中心主义1.本国中心主义企业以本国中心主义作为管理导向，它会将国内的业务放在第一位，而将国际业务放在第二位。主要是抓住本国的市场，只有在国内市场竞争激烈或是产品过剩，或是国际市场出现相当好的机遇时才会开展国际业务，开拓海外市场。采用这种管理导向的企业决策权可能集中于总公司，企业在管理国际市场时所采用的方式与国内的基本一致，不会花太多的精力与财务放在国际业务上面。企业的高级管理人员绝大部分由本国人担任，很少聘用外国人。2.多中心主义企业以多中心主义作为管理导向，就是把海外业务与国内业务看得同样的重要，把海外业务看成是企业整个业务中不可分割的一部分，企业充分认识到不同国家或地区的差异性，制定不同的营销战略，有针对性的开展营销活动。在不同的国家或地区的子公司可以独立地开展活动，独自制定相应的营销计划与目标。2.多中心主义与采用本国主义管理导向的企业相比，母公司在国际市场营销战略的决策权相对弱一些，各子公司可以在当地聘用高级管理人员，并且采用当地的标准制定子公司的一些制度。3.地区中心主义企业以地区中心主义作为管理导向，就是根据某些地区内各市场具有一些共性的东西，企业抓住地区内的共性来开展营销活动。3.地区中心主义例如一些美国的公司，把它的营销活动集中在北美自由贸易协定国――美国、加拿大、墨西哥，因为这些国家在文化、经济等领域有许多相似的地方，顾客的有相似的消费行为习惯，许多从事多角色经营的国际企业采用这种管理导向，这种管理导向认识到某地区的成员国之间有差异，也有相似之处。作为地区经理有较大的决策权。4.全球中心主义企业以全球中心主义作为管理导向，就是把全球作为自己的市场，从全球的角度通盘考虑，不是只着眼于某一个市场，实施全球战略的企业，国际业务的规模程度很高，内部分工水平也提高，企业组织结构复杂，在管理决策方面母公司与海外子公司之间要求高度合作。这种管理导向只有发达国家的大型跨国公司才采用。4.全球中心主义在国际市场营销管理中，奉行本国中心主义的企业是中内集权的企业，奉行多中心主义的企业是地区分权的企业，奉行地区中心主义的企业是地区范围内实行集权和分权相结合的公司。上述不同的中心主义关键区别在于对每一取向的基本假设不同，本国中心主义取向基于母国优越性，多中心主义取向基于各国的文化、经济、市场基本情况的差异性，地区中心主义取向基于某地区的共性，全球中心主义取向基于各国的共性与差异性。不同管理导向将导致企业在国际市场营销中采用不同组织结构。国际市场营销组织的类型

出口部(ExportingDivision)结构总裁公司总部生产部人事部等财务部营销部国内产品部出口部目标市场国（A）目标市场国（B）目标市场国（C）国际市场营销组织的类型

出口部(ExportingDivision)结构当一家企业出口业务不多时，国内导向型企业在对外扩张的初期，经常会设立一个小型的出口部，作为一个单独的职能结构,来负责处理国际业务（见图）。但在实践中随着销售业务的展开，出口部往往缺乏公司总部和其他职能部门强有力的支持，影响其海外业务的扩展。因此，公司的出口部应随着业务量的扩大而扩大。国际市场营销组织的类型国际部（InternationalDivision）结构总裁公司总部生产营销财务人事等国际（业务）部人事等财务营销生产国际部（InternationalDivision）结构随着国际业务的不断发展，企业进入国际市场的方式日趋多样化，因而使得协调国际市场活动的职责，超出了国际营销部(或出口部)的范围。同时，由于国际营销部在国际业务方面与日俱增的权力会引发与国内营销部之间的摩擦。因此，原有的出口部已不足以解决这些问题，而需要建立一个能统一管理和协调生产和财务等职能部门的机构，这个机构在许多公司里被称为国际(业务)部（见图）。国际部（InternationalDivision）结构在这种结构下，公司活动分为两部分：国内部和国际部。国际部的主要职责是分管公司在国外的业务活动。国际部与公司其他职能平级，它由营销、生产、研发、财务、计划以及人力资源等部门组成，由国际部经理负责。

优点：①国际部经理拥有更大的权力②能在更大的程度和范围引导企业拓展国际市场③使公司能充分利用自己的资源和能力在国际市场上施展拳脚缺点：①可能会限制其国际部在国外市场的拓展②得不到足够的资源用于开发特殊产品、实施促销计划和开拓海外市场营销部门的组织形式产品型

地区（区域）型矩阵型职能（功能）型市场（顾客）型复合（混合）型网络（蛛网）型国际市场营销组织的类型产品型组织（ProductOrganization）结构总裁公司总部生产部其他部门财务部销售部

产品型组织结构产品部A产品部B产品部C产品部D产品部产品型组织结构优点：①具有较高的灵活性②有助于企业对各个产品系列给予足够的重视，防止企业忽略开发新产品和那些销售量虽小但有发展潜力的产品③分权化，部门领导有很大的主动权、积极性④对国外市场环境的变化反应敏感缺点：①缺乏整体观念②产品经理们未必能获得足够的权威以保证有效地履行职责③出现某些产品线被忽略的情况

国际市场营销组织的类型地区型（GeographicOrganization）结构

地区型组织结构总裁公司总部生产部其他部门财务部销售部地区部A地区部B地区部C地区部D地区部

地区型组织

优点：①有利于发挥公司的整体效益②有利于直线职权和职责的明确和委派③有利于产品销售和生产的协调发展④既具有较高的灵活反应能力，又拥有统筹规划的整体优势

缺点：①企业需要大量的管理人才②由于没有专人负责特定产品的经营活动，从而造成单项产品管理上的混乱③这种结构也可能导致各地区各自为政，从而牺牲企业的全局利益

国际市场营销组织的类型老牌的欧洲公司如英荷壳牌、帝国化学工业和英国石油较早时大多采用地区部结构来发展组织。国际市场营销组织的类型矩阵型组织（MatrixOrganization）结构

矩阵结构总裁公司总部生产部其他部门财务部销售部地区部产品部A地区C产品D产品B地区矩阵式组织结构优点：①有利于企业更加有效地应付复杂的经营环境②能综合分析和处理各种环境因素③应变能力强，较好地解决了反应灵活性与规模经济之间的矛盾④加强了公司总部对各个区域的经营活动的计划和控制⑤加强了企业内部之间的协作缺点：①容易引发矛盾和摩擦②组织结构较为复杂，容易造成指挥混乱③双重指挥和检查体系会造成额外的管理费用，抵消了部分效率④过分分权化，稳定性差

这种结构适合于技术实力、资本实力和管理能力都比较强的企业。例如飞利浦组织结构从强调地区部结构到强调产品部结构发展到使用矩阵结构，想结合地区部结构与产品部结构两者的优点。全球性组织特点：全球范围的经营决策权都集中在总部，总部的所有部门都是从全球利益角度按公司在世界范围内的需要而设置的四种全球性组织结构：①全球产品型组织结构(GlobalProductOrganization)②全球地区型组织结构(GlobalGeographicOrganization)③全球职能型组织结构(GlobalFunctionalOrganization)④全球混合型组织结构(GlobalMatrixOrganization)

三、营销控制管理中的控制是管理者为保证实际工作及其结果能与计划和目标相一致而进行的监督、检查、评估、纠偏等管理活动。营销控制就是营销计划实施过程中确保营销目标不落空的工作。控制工作的基本程序根据计划制定控制目标、控制标准，选择控制方法，确定控制人员，建立信息反馈系统，收集信息、测定工作绩效，将它们同有关标准作比较，判断是否有偏差及偏差的程度，分析原因，采取适当的措施消除偏差，改进工作方法，使工作按原计划进行，或者修改计划。控制的分类事前控制事中控制事后控制集中控制分层控制专项控制综合控制……有效控制的一般要求控制标准体现组织系统和环境特点控制手段、方法简单明了，易于理解，有弹性全员参与控制标准的制定和绩效评估过程奖惩结合营销控制的内容年度计划控制——销售分析、市场占有率分析、营销费用对销售比率分析及顾客态度追踪盈利能力控制——报表效率控制——活动效率战略控制另一种角度看国际营销控制的内容：

（1）销售额控制（2）价格控制（3）产品控制（4）促销控制（5）分销渠道控制（6）人员控制（7）投资控制

（8）利润控制（9）销售能力控制具体控制工具定期或临时报告制度会议制度营销计划执行、完成情况检查营销审计营销审计从财务审计（查账）引申而来的管理审计手段，对营销环境、营销目标、营销战略策略、营销计划程序、营销组织结构、营销人员素质、营销管理制度方法，以及整个营销系统的营销能力、效益和竞争实力，进行独立、系统、综合、定期的审核、评估。案例：英荷壳牌石油公司的组织变革英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。案例：英荷壳牌石油公司的组织变革作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的300名碱少到200名，裁减的幅度高达30%。仅此一项，壳牌公司每年就可节省1亿英镑的开支。案例：英荷壳牌石油公司的组织变革壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结桕。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题；每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勘服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。案例：英荷壳牌石油公司的组织变革改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主杈，又必须对本公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型国际企业的组织管理机构正在发生深刻的变化。皇家壳牌石油（SHELL）——组织结构控股公司分权式经营，总部多在商标、职能、企业文化、产品标准化和人力资源起监督作用。经营公司是利润中心，服务公司向经营公司提供新产品、职能和区域协凋三类专业技术咨询和帮助。母公司股东：个人机构英荷壳牌集团股东：个人机构皇家荷兰石油公司60%股份英国壳牌运输与贸易公司：40%股份壳牌石油公司（荷兰）壳牌石油有限公司（英国）壳牌石油股份有限公司（美国）服务公司壳牌石油公司及其分支机构勘探开发业务天然气业务石油产品业务化学业务再生能源业务其他业务案例：英荷壳牌石油公司的组织变革请你思考：第一，英荷壳牌石油公司传统的矩阵型组织结构的利弊。第二，英荷壳牌石油公司于1985年对其组织结构进行改组的目的和内容是什么？第3节营销信息管理（略）一切管理依赖于信息，没有信息就没有管理。现代信息社会，信息成为一种具有战略意义和决定性作用的资源，信息管理是现代管理的基础工作。营销信息对于企业营销活动具有“生命线”的意义