第2章 人力资源管理

第二章人力资源战略HumanResourceStrategy

有两个人相约到山上去寻找精美的石头，甲背了满满的一筐，乙的筐里只有一个他认为是最精美的石头。甲就笑乙：“你为什么只挑一个啊?”乙说：“漂亮的石头虽然多，但我只选一个最精美的就够了。”甲笑而不语，下山的路上，甲感到负担越来越重，最后不得已不断地从一筐的石头中挑一个最差的扔下，到下山的时候他的筐里结果只剩下一个石头!

启示：人生中会有许多的东西，值得留恋，有的时候你应该学会去放弃，正确选择未来。有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”

启示：不能轻易打消好心人的积极性，并即时给予鼓励。战略性人力资源管理第一节：组织战略制定与执行第二节：人力资源管理与战略性竞争优势第三节：人力资源管理职能的战略管理第一节：组织战略的制定与执行一、战略与战略管理战略管理：则是决定企业的使命和目标，选择特定战略，并通过特定的战术活动实施这些战略的过程。二、战略管理的三个层次企业总体的、最高层次的战略。决定事业部门应在什么样的基础上进行竞争，已取得竞争优势。在职能部门中，实现公司和事业部门的战略计划。公司层战略业务战略职能战略战略管理的三个层次总公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研发财务人力资源制造营销公司层职能层事业层第二节：人力资源管理与战略性竞争优势一、战略性人力资源管理的内涵战略性人力资源管理（SStrategy

HRM）指企业为了实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略性人力资源管理的五个基本内涵1、人力资源的战略性：将人力资源视为获取竞争优势的首要资源2、人力资源管理的系统性：强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。3、人力资源管理的应变性：强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活4、人力资源管理的战略性：强调人力资源管理与组织战略的匹配。5、人力资源管理的目标导向性：强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标最大化。二、战略性人力资源管理与竞争优势经营好企业的四大要素：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源人力资源是最重要的资源人力资源的以下特性决定其能够成为企业竞争优势：

稀缺性、难以模仿性、附加价值性战略性人力资源管理与竞争优势资源的稀缺性；不可模仿性；不可替代性；附加价值性巴内（Barney，1991)：某种资源之所以成为竞争优势的源泉，必须满足以下几个方面：第三节：人力资源管理职能的战略管理一、战略性人力资源管理的三个层次战术层次战略层次运作层次战略性人力资源管理的三个层次战略层次战术层次运作层次二、人力资源管理职能的变革人力资源管理非核心事务外包信息技术全面支持

1、发布企业信息

2、薪酬管理

3、开展培训

4、员工满意度调查人力资源管理人员综合素质强化：企业战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者和变革推动者

行业中的竞争五力分析三、人力资源战略与企业战略的结合

SWOT分析（道斯矩阵）

OTSWSO战略：增长型战略WO战略：扭转型战略ST战略：多种经营战略WT战略：防御型战略外部环境：O(Opportunities)T(Threats)企业资源：S(Strengths)W(Weaknesses)利用机会战略联盟、合资利用优势、战胜威胁紧缩开支、合资、退出三、人力资源战略与企业战略的结合企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略持续的资本投资严密地监督员工严格的成本控制，要求经常而详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调技能与技术资格强调与工作有关特定培训强调以工作为基础的薪酬将绩效评估当做控制机制差异化战略营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作种类多松散的工作规划外部招募以团队为基础的培训强调以个人为基础的薪酬

使用绩效评估作为发展的工具集中化战略结合了成本领先和差异化战略组织的特点结合了上述人力资源战略

四、人力资源战略的新方向---雇主品牌什么是雇主品牌：雇主品牌包括外部品牌和内部品牌。外部品牌：是在潜在的员工中树立品牌，使他们愿意到本企业来工作。内部品牌：是在现有的员工中树立品牌:良好的关系、独特职业发展途径。企业产品品牌与雇主品牌的比较项目产品品牌雇主品牌针对主体产品和服务的顾客企业的员工尤其是特定人才品牌目标获得顾客对产品的忠诚，保持并扩大产品和服务的市场占有份额获得员工对企业的忠诚，保持并建立员工与公司的良好关系与感情纽带，提高人才竞争力品牌功能产出优质产品和服务的承诺吸引和留住企业的客户提升企业的内在价值用品牌价值整合多种资源，提高企业的核心竞争力传递良好管理和发展的承诺吸引或留住企业的人才通过员工帮助企业实现价值最大化用雇主品牌价值来整合员工绩效，赢得企业的核心竞争力品牌回报企业业绩、利润和市场占有率企业持久的竞争优势和发展潜力2008年中国十大雇主品牌雇主品牌的价值：-竞争优势的基石-优秀人才的蓄水池-具有标杆作用，能留住核心员工-能产生财务成本优势-对企业品牌产生重要影响重点

成功的企业典范

——中国海尔Haier

公司简介

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！Haier

海尔产业家电

通讯

IT

家居

生物

软件

物流

金融

旅游

房地产

电器部品

数字家庭

生物医疗设备

居室家电冰箱

家用空调

波轮洗衣机

滚筒洗衣机

冷柜

吸尘器

厨卫家电燃气热水器

微波炉

消毒柜

吸油烟机

电热水器

洗碗机

燃气灶

太阳热水器

商用电器商用空调

冷冻冷藏设备

视听产品彩电

MP3

影碟机

便携DVD

创新是企业文化的灵魂，是保持企业永续发展的动力。十六年来，海尔从不满足于自己的成功经验，而是不断地打破已有的成功经验，追求创新，超越自我，重塑自我，从五个方面创新：一、战略创新：寻找企业的出路

————没有思路就没有出路1、实施名牌战略2、实施多元化战略；3、实施资本经营战略；4、实施国际化战略落实战略步骤的三步棋：1）先难后易；2）三融一创（融资、融智、融文化，创建本土化的世界名牌）；3）建立有竞争力的全球贸易网络。二、管理创新：确保战略创新的成功1、管理13条。2、“日事日毕，日清日高”管理法。3、用领导文化推动群众文化。4、模拟市场对企业进行内部管理。三、技术创新：企业实力的坚强后盾1、市场的难题就是技术开发的难题；2、创新定位上要坚持国际化；3、在创新宣传上要坚持超前性、保持观念、技术、产品结构调整的三个超前。4、在创新策略上着眼于利用全球科技资源。四、组织创新：一切行动的根基1、实行事业部制；2、重视物流、资金流和商流；五、观念创新：是一切创新之源1、充分认识和理解这一观念。2、观念创新要有个震撼作用的大举动。Haier成功案例分析1、“80/20”原则：20%的人领导80%的人；2、建立健全的质量保证体系，有奖有惩；3、建立高效的运行机制，公平竞争，择优上岗；4、改革干部制度，变“相马”为“赛马”；5、及时调整销售战略，塑造市场信誉；6、特别重视企业文化：真诚到永远！7、特别重视企业创新：管理、技术等8、名牌战略是企业发展的生命线；9、企业围墙之内无名牌：用户永远是对的；10、保持名牌的关键是推行“三全”管理；11、注重联合舰队式的管理：通过五星级认证后方可打海尔的牌子；12、冲出国门创名牌：先难后易；13、积极建立国际市场营销网络；14、确定三个三分之一的开拓市场战略；15、兼并采用吃“休克鱼”的方式。中国企业不成功的典型案例

——沈阳飞龙（集团）公司“沈阳飞龙”总结

飞龙集团过去的错误是企业宝贵的财富，是未来发展的宝贵资产。社会上各大企业的错误也是我们值得借鉴的财富。信息中心和情报中心要经常收集企业自身及其他企业的错误。要在全集团养成这样一种风气：敢于承认错误，敢于分析错误，任何化解和隐瞒错误的行为都是愚蠢的行为，是导致企业失败的行为。

——飞龙总经理姜伟

姜伟，1955年生。中共党员。高级制药工程师。辽宁省政协委员，中国十大杰出青年，全国劳动模范，中国杰出青年企业家，中国青年企业家协会副会长。现任沈阳飞龙保健品有限公司总裁。第二批辽宁省青年专业技术拔尖人才。

几年前，姜伟以2万元起家办起了沈阳飞龙保健品有限公司，在东三省乃至全国形成了强劲的“飞龙”冲击波。

飞龙公司创建于1990年。1991年初闯市场，创产值1200万元；1992年实现产值1.8亿元，利润6000多万元；1993年实现产值10亿元，利润2亿元。不仅实现了辽宁省医药行业43年来单一品种年产值超亿元的突破，而且一跃成为辽宁省医药行业的第一创利大户，在全国医药行业人均利税评比中荣登榜首，在全国所有外商投资企业1992年度人均利税排名中名列第二。为此，姜伟本人在1993年辽宁省“优秀企业家”评比中荣列第一。1994年伊始，飞龙集团又与韩国新海株式会社签订了出口1亿美元延生护宝液的贸易合同，创中国民间贸易之最。

姜伟非常注重基础理论的研究，先后在国内出版和发表了《中医药古文译释》和《医学的前途在中医现代化——从人体科学与中医理论谈起》等多篇专题论文和著述。作为制药专家，他潜心开发和研制了胃康胶囊、精制琼玉膏等高科技产品，并策划推出“延生护宝牌”系列产品，如：骨质宁擦剂、眠安宁口服液、元胡止痛颗粒剂，极大限度地推动了飞龙事业的滚动发展。飞龙的发展历程

1986年姜伟辞职下海办公司——“飞燕减肥茶”——与日资成立合资公司——销售收入60万元——被日资撤了总经理的职务——1990年10月与