第六章 计划及计划工作

第四章计划管理决策是计划的前提，计划是决策的落实。1我的个人目标能用文字形式清楚地说明多数情况下我整天都是乱哄哄、杂乱无章的；我很少仓促地做决策，总是仔细研究了问题后再行动；我的生活中一直用台历或约会簿、记事簿作为辅助；（√）（√）（√）（╳）自测：你是一个称职的计划人员吗？2对要办的事情，我会按轻重缓急进行分类，如分为速办、缓办等；我习惯于对所有的计划设定开始或结束日期；我经常征求别人的意见和建议；我相信所有的问题都应当立即得到解决（√）（√）（√）（╳）3学习目标计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程4第一节计划与计划工作5一、计划的概念广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划，即提出在未来一定时期内要达到决策目标的实现途径。制定计划执行计划检查计划6二、计划的构成-5W1H做什么

Whattodoit?目标与内容为什么做

Whytodoit?原因何时做

Whentodoit?时间何地做

Wheretodoit?地点谁去做

Whotodoit?人员怎么做

Howtodoit?方式、手段7三、如何理解计划的含义理解计划的含义应把握以下几点：尽管计划的最终责任要有组织内各个特定等级上的管理者承担，但是，几乎所有的管理人员和非管理层员工事实上都参与了计划过程；计划是基于决策所确定的目标而预先制定的行动方案；面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。计划给组织、领导、控制等一系列管理工作提供了基础和前提；8目的性主导性普遍性效率性四、计划工作的基本性质9计划目标和如何实现目标什么样的组织结构组织需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准人事领导控制解决主导性10五、计划的类型

1、按计划的期限（时间跨度）来划分

类型期限主要特点长期计划5年以上长远目标和发展方向（规划），如何实现（途径），属于战略性计划。中期计划1～5年长期计划的具体化，年度计划，以时间为核心。短期计划1年以内中期计划的具体化，为实现组织的短期目标服务。属于执行性计划。11长期计划与短期计划的差别差别项目长期计划短期计划计划领域计划重点计划特征风险程度目标水平计划失败后的情况计划主体经营结构的形成和变化面对企业环境的挑战创造性和革新性高努力目标恢复困难最高管理者经营业务的执行确保此间的利润计划即实行低责任目标恢复容易经营管理总部、中层管理者122、按计划范围覆盖面来划分

类型制定者主要特点战略计划高层计划具有长期（远）性、全局性和指导性。决定了相当长的时间内组织资源的运动方向。施政（战术）计划中层、基层是战略的具体化（如何贯彻和执行战略计划)。按年度拟订。133、根据计划内容的明确性标准划分具体性计划具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可指导性计划指导性计划只规定某些一般的目标和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标或特定的行动方案上。144、按组织活动来划分

程序性计划针对例行活动非程序性计划针对非例行活动155、按管理层次划分公司层计划（Corporate-levelplan）决定每一种事业在组织中的地位事业层计划（Business-levelplan）规定经营单位提供的产品或服务明确提供产品或服务的顾客对象按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略同时必须与整体组织的能力和需要保持一致职能层计划（Functional-levelplan）职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致并提供必要的支撑16计划层次17预算：数字化的计划图计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体6、按计划的抽象程度来划分：从抽象到具体18（1）组织的使命或宗旨是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。松下公司：为社会提供价廉物美的产品（自来水经营理念）联想：“以科研成果为国民经济做贡献”。我校：立足区域，贴近行业，着力服务山东制造业19（2）组织的目标目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。20案例：某公司的目标体系使命：为交通设施提供照明服务战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明战术目标1：尽快提高公路设施照明市场占有率战术目标2：进行铁路设施照明产品的技术开发战术目标3：提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力支持目标1产品质量支持目标2生产效率支持目标3市场占有率执行目标1产品服务执行目标2销售流程改进执行目标3销售人员培训21（3）组织的战略战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，主要包括组织的发展方向、行动方针和资源分配方案。战略计划目标战略方案经营领域竞争策略资源分配22（4）组织的政策是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般规定，减少了对某些例行事件处理的成本。例：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受教育的程度达到大专以上。”

23（5）组织的程序它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。例：标准操作程序等24教学活动流程图25（6）组织的规则强制性的行为规则，它详细地阐明明确的必须行动和非必须的行动，其本质是它反映了一种必须或无需采取某种行动的管理决策。规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等等26（7）组织的方案或规划组织的方案是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划。它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。方案是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。方案或规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家制订了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制订一个改变货架的规划。27（8）组织的预算预算是一种“数字化”的计划，预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。辨析：预算的作用是什么？28六、影响计划的权变因素1、组织的层次战略性、方向性的操内容作性具体的内容

组织层次高层中层基层292、组织的生命周期

组织绩效

形成成长成熟衰退时间

指导性短期、具体长期、具体短期、指导性计划计划计划计划303、组织文化组织的个性，组织共有的价值体系。一个组织的文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。

314、环境的不确定性变化速度复杂程度短期计划

指导性计划

32七、计划工作的程序33计划工作的步骤

确定目标要向什么方向发展，需要实现什么目标和何时完成等调查分析调查过去、分析现在考虑制定计划的前提条件计划将在什么样的环境（内部的或外部的）中执行拟定可供选择的方案为完成目标，最有希望的方案是什么根据目标评价备选方案哪种方案最有可能提供最佳机会，使组织能以最低成本、最大利润去实现目标选择可行方案制订派生计划编制预算使计划数字化34（一）、确定目标为组织及其所属的下级部门确定目标，即组织在一定时期内所要达到的预期效果。在该阶段，要说明基本的方针和制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。35（二）、调查分析1、调查研究类似问题的计划过程2、分析计划问题的现实条件和同行行为36（三）、确定前提前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作也就越有效。而且，组织成员越彻底的理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调。由于影响组织活动的内外部环境因素很多，而且很复杂，要把一个计划的未来环境中的每个细节都作出假设是不切合实际的。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。前提是靠预测得来的。预测，从一般意义上讲，是指对不确定的或未明了的事物进行分析、推断与预见。37（四）、确定可供选择的方案方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件，通过它可以清楚地告诉管理者和员工：要做什么、为何做、由谁做、何时做、何处做、如何做等问题。一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少，以便对一些最有希望、最为合理的方案进行分析。38（五）、评价各种方案按照前提和目标来权衡每一个方案的各种因素，用总体的效益观点对各个方案进行分析、比较和评价。在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多可考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。由于存在着这些复杂因素，人们借助于运筹学、数学方法和计算机技术等来评价目标方案。

39（六）、选择方案选择方案就是对已有的方案进行抉择，正式通过方案，这是制定计划的关键步骤，也是作决策的紧要环节。有时可能会对两种可行方案同时采取。管理者在确定首先采取的方案的同时，可以决定把其它的可行方案作为后备方案，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境的不确定性40（七）、制定派生计划生成的计划方案，是一种基本计划，还需要制订有各种派生计划。派生计划的作用是支持计划总体方案的贯彻、落实。41（八）、用预算形式使计划数字化通过数字来大体反映整个计划。一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。预算可以成为汇总各种计划的工具，是衡量计划工作进度的重要标准。在实际的计划工作中，一定要研究每一阶段可能采取行动的可行性。如在确定目标时，必须考虑到计划的前提条件，一个将销售额增加1倍的目标，在预测经济将衰退的环境（计划前提）下，可能是不切合实际的。同样地，反馈也是必要的。在编制支持性计划时，可能需要重新估价和修改原先确定的全面目标。42第二节预测与决策43引例一：某大学食堂师傅们开学时面临的难题

暑假刚过，某大学按照预定的时间开学了。可每年的这个时候，是学校食堂的师傅们最犯难的时候。因为他们老是搞不明白开学这一天究竟要准备多少饭菜。刚开学的这一两天，就餐人员的数目不像正常上课期间那样稳定，如果准备的量过多，则剩余部分将被浪费；如果不足，则不能保证到校师生的伙食供应。由于食堂师傅和管理者不能找到有效的方法判断出最可能的就餐人数，并依此组织相应的资源作充足且经济合理的准备，于是食堂的采购环节陷入了两难境地：要么从后勤保证方面影响了学校的正常开学，这样不仅会受到学校有关部门的严厉批评，要么自己遭受一定的损失，不能实现期望的利润目标。44引例二：穿越人生的麦田

柏拉图问老师苏格拉底什么是爱情？老师就让他到麦田里去，摘一棵最大最金黄的麦穗，只能摘一次，并且只可向前走，不能回头。柏拉图于是按照老师说的去做了。结果他两手空空地走出了田地。老师问他为什么摘不到？他说：因为只能摘一次，又不能走回头路，即使见到最大最金黄的，因为不知前面是否有更好的，所以没有摘；走到前面时，又发觉总不及之前见到的好，原来最大最金黄的麦穗早已错过了；于是我什么也没摘。老师说：这就是爱情。

45之后又有一天，柏拉图问他的老师什么是婚姻，他的老师就叫他到树林里，砍下一棵最大最茂盛、最适合放在家作圣诞树的树。同样只能砍一次，只可以向前走，不能回头。柏拉图照着老师说的话去做。今次，他带了一棵普普通通，不是很茂盛，也不是太差的树回来。老师问他，怎么带这棵普普通通的树回来？他说：“有了上一次经验，当我走到大半路程还两手空空时，看到这棵树也不太差，便砍下来，免得错过了后，又什么也带不出来。”老师说：“这就是婚姻！”46

一、预测概述1、预测：根据事物过去和现在的有关资料，通过一定的科学方法，对事物的发展变化和它的未来趋势做出分析和判断。我国两千多年前的《礼记·中庸》中就有“凡事预则立，不预则废”。1530年哥白尼预测地球绕太阳运转的天体运动规律1869年门捷列夫发现元素周期表等都是预测的光辉范例.472、预测原理

预测的基础是事物发展的内部客观规律，它具有惯性与滞后(农民种地）的特点。因此各种预测方法都建立在预测对象已有的历史资料基础上，认为历史具有连续性，未来有规律可循。预测的实质在于根据系统的过去和现在，掌握事物内部隐蔽的规律，从而推断未来。预测要以事物发展的客观规律为依据，又要以事物发展的结局来检验。483、预测分类

依据预测范围：宏观预测和微观预测依据预测内容：定性预测和定量预测依据预测领域:社会预测、经济预测、科学预测、技术预测、军事预测等依据预测时间：近期预测、短期预测、中期预测、长期预测4、预测的目的和意义：为科学决策提供必要的信息，降低决策失误。49二、决策概述

1、决策：通俗地讲,决策就是“做出决定”。严谨地说是为实现某一特定目标，借助一定的科学手段和方法，从两个以上的可行方案中选择一个最优或满意的方案，并组织实施的全部过程。2、经验决策：凭借个人的阅历、知识和智慧进行的决定。（农民种地，煮饺子）3、经验决策上升到科学决策：严格实行科学的决策程序；（发现问题-确定目标-拟定方案-分析评估-方案选择-实验实证-普遍实施）依靠专家运用科学的决策技术；领导者用科学的思维方法作出决断。504、决策的分类按思维方式分：逻辑型与推测型按科学性分：经验决策与科学决策按内容分：定性决策与定量决策按确定性分：确定型决策、不确定型决策、风险型决策按效果分：最优决策与满意决策515、决策的原则

决策时必须遵循的指导原理与行为准则，它是科学决策思想的反应，也是决策经验的概括。

方向性是决策的根本，信息性是决策的基础，预测性是决策的前提，科学性是决策的保证，民主性是决策的保障，系统性是决策的全局，行动性是决策的归宿。52三、常用预测方法（一）、定性预测法1、专家预测法：依靠专家，对预测对象的未来的发展趋势与状况作出判断。特点：最大限度的发挥专家的个人才智，充分发挥个人的创造能力。由于受专家知识的深度和广度以及兴趣、爱好等的影响，预测带有片面性。532、头脑风暴法

10-15人的专家组，面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应。特点：专家有限，代表可能不全面；容易受到权威的影响，随大流。时间不宜过长，40—60分钟为宜。

543、德尔菲法（聪明智慧的含意）一定数量的专家，背对背的信息交流，各抒已见，引起思维共振，产生组合效应。特点：预测精度较高，但预测花费的时间较长，费用较高。554、主观概率预测法

对于缺乏大量重复生产实践，又不很了解客观机理时，依据个人主观信念对事物发生的可能性做出分析。主观概率预测法就是请各专家对所述事件给出主观概率，经过综合处理，给出事件发生的预测概率平均值。

56（二）、时间序列预测法将收集到的预测对象过去、现在的数据资料，整理后按时间顺序排列，考虑到季节、随机等因素的影响，来推测事物的未来发展。（一）平均预测法1、算术平均法设X1,X2,……,Xn为变量n个时期的样本值，求出它们的算术平均值作为预测值。

57预测的误差用标准差Sx来反映：当样本服从正态分布N（m，s2）时有：P﹛︳X-m︳﹤s﹜≈0.683P﹛︳X-m︳﹤2s﹜≈0.954P﹛︳X-m︳﹤3s﹜≈0.997

å=--=n1i2ix)xx(*1n1s58例1：某商店在过去24个月的商品销售额为237，255，244，216，246，221，271，219，244，288，269，269，240，267，289，266，225，238，272，236，279，227，243，（百元），试预测今年的月销售额。59

解：X（平均）=1/24（237+255+‥+243）=250

所以预计今年的月平均销售额25060算术平均法只能说明一般情况，看不出时间序列变动的高点和低点。2、移动平均法使用此方法要合理选择步长。移动平均法适用于近期预测和短期预测。例２：某商店在过去12月销售情况见下表中第二列。试预测今后两个月的销售额。61当n较大时，灵敏度差，有较显著的滞后现象；当n较小时，能灵敏反映变化趋势，但消除随机变动与周期变动性较差。一般采用不同的n值，对预测对象进行检验，从中选满意者。62月份Xt(销售额:万元)三项移动平均五项移动平均

123456789101112505248556065656870728590

---------50.0051.6754.3360.0063.3366.0067.6770.0075.67---------------53.0056.0058.6062.6065.6068.0072.00131482.3385.7877.0078.80633、加权移动平均法

用不同的权重区分各期资料影响的程度。例三:某市房地产管理局对该市1997年至2004年与地产市场有关的数据建立了数据库,下表为该数据的一部分,就该表提供的数据用加权移动平均法(n=4,权重自近至远为4,3,2,1)对2005年该市房地产交易额做出预测.64年份地产销售额y(亿元)当地薪金总额(百亿元)

19951060199612651997136819981370199915722000187420011977200219792003248020042683求和65解:Y2005=(4×Y2004+3×Y2003+2×Y2002+1×Y2001)÷(4+3+2+1)=(26×4+24×3+19×2+19×1)÷10=23.3(亿元)66其中权重α1，α2，……,αn为正数且满足67(二)指数平滑法指数平滑法对短期预测有较高的准确性,在市场预测中扮演重要角色,是常用的一种预测方法.计算公式:Xt+1(估计值)=αXt(实际值)+(1-α)Xt(估计值),其中α为平滑指数,满足条件0≤

α

≤1.当时间序列波动较大时，可取0.3≤α≤0.568Xt+1(估计值)=αXt(实际值)+(1-α)Xt(估计值)

=αXt(实际值)+Xt(估计值)-αXt(估计值)=Xt(估计值)+α〔Xt(实际值)-Xt(估计值)〕

例4:某地1986年至1992年的棉花产量资料如下表的第二列,试用指数平滑法预测1993年的产量.解:为确定α取何值为宜,可计算实际值与估计值离差平方和的均值为

TST2=1/T∑〔Xt(实际值)-Xt(估计值)〕2t=1取ST2小者对应的α值为最佳．69t年份Xt

α=0.2

α=0.3Xt(估)〔Xt(实)-Xt(估)〕2Xt(估)〔Xt(实)-Xt(估)〕2198619871988198919901991199219934.34.965.586.26.87.317.674.34.34.4324.6624.975.3365.7316.11900.43561.31792.36543.34893.86973.75974.34.34.4984.8235.2365.7056.1876.63200.43561.17071.89722.44672.57582.2006

∑1/T∑ST15.09722.15671.468610.72661.53241.237970(三)季节系数法实际生活中，许多产品的产量、销量等随着季节发生变化，反映在时间序列资料上，统计数据呈现明显的、有规律的季节变动。季节系数法就是根据这一规律进行预测的方法。其预测步骤为：1、收集历年各月（或各季度）的时间序列资料（三年以上）2、求出月或季的算术平均值；

713、求出同月（或同季）的算术平均值；4、用3求出的同月算术平均值除以2求出的总平均值，得出相应月（或季）的季节系数。5、以消除了季节影响的数据资料与预测月份（或季）的季节系数相乘，求得该月份（或季度）的预测值。通常，以表格形式进行计算，举例如下：例5：某商店按照季度统计的从1991年至1993年的12个季度的销售资料如下表：72季度销售额（万元）年份1234总计19915814184519926101622541993812192564总计19304965163季平均6.33331016.33321.66713.583季节系数0.4660.7361.2021.595473总的季度平均值=163÷12=13.5833第一季度的平均值=19÷3=6.3333第一季度的季节系数=6.3333÷13.5833=0.4633其它类推。若已知1994年第二季度的销售额为17万元,则可利用它预测第三、第四季度销售额预测值为：第三季度销售额=17÷0.7362×1.2025=27.7676万元第四季度销售额=17÷0.7362×1.5951=36.8333万元如果1995年的总销售额预测值为100万元时,则各季度销售额预测值为:一季度销售额=100÷4×0.4663=11.6575(万元)二季度销售额=100÷4×0.7362=18.4050(万元)三季度销售额=100÷4×1.2025=30.0625(万元)四季度销售额=100÷4×1.5951=39.8775(万元)74三、回归分析法事物间的关系有两类：其一是存在确定性关系，可用函数微分方程等来表示，由此能精确算出结果；其二是存在非确定性关系，须借助数理统计方法寻求其统计规律性。回归分析是研究随机变量统计规律性的一种重要方法。可判断因素之间是否存在相关关系，以及相关的密切程度，并确定出相应的数学估计式，用于预测。75因果关系回归分析，首先要确定有哪些可能的相关因素，然后收集这些相关因素的统计资料，并作出足够数量数据的散点图来分析预测变量和相关因素之间的关系，确定采取线性模型还是非线性模型，用最小二乘法回归方程系数。因果关系一元线性回归方程为：Y=a+bx，Ｙ为预测变量，Ｘ为影响Ｙ变化的因素，a、b为方程系数，b=〔∑xy-1/n∑x∑y〕/〔∑(x2)-1/n(∑x)2〕a=1/n∑y-b/n∑x76例6：某电视机厂1988—1993年销售量依次为0.89、4.40、8.45、10.89、13.53、16.00(万台)，试作回归分析并预测1994年和1995年销售量。解：（1）作散点图，如下图所示。由图可见，数据点联线近似于一条直线设yi=a+bxi(i=1,2,3,…,6)(2)回归方程的计算n=6,∑yi=54.16,∑xi=21,∑xi2=91,∑xiyi=242.23b=〔∑xy-1/n∑x∑y〕/〔∑(x2)-1/n(∑x)2〕=3.0097a=1/n∑y-b/n∑x=-1.5039代入x7=7，x8=8，可得1994年、1995年销售量预测值分别为19.57万台和22.59万台.7778四、常用决策方法一般将具有下列四个特征的问题称为决策问题：⑴有明确的目标;⑵每一问题都有一种或几种自然状态；⑶每一问题都有几种行动方案；⑷每一种行动方案，在各种自然状态下的效应值都可以计算或预测出来。79(一)、确定型决策方法决策问题只有一种自然状态，在确定的自然状态下，从众多方案中选择最优方案以获得最好的结果。

例1：某工厂在计划期内生产甲、乙两种产品，已知生产单位产品所需的设备台时A、B两种原材料的消耗为甲乙资源量设备128材料A4016材料B041280生产单位甲产品获利2元，生产单位乙产品获利3元，问应如何安排计划工厂获利最大？解：设生产甲、乙产品分别为x1、x2,则目标函数为Zmax=2x1+3x2

约束条件：4x1≤164x2≤12

x1+2x2≤8由于产量不能为负，又有x1≥0，x2≥081解决这个问题有很多种方法，如计算机辅助运算等，以下介绍一种最简单直观的方法：图解法。该法只能适用有两个变量的问题决策。以x1、x2为坐标轴的直角坐标系中，非负条件x1≥0，x2≥0代表下图的第一象限，同样，其他每一个约束条件都代表一个半平面，所有约束条件的半平面的交集构成的区域为0Q1Q2Q3Q4。.．这个区域中每一个点包括边界点都是这个线性规划问题的一个可行解，故这个区域也可称为可行域。目标函数Z=2x1+3x2在坐标平面上可表示为以Z为参数的一簇平行线x2=-2/3x1+1/3Z。82当Z值由小变大时，直线x2=-2/3x1+1/3Z沿其法线方向（即垂直方向）向右上方移动。当移到Q2点时，在可行域内Z的取值最大，这就得到了本案例问题的最优解。Q2的坐标为（4，2），于是可算出Z值为14。这说明该厂应生产甲产品4件，乙产品2件，可得利润最大为14元。83X1X2X1+2x2≤8Q1(4,0)Q2(4,2)Q3(2,3)Q4(0,3)084(二)、风险型决策

问题的自然状态有多种情况，并且各自然状态出现的概率是已知的或是可以估计的。方案的最优选择没有确定性，需要冒一定的风险。1最大可能性法2期望值法3决策树法851最大可能性法最大可能性法是按照可能性最大的那种自然状态来选取最优策略，即挑选一个概率最大的自然状态进行决策，其他状态不予考虑。实际上，它是将一个风险型决策问题归结为一个相应的确定型问题。例2：某企业根据市场情况采取不同推销策略，其决策损益如下表所示：86最大可能性法状态收益方案S1（行情好）S2（行情一般）S3（行情差）P（S1）=0.3P（S2）=0.5P（S3）=0.2d1942d2573d345687由于P（S2）=0.5最大,依据最大可能性法,只考虑在状态S2(行情一般)下的方案选择。显然，此时行动方案d2是决策的最佳选择，企业收益预计为7万元。需要指出，只有当自然状态集合S中的某个状态Sk出现的概率特别大，且各状态下的效应值差别不很大时，应用最大可能性法的效果才比较好。否则，可能导致严重失误。882期望值法期望值法是把每个行动方案的期望值求出来，然后根据期望值的大小确定最优方案。对于例２，有E(d1)＝９×0.3+4×0.5+2×0.2=5.1E(d2)=5×0.3+7×0.5+3×0.2=5.6E(d3)=4×0.3+5×0.5+6×0.2=4.9比较结果,选d2作为决策最优方案,此时平均来讲,企业可获得收益5.6万元.893决策树法期望值决策方法又可用决策树进行分析。决策树由树权(又称节点)和树枝构成。节点分为两类，一类是决策点，用小方框表示，另一类是状态点，用小圆圈表示。树枝是由节点出发的线段，从决策点出发的是决策枝，它表示决策人可能采取行动di。从状态结点出发的是机会枝（或称概率枝），在其上标有自然状态及其概率。树梢处为结果点，用表示，右侧标出结果或其价值。对于例2，决策树如下图：90

决策树法12340.30.50.29420.30.50.20.30.5573650.24