薪酬绩效工作计划共10篇

薪酬绩效工作计划共10篇薪酬绩效工作计划共1如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。全绩效KSF经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？我的看法是企业要考虑实现“全绩效”：全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点：1、以价值、目标管理为核心；2、将职责按价值导向进行分割和定位；3、依此形成目标、计划；4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；5、通过检视、总结予以促进。那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（KeySuccefulsKPIKSFKPI则有根本性的差别。KSF的重要理念：1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；5、复制与扩散KSF，让成功可持续。KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：1、将企业目标转化为员工目标2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到3、将笼统的职责转化为清晰的价值4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。积分制管理积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。积分制管理的定义：简单的说，就是用积分（奖分和扣分）能力和综合表现进行全方位量化考核，并用软件记录和永久性使用。下面通过关键词的解释，可以更加深刻的了解积分制管理。1、人的能力。人的能力是指一个人的学历、职称、管理人员职务、是说，员工所具备的才能，一进入公司就可以通过积分被认可。2、综合表现。人的能力和综合表现既有联系，又有差别，因为有能力的人不一定都能表现，所以，对一个人能力加分只是一部分，关键的还要考核他的表现。例如，一个人在一个阶段时间内，出了多少天勤，加了多少小时的班，创造了多少工作业绩，生产了多少产品，做了多少好人好事，提了多少条建议，参加了哪些有益的活动，搞了哪些创新等等，一般来说，综合表现的积分要远远大于一个人的能力积分。3、全方位量化。是指用积分对一个人实行360°量化考核。如一个员工的思想状况、工作表现、业绩大小、责任心、事业心等等，因为只有做到了全方位考核量化，其积分才能代表一个人的综合表现，才能被公司的全体员工及干部认可，才能与各种福利待遇挂钩。4、软件记录。积分管理虽然原理简单，由于要形成一个管理体系，因而又成为非常复杂的管理工作。但由于开发了“积分制管理软件”，又使复杂的工作变得十分简单，一部分固定积分由软件根据时间自动生成，同时，日常的大量扣分、奖分录入电脑后，软件自动分类、自动分部门、自动分阶段、自动汇总、自动排位。一般来说，不需要设专职人员，只需要配有兼职人员，一百人的公司，每天不超过一个小时的工作量，就可以完成全部的积分管理工作。5、永久性使用。积分录入个人账户后，员工只要不离开公司，积分终身有效，使用后不减分不清零，多次重复使用不作废。积分高的可以与涨工资挂钩，可以与买养老保险挂钩，可以参加出国旅游、国内旅游，年终可以拿到高额奖金，可以外派公费培训，可以将积分转为干股，可以代买理财保险，可以享受到各种各样的福利待遇。在积分制管理体系中，全方位量化考核和永久性使用是积分制管理的精髓。实行这一方法的目的就是要激励员工，让优秀的员工不吃亏。这一方法原理简单，效果非常之好。湖北群艺就是靠这一套方法，全方位调动了员工的积极性，只用了短短的五年时间，公司资产扩大了20倍，年收入增加了50倍，创造了中小企业发展的奇迹。如何实施K目标计划KPI。KPIKSF联。KPIKSF，这是改善的方向。第四步：将月计划推导至周，每周进行检视、总结。在很多大型企业、跨国企业，必须设立两个委员会，一是预算委员中长期利益。与利益关系。①②③常拍脑袋决策目标成功之道——K目标计划。高效的目标管理必须做到四大要素：协作共赢文化。检视。员工只做公司检视的事情，必须检视到位，关注过程与细节。周、日。激励。利益、荣誉与精神激励一个都不能少，而且要分层分段有力有度。基于PPV的薪酬设计一家企业人力总监回到《绩效核能101》课堂上说：二线基层员工做了产值模式，积极性完全不同，比如以前财务部的员工们都不想做录发二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。比如财务人员、行政人员、HR部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多?在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层员工可以做到吗？如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计，相信可以解决这个难题。PPVPPV（PersonalProductionvalue）是指基于个PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。公共产值：可以开放给其他岗位的产值。岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。薪酬绩效工作计划共2个人绩效薪酬制度通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后，了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在奖励个人的工作绩效，给予员工差别化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后，这种制度的“双面刃”效应也日渐显现，不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面：有损团队精神，员工间合作水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的企业利益。奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时，企业薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。“员工的努力与取得的绩效”个人绩效付酬制的客观性、公正性，难以达到满意效果。实际上，个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作(如管理性的工作)—般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“知识型工作”的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密，因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。设计、变动绩效衡量标准时，会破坏企业和员工之间的心理契约。想说服工作。而且，一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能为，而不利于高水平科研成果的出现。维护、滥用设备，或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关，而其本身又具有可变性，不像职位薪酬那么明确，因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执，如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。从根本上说，对个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面：设立绩效指标与绩效标准;采取科学的绩效评估方法;设计绩效与薪酬之间的联系。其中，实际上前两方面都是绩效考评工作，后一项才直接与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。威廉的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是，其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智，51%绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果，莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。实际上，企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢?”不要