绩效考核培训10331

绩效管理培训行政中心人力资源部2014年3月目录绩效考核的概念绩效考核的目的绩效考核的流程绩效考核的权责绩效考核指标设置及评分的原则绩效面谈绩效考核结果的运用绩效考核的概念绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其战略目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织绩效的实现。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效考核的概念绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，指企业在既定的战略目标下，运用特定的指标和标准，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核的概念绩效考核指标，是绩效管理设计中的一个重要环节，常见的确定绩效考核指标的方法例如KPI（关键指标）。KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，KPI法符合“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。绩效考核的目的通过绩效管理，设定工作目标和员工成长目标，促进公司、部门与个人绩效的提升；为员工晋升、降级、薪酬调整、培训提供依据；通过绩效导向，引导每个层级人员为公司发展做贡献；通过绩效目标的层层分解，保证公司战略目标的实现；绩效考核管理流程及时间绩效管理流程遵循PDCA循环计划（目标设计）P执行（过程指导）D检查（考核反馈）C处理（总结再优化）A绩效考核管理流程及时间每季度的最后一个月25日开始评定本季度绩效分数并沟通完成下季度的绩效重点及计划。下一季度第一个月的5日前完成本季度绩效评分，并填写完成《目标评定表》，交人力资源部备案。每月25-27日，各部门对月度考核员工开始评分并填写完成《月度考核表》交人力资源部备案。每季度的第一个月15日前完成上季度的绩效面谈及本季度绩效计划表（《目标评定表》）并交人力资源部备案。绩效考核权责营运中心店面直系店经理营运督导营运经理营运总监副总经理总经理人资部店员填写核准面谈复核归档店经理填写核准面谈复核归档营运督导填写核准面谈复核归档营运经理填写核准面谈复核归档营运总监填写核准面谈复核归档副总经理填写核准面谈复核归档营运中心行政直系经理/副理/主管总监副总经理总经理人资部职员填写核准面谈复合归档经理/副理/主管填写核准面谈复合归档总监填写核准面谈复核归档绩效考核权责生产中心生产职系主任经/副理副总监总经理人资部生产工填写核准面谈复核归档组长填写核准面谈复核归档主任填写核准面谈复核归档经/副理填写核准面谈复核归档生产副总监填写核准面谈复核归档生产中心行政/技术职系组长/主管经/副理副总监总经理人资部职员填写核准面谈复核归档组长/主管技术督导填写核准面谈复核归档经/副理技术经理填写核准面谈复核归档技术副总监填写核准面谈复核归档绩效考核权责财务中心经/副理财务总监总经理人资部职员填写核准面谈复核归档经/副理填写核准面谈复核归档财务总监填写核准面谈复核归档行政中心经/副理行政总监总经理人资部职员填写核准面谈复核归档经/副理填写核准面谈复核归档行政总监填写核准面谈复核归档绩效考核指标设定指标分类以能力为导向以行为为导向以结果为导向绩效考核指标设定第一部分：经营管理指标(可量化的)经营数量指标：营业收入、客单价、单店产值、来客数、生产产值经营质量指标：退货率、次品率管理指标：离职率、逾期應收账款余额不可违背关键事项（不占权重）：客诉、报表提交、薪酬发放准时第二部分：岗位职责—岗位胜任评价岗位职责：指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。（岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。）因事设岗、而非因人设岗绩效考核指标设定第三部分：关键任务为完成年度/季度目标，拆解到本季度/月度需要重点完成的工作事项；本季度/月度需要优化改善的工作事项；关键任务与公司的战略目标是一致的；每季度的第一个月的绩效季度会议结束三个工作日内（一般为15日前）完成本季度的绩效计划和沟通确认工作，并交至人力资源部审核、备档。绩效指标修正如因工作目标或工作重心调整需要修改、删除、增加绩效指标和权重的，需在第一个月25号至月底告知人力资源部，核实更改的原因后，可由部门负责人在OA中报备调整绩效考核指标的原因及指标权重，于季度第二个月5-10日经相应程序批准后由部门负责人修改确认版交至人力资源部审核、备档；一年四个季度中部门内可调整绩效指标项不得超过两次；同一人只有一次调整绩效指标权限的机会。绩效考核评分原则不能明确的非数字化指标，依下列原则给分：等级标准考核分数等级说明A+95—100卓越A90—94优秀B80—89合格C70—79有待加强D60—69不及格E<60劝退绩效考核等级确定办法各中心部门考核等级人数分布根据正态分布原理采取强制分布法：A+及A等级的合计人数不得超过部门人数的20%（最小为1）；C、D、E等级的合计人数不得少于本部门人数的10%（最小为1）；其余均为B等级；考核结果为A+或A等级员工，考核分数必须为90分以上，且为该部门考核结果排序的前20%，该员工的考核结果表上需充分说明该员工“卓越”或“优秀”的关键事项；考核结果为C（70—79分）、D（60—69分）、E（少于60分）等级的员工，该员工的考核结果表上需充分说明不合格的原因，并需得到该员工的认可签字；考核结果为80—89分的为B等级；考核分数虽大于80分，但为该部门考核结果排序的后10%，强制分布考核等级为C等；部门人数少于10人的可按照中心分配强制比例。绩效考核指标权重设定权重，是针对某一指标而言，某一指标的权重是指该指标在整体考核指标中的相对重要程度，表示在考核评价过程中，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。没有重点的评价就不算是客观的评价。绩效考核指标权重设定营运中心店面直系指标副总经理营运总监营运经理营运督导店经理/副店经理店员经营管理指标50%50%70%70%60%40%岗位职责10%10%10%10%10%50%关键任务40%40%20%20%30%10%主管加减分项目+-5+-5+-5+-5+-5+-5营运中心行政直系指标总监经理/副理/主管职员经营管理指标40%40%30%岗位职责10%10%20%关键任务50%50%50%主管加减分项目+-5+-5+-5绩效考核指标权重设定生产中心生产职系指标生产副总监经/副理主任组长职员经营管理指标45%45%45%30%20%岗位职责10%10%10%30%40%关键任务45%45%45%40%40%主管加减分项目+-5+-5+-5+-5+-5生产中心行政/技术职系指标技术副总监经/副理技术经理组长/主管/技术督导职员经营管理指标40%40%40%30%岗位职责10%10%10%10%关键任务50%50%50%60%主管加减分项目+-5+-5+-5+-5绩效考核指标权重设定财务中心指标财务总监经/副理职员经营管理指标30%30%30%岗位职责10%10%10%关键任务60%60%60%主管加减分项目+-5+-5+-5行政中心指标行政总监经/副理职员经营管理指标30%30%30%岗位职责10%10%10%关键任务60%60%60%主管加减分项目+-5+-5+-5绩效评价时间要求绩效评价设置时间要求：每季度的最后一个月25日开始评定本季度绩效分数并沟通完成下季度的绩效重点及计划；下一季度第一个月的5日前完成本季度绩效确认，并交人力资源部备案；绩效考核周期（见下表）：绩效评价时间要求绩效考核周期表营运中心店面直系店员月度生产中心生产职系生产工月度财务中心后勤职员月度店经理月度组长月度办公室职员季度营运督导季度主任季度经/副理季度营运经理季度经/副理季度财务总监季度营运总监季度生产副总监季度行政中心总务后勤职员月度副总经理季度生产中心行政/技术职系职员月度办公室职员季度营运中心行政直系职员季度组长/主管技术督导季度经/副理季度经理/副理/主管季度经/副理技术经理季度财务总监季度总监季度技术副总监季度绩效实施推动周例会：各中心部门负责人每二周例会对部门绩效的实施情况进行汇报，由总经办对出现的问题给予指正，遇见的困难给予支持，优异之处给予表扬；月度述职会：每月第二周，各中心部门负责人将自己的绩效实施跟踪情况进行汇总，并向总经理汇报；季度总结会：每季度第一个月的第二周召开季度总结会，各中心部门负责人对部门绩效的实施结果进行汇报总结；年度总结会：每年度第一个月召开上一年度的总结会，各中心部门负责人将本年度部门绩效的实施结果进行汇报总结。绩效面谈绩效计划面谈：考核周期初期，本期的绩效计划的目标和内容；绩效指导面谈：考核周期内根据下级的实际工作情况与工作表现围绕思想认识、工作程序、工作方法所进行的面谈，有效避免目标偏离；绩效考评面谈：考核周期末期，就本期的绩效计划的执行情况，以及工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估；绩效总结面谈：考核周期结束，是总结绩效管理工作的重要环节，每个考核评分的上级都要通过绩效总结面谈将考核结果反馈给下属（被考评者），使被考核者正确明白自己工作中的优缺点，并沟通下一个考核周期的工作重点及工作方向，某些问题难以达成共识的，应当允许员工保留自己的意见。绩效考核结果的运用与绩效工资挂钩：绩效工资=绩效考核基数*绩效考核系数绩效考核基数：对应薪酬等级表上的绩效工资绩效考核系数确定办法如下：等级标准考核分数等级说明考核系数A+95—100卓越1.2A90—94优秀1.1B80—89合格1C70—79有待加强0.7D60—69不及格0.5E<60劝退0绩效结果的运用