全方位诊断报告会

全方位诊断论证会杭州创智企业管理顾问有限公司2006年12月16日温州宝丰特钢有限公司公司简介温州宝丰特钢有限公司是浙江省大型专业不锈钢生产厂，公司具有先进的生产设备和管理体系；具有年产3万吨的电弧炉-氩氧炉冶炼模铸炼钢生产线、年产1万吨冷拔无缝管的冷拔生产线，可按GB、ASTM、JIS、DIN、OST等标准生产各类奥式体不锈圆钢、方管、矩形管、规格Φ6-630mm的不锈钢无缝钢管，规格Φ114以上的焊管，产品行销全国各地，部分出口海外。公司还拥有先进的质量检测手段；配置了先进质量检测设备HILGER直读光谱仪、红外C、S分析仪、万能材料试验机、硬度计、超生波检验、涡流检验、金相检验、晶间腐蚀试验等。确保产品性能符合国标和其他国际标准，满足客户要求。我们以雄厚的实力、良好的信誉、科学的管理、先进的营销方式为您提供高技术含量及最具竞争力的“宝丰”牌不锈钢无缝管，以全面周到的服务满足您的业务需求。公司总部公司优质产品公司优质产品钢碇冶炼加工钢管拉管加工先进检测设备营销活动与团队公司总部公司优质产品公司优质产品钢碇冶炼加工钢管拉管加工先进检测设备营销活动与团队引进台湾先进管理模式领导合照全方位诊断论证会杭州创智企业管理顾问有限公司2006年12月16日温州宝丰特钢有限公司一、诊断报告内容的立场与宗旨1、本报告内容非最终结论2、本报告代表第三方的中立观点3、报告内容不针对任何部门或个人4、论证目的为巩固诊断报告的观点5、明确企业改革重点及实施的顺序6、员工建议不采取匿名的原因说明二、论证会议议程内容一、全方位调研分析工作回顾二、全方位诊断结果综述（各部门问题总结及加强重点）四、解决方案形成思路及理论依据三、重大问题汇总分析五、解决方案形成思路及理论依据（一）、全方位调研分析工作回顾说明会\各部主管\员工访谈访谈信息汇总分析阶段报告撰写和提交工作内容11月20日714212835项目启动全方位调研阶段共历时一个月（二）、资料收集工作情况总结为了能全面、客观、真实的反映企业运作现状，我们共收集查阅了国家相关政策法规，不锈钢生产文献、公司各种文件、合同、报表、规章制度，及行业信息动态等重要资料，具体汇总如下：突出现象1、财务基础数据缺乏，给咨询分析带来不便2、部门间无法对一件事情静心沟通，达成协议解读文件资料明细表序号文件名称数量1宝丰特钢组织机构图1份2股本机构明细表1份3管理干部花名册1份4宝丰特钢整体作业流程图1份5公司2006年5月工资发放清单1份6内部承包合同3份7管坯部管理制度1套8综合部管理制度1套9综合部表格1套10成品部管理制度1套11生产部管理制度1套12安全管理制度1套13不锈钢行业政策法规、文献、行业信息若干14其他制度、报表等资料若干多层面的访谈对象、详尽的资料收集，科学的访谈方法，保证了我们一手资料的正确性和代表性，为我们成功的设计出解决方案奠定了基础。（三）、内部访谈工作情况汇总访谈对象部门分布表：总部干部访谈率为100%；员工访谈率为80%；另外对部分外派人员也进行了访谈。职务部门总（副）经理级经理级总工/助理科长/主任级员工级人数小计总经理室11成品部171615管坯部1157生产部1231723财务部123综合部1124外协厂22合计41363255人二、全方位诊断结果综述（各部门问题总结及加强重点）我们运用了先进的咨询分析工具和实践经验相结合，以科学准确的数据做支持，全方位系统性的对宝丰公司的企业优劣势、所处发展阶段、存在管理问题等，系统的进行了分析、归纳、总结，明确了各种问题的发生根源，作为下一阶段提出解决方案设计的基础。在本次咨询过程中我们发现温州宝丰公司因为业务战略不够清晰、组织结构不合理、管理干部职责不清，因此，从采购、生产、营销、人事、薪酬、考核的各个环节中仍存在着大量的管理问题。三、重大问题汇总分析针对林林总总的管理问题及异常现象，我们采用问题归类法，按各类问题的属性进行了系统化、科学化的逻辑分析，结合企业管理理论和我们多年管理咨询的实际工作经验，得出问题的主要根源系来自于以下四大方面的机制不够完善所造成，其具体层面的描述如下：（一）、公司治理结构方面1、吸纳股东的目的不明确，为了人才？或资金？2、公司产权结构不清晰3、发展战略规划不足案例1、谨慎挑选理念一致的合伙人，明确引进股东人选的目的，人才？资本？2、优化股权结构，挑选具有经营理念的人员进入董事会，建立科学高效的战略决策机制体系加强战略管理能力。3、明确投资总部与各独立公司的股东大会、董事会、监事会运作机制。4、建立投资总部与各独立公司的董事长、董事、监事、董事会秘书长各相关人员的职务、责任、权利5、重组股权结构、宝丰特钢厂、宝丰穿孔厂、松阳拉管厂进行业务重组，建立科学高效的管理体系下一阶段解决重点（二）、经营战略方面3、内销业务与外销业务的战略规划不足，业务团队的管理不规范1、核心业务与业务流程定位不清2、业务经营与管理模式混淆不清、机制不完善，造成各自为政效率不高案例下一阶段解决重点1、明确各部门各车间是属于哪家公司？利润归属于哪个企业法人？2、明确各部门各车间的核心业务产品及附属业务产品。3、明确各部门各车间之间的买卖关系及买卖条件。4、做好对外采购、生产的合作厂家的资料管理系统。5、建立内外销的业务拓展计划及业务人员管理体系，6、做好内外销的的区域、客户管理系统。（三）、组织结构设置及组织管理方面1、组织结构设置与核心业务流程不匹配，跨部门协作职能目标不明确2、高管层的管理机制不完善3、高、中、基层的层级设置定位不清4、各级主管的岗位职责不明确5、信息对流、过程管理明显不足案例下一阶段解决重点1、完善组织结构设置2、完善高管层管理机制，尤其是身份、考核、权利和责任等3、明确各部门职能、目标4、确定高中基干部及员工管理层级和岗位职责5、完善财务、销售、采购、生产、设备等管理流程及相关制度6、制定各项操作规范、工艺标准和质量指标（四）、人力资源管理方面1、人力资源管理不集中2、薪酬福利体制太陈旧3、未建立绩效评价体系案例下一阶段解决重点1、完善人事管理的基本政策、制度、流程。2、建立与岗位、薪酬、福利相匹配多劳多得的薪水体系。3、建立目标管理的绩效考核体系。为了让公司治理结构、经营战略、组织结构及组织管理、人力资源管理这四大关键问题，它们相互之间在企业管理中所起到的作用与影响程度能清晰易懂的表达出来，我们除了逐条列举详述之外，还进一步采用了系统逻辑图形来加以诠释，其具体表现形式如下图：系统逻辑图四、解决方案形成思路及理论依据一、企业所处阶段的定位分析1、企业生命周期的运用2、新生成长期企业的发展与风险防范二、方案设计中心思想----立足现在，展望未来----战略规划指导方针----稳定、增长、发展三步曲战略规划实施策略----格局、布局、步局三步棋案例五、结语结合以上战略指导方针及实施策略，我们以现阶段企业管理中实际需求的轻重缓急做为考量，做出以下的顺序排列：1、公司治理结构（理清资本产权结构及改造董事会运作机制）2、经营战略定位及规划（组合产品定位、梳理业务流程、制定经营管理模式）3、组织结构设计（母、分、