某公司绩效考核体系现状分析

摘要绩效治理是现代人力资源治理的重要组成部份，而绩效考核又是绩效治理的重要环节。当前大多数企业已经熟悉到绩效考核的重要性，并为此做了专门大尽力，取得了必然成效。但是它在某公司实践中的成效并非睬想，该公司尽管有一套完整的绩效考核体系，可是该公司并无把绩效考核与企业进展战略相结合，也没有熟悉到绩效考核的重要性，因此绩效考核体系在该公司并无发挥它应有的作用。本文通过描述某公司绩效考核体系的特点，分析其现状并着重探讨该公司人力资源治理中绩效考核方面存在的问题，如对绩效考核的熟悉不够、公司以为绩效考核只是人力资源部的事、考核定为不标准等问题。并提出了绩效考核体系进展与完善的计谋，如成立符合公司进展的考核指标体系、对绩效治理进行合理定位等。关键词：绩效考核；绩效考核体系；考核指标AbstractTheachievementsmanagementisthemodernhumanresourcesmanagementimportantcomponent,buttheachievementsinspectionisalsotheachievementsmanagementimportantlink.Thecurrentmajorityenterprisealreadyrealizedthattotheachievementsinspection'simportance,andhasmadetheverygreateffortforthisreason,hasmadecertainprogress.Howeveritconstructsthedrawingcompanyin**topracticetheeffectnottobeideal,althoughthiscompanyhasasetofcompleteachievementsinspectionsystem,butthiscompanyhasnotunifiedtheachievementsinspectionwiththeenterprisedevelopmentstrategy,alsohasnotrealizedtotheachievementsinspectionimportance,thereforetheachievementsinspectionsystemhasnotplayeditsproperroleinthiscompany.Thisarticlethroughdescribes**toconstructthedrawingcompanyachievementsinspectionsystem'scharacteristic,analyzesitspresentsituationanddiscussesthequestionwhichemphaticallyinthiscompanyhumanresourcesmanagementtheachievementsinspectionaspectexists,likeisinsufficienttotheachievementsinspection'sunderstanding,thecompanythoughtthattheachievementsinspectionisonlythehumanresourcesdepartmentmatter,theinspectiondoesnotdecideasquestionsandsoonstandard.Andproposedtheachievementsinspectionsystemdevelopmentandtheconsummationcountermeasure,liketheestablishmentconformstothecorporategrowthinspectionindicatorsystem,tocarryonthereasonablelocalizationtotheachievementsmanagementandsoon.Keyword:Achievementsinspection;Achievementsinspectionsystem;Theevaluationindex目录TOC\o"1-5"\h\z摘要 IAbstract II一、绩效考核的相关理论 1\o"CurrentDocument"（一）绩效考核的历史演进 1\o"CurrentDocument"（二）绩效考核 1\o"CurrentDocument".绩效考核的概念 1\o"CurrentDocument".绩效考核的形式 1\o"CurrentDocument".绩效考核的方式 2\o"CurrentDocument".绩效考核应遵循的原那么 3\o"CurrentDocument"（三）绩效考核与绩效治理 3二、某公司绩效考核体系现状 5\o"CurrentDocument"（一）公司简介 5（二）公司绩效考核体系现状 5.总那么 5\o"CurrentDocument".考核目的 5\o"CurrentDocument".考核原那么 5\o"CurrentDocument".考核适用范围 5\o"CurrentDocument".考核组织机构 5\o"CurrentDocument".考核时刻 6\o"CurrentDocument".考核内容和考核标准 6\o"CurrentDocument".考核形式 7\o"CurrentDocument".考核程序 7\o"CurrentDocument".考核结果及其应用 7\o"CurrentDocument".考核申述 8\o"CurrentDocument".考核资料的治理 8\o"CurrentDocument"三、公司现行绩效考核体系中存在的问题 8\o"CurrentDocument"（一）对绩效考核体系的熟悉不充分 9\o"CurrentDocument"对绩效考核目的熟悉不够 9\o"CurrentDocument"以为绩效考核只是人力资源部的事 9\o"CurrentDocument"（二）绩效考核体系不完善 9\o"CurrentDocument"考核定位不准确 9\o"CurrentDocument"考核标准不科学 9\o"CurrentDocument"考核进程形式化 9\o"CurrentDocument"考核体系不够全面 10\o"CurrentDocument"考核结果用途单一 10四、公司现行绩效考核体系中存在问题的缘故 10\o"CurrentDocument"（一）绩效考核与企业战略相脱节 11\o"CurrentDocument"（二）缺少绩效治理思想 11\o"CurrentDocument"（三）考核目标的定位不合理 11\o"CurrentDocument"（四）缺乏对考核者的培训 11\o"CurrentDocument"（五）员工很少参与绩效目标的制定 12\o"CurrentDocument"（六）绩效考核体系流程设计不够全面 12\o"CurrentDocument"（七）缺乏完善的考核面谈反馈机制 12\o"CurrentDocument"五、公司绩效考核体系构建 12\o"CurrentDocument"（一）成立符合公司进展的考核指标体系 13\o"CurrentDocument".成立考核指标体系 13\o"CurrentDocument".编制绩效预算目标值 13\o"CurrentDocument"（二）绩效考核的定位 13\o"CurrentDocument".绩效考核的合理定位 13\o"CurrentDocument".公司绩效考核定位的再设计 14\o"CurrentDocument"（三）具体考核方式 15\o"CurrentDocument".考核的具体操作 15\o"CurrentDocument".明星员工及待遇 15\o"CurrentDocument".淘汰制度 15\o"CurrentDocument"（四）绩效考核的流程 15\o"CurrentDocument".确信目标 16\o"CurrentDocument".绩效操纵 16\o"CurrentDocument".实施考核 16\o"CurrentDocument".反馈面谈 16\o"CurrentDocument".绩效改良 17\o"CurrentDocument".结果应用 17\o"CurrentDocument"参考文献 18致谢 19某某公司绩效考核体系问题研究一、绩效考核的相关理论（一）绩效考核的历史演进在企业及其他各类组织中，绩效无疑是受到关注的问题，大伙儿都希望通过对绩效进行考核来增强治理。事实上，不管是在传统人事治理仍是现代人力资源治理中，绩效考核都是其中的一个重要内容。在我国，绩效考核的历史可追溯到三皇五帝时期，《尚书•尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，指的确实是尧将地位禅让给舜之前对其进行了绩效考核。在国外，美国国会于1842年通过法案要求政府部门对办事员进行每一年一度的工作评定，尔后，绩效考核慢慢流行于美国各式各样的政府和私人组织中［1］。在现代企业中，绩效考核更是超级普遍，能够想象一个治理者若是不能对其下属进行绩效考核，也就不能对其进行有效治理。美国治理大师彼得德鲁克曾说过：你不能评判，也就不能治理［2］。这句话更进一步认证了绩效考查对企业治理的重要性。（二）绩效考核绩效考核的概念绩效考核是依照企业的生产经营目标，运用特定的标准和指标，采纳科学的方式，对员工个人或小组完成任务的工作实绩和由此带来的诸多成效进行考核与评判，并对结果进行反馈的进程。绩效考核的核心是使企业获利能力的提高和使综合实力取得增强，其实质是做到人尽其才，充分发挥人力资源的作用。明确了那个概念，就能够够明确绩效考核的目的和重点。绩效考核事实上确实是对企业工作人员完成目标情形的跟踪、记录、考评［3］。绩效考核的形式（1）按考核的主体分类：可分为主管考核、自我考核、同事考核、下属考核和顾客考核。（2）按考核的时刻分类：可分为按期考核与不按期考核。（3）按内容分类：可分为工作态度考核、工作绩效考核、工作能力考核、综合考核等。（4）按考核标准的设计方式分类：可分为绝对标准考核和相对标准考核。（5）按考查对象分类：可分为转正考核、例行考核、培训考核，晋升考核、评定职称考核、对新员工考核等［4］。（6）按考核结果的表现形式分类：可分为定性考核和定量考核。绩效考核的方式（1）简单排序法简单排序法确实是对一批考查对象依照必然的标准排出“1,2,3,4……”的顺序。其优势在于简便易行，能幸免趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或职位之间难以比较。（2）强制分派法强制分派法，是按预先规定的比例将被评判者分派到各个绩效类别上的方式。这种方式是依照统计学正态散布原理进行的，优势是幸免了大锅饭：两边的最高分、最低分者很少，处于中间者占多数。缺点在于概率假设不必然合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同［5］。（3）关键事件法关键事件法是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部份来评定其结果。该方式的优势是研究的核心集中在职务行为上，通过职务分析能够确信行为的任何利益和作用，这种方式考虑了职务的动态特点和静态特点。缺点是需花大量时刻搜集关键事件，并需要加以归纳和分类；此方式对中等绩效的员工难以实施，因此不能全面完成职务分析工作［6］。（4）要素评定法要素评定法是先确信考核的项目，然后将指标按好坏程度划分品级对考核人员进行考核、打分，最后对所得资料进行分析、调整和汇总的进程。这是一种把定性考核和定量考核结合起来的方式。（5）目标治理法目标治理法是一种综合性的绩效治理方式。是组织成员亲自参加目标的制定，实现“自我操纵”，并尽力完成工作目标的方式。在目标治理方式下，每一个员工都确信有假设干个具体的指标，这些指标都是其工作成功开展的关键目标，指标的完成情形能够作为裁判员工的依据，使对员工的评判能做到更客观、更合理，并能大大激发员工为完成组织目标而尽力［7］。360°考核法3600绩效考核法又称全方位绩效考核法或全面评判法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里取得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效考核的进程。信息的来源要紧包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自企业内部的支持部门和供给部门的反馈（支持者）；来自平级同事的反馈（同事）；来自公司内部和外部的客户的反馈（效劳对象）；和来自本人的反馈⑻。（7）平稳计分卡平衡计分卡是一种战略绩效治理及评判工具。它是从顾客、财务、学习与成长、内部业务进程四个方面来衡量绩效的方式。平稳计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业以后成长的潜能（下期的预测）；再从内部业务角度和顾客角度两方面来考核企业的运营状况，充分把公司的长期战略与公司的短时间行为联系起来，把公司远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。绩效考核应遵循的原那么（1）客观考核的原那么考核标准应当尽可能客观，依照客观考核资料进行考核，让事实说话，尽可能幸免受主观和情感因素阻碍。（2）公布化、明确化的原那么绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施进程中应严格遵守这些规定。同时程序，考核标准和考核责任者的规定都应付全部员工公布［9］。（3）持续的原那么绩效考核是一项正式治理制度，需要长期稳固的进行。（4）量化的原那么为了使考核的标准明确具体，便于操作，减少人为因素的干扰，应当在必要和可行的前提下尽可能使考核的标准量化。（5）反馈的原那么绩效考核的结果必然要及时反馈给考核者本人，同时应当就考核结果进行说明说明，确信进步和成绩，指出不足，提供尔后改良的参考意见和改良打算。（三）绩效考核与绩效治理企业要专门好的实施绩效考核，第一要分清“绩效考核”与“绩效治理”的不同。“绩效考核”是“绩效治理”中的一个或不可缺的组成部份，通过绩效考核能够为组织绩效治理的改善提供资料，帮忙组织不断提高绩效治理的水平和有效性，使绩效治理真正帮忙治理者改善治理水平，帮忙员工提高绩效能力，帮忙组织取得理想的绩效水平。“绩效治理”以“绩效考核”的结果作为衡量的参照，通过与标准指标的比较，寻觅之间的差距，提出改良的方案，并推动方案的实施。“绩效考核”与“绩效治理”本质的不同，最重要的是前者致力于“对绩效的考核与评判”，而后者致力于“对绩效的改良与提高”[10。]二、公司绩效考核体系现状（一）公司简介（二）公司绩效考核体系现状总那么为增强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素养，增强企业竞争力，标准公司对员工的考察和评判，特制定绩效考核方案。考核目的（1）造就一支业务精干、高素养的人材队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心的人材治理机制。（2）及时、全面、公正的对员工过去某一段时刻内工作绩效进行评估，确信成绩，发觉问题，增进下一时期工作绩效的提升。（3）为员工年度评优、薪酬调整、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公正、公平、公布的目的。考核原那么（1）以公司对员工的经营业绩指标及相关的指标和员工实际工作中的客观事实为大体考核依据的原那么；（2）客观、公平、公正、公布的原那么。考核适用范围凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核均适用该考核方案。但以下人员不适用本方案：（1）试用期内，尚未转正的员工；（2）全年持续出勤不满6个月（包括请假与其它各类缘故缺岗）的员工。考核组织机构由人事部及各部门主管负责绩效考核。考核时刻考核分为年中考核和年关考核，具体的时刻安排如下（表2-1）：表2-1考核时刻表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日注：①考核时刻是各职能部门主管组织实施绩效考核的时刻，并与本部门员工一起讨论、制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。②复核时刻是指人事部对有争议的考核结果及员工申述的事件进行调查、了解和仲裁的时刻。③考核终按时刻是办公室将考核结果进行汇总、备案和归案的时刻。④以上时刻假设遇节假日，依次顺延。（如遇春节，那么可能提早）考核内容和考核标准（1）考核内容考核内容分为工作能力考核、工作业绩考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同。不同部门的员工，其考核标准权重也不同，着重于工作业绩考核。每类考核内容下分为假设干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。（2）考核标准考核标准按考核分层分类。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量化表；依照部门性质和功能的特点将员工分为职能治理和经营治理两大类，并专门设计考核标准和量化表。两类员工考核权重比例如下（表2-2）：表2-2考核权重比例部门类别考核项目经营管理类职能管理类工作绩效70%50%工作能力15%30%工作态度15%20%注：①员工考核总评分二能力分+业绩分+态度分②职能治理类部门包括：办公室、人事部③经营治理类部门包括：经营治理中心辖下各部门和财务部考核形式考核形式有本人自评和上级评议。各级计算权重别离为：本人自评占20%、上级评议占80%。考核程序办公室依照每个时期的考核工作打算，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时刻进度安排等事项。考核程序如下：（1）本人自评：员工第一进行自我评估，依照考核量表进行打分；（2）上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。（3）部门主管将每位被考核者的各个考核结果依照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表上并加上部门意见，然后在规按时限内提交办公室。（4）办公室依照各个部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。（5）提交总领导审批。（6）办公室把员工考核结果单下发给员工个人，同时，进行考核资料归档。考核结果及其应用（1）考核结果的品级考核结果按员工考核综合得分划分为五个品级：优秀、良好、称职、大体称职、不称职。具体界定如下（表2-3）：表2-3考核品级表等级优秀良好称职基本称职不称职考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下（2）考核结果的应用绩效考核结果将应用于:人事晋升、奖金发放等方面。要紧采纳以下形式进行：①绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或发放奖金的奖励；②绩效考核结果为“良好”的员工，给予发放奖金的奖励；③绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；④绩效考核结果为“大体称职”的员工，不作任何调整，但如果是持续两次考核结果为“大体称职”的员工，给予降低薪资、调岗、降职、辞退等处惩处置。⑤绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、调岗、降职、辞退等处惩处置。考核申述考核申述是为了使考核制度完善和在考核进程中真正做到公平、公布、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议,可在接到考核结果的3天内提出申述,申述人进行考核申述同时必需提供充分的理由和具体的事实依据。考核申述程序如下：（1）员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申述表》，然后向部门主管提出申述，由部门主管进行说明和处置；（2）如部门主管说明和处置后仍有异议，再可向总领导提出申述，由办公室进行复核和调查审定。（3）总领导会最终裁定，把最后考核结果反馈到申述人。考核资料的治理员工考核资料必需谨慎保管和保密,并做好归档工作。考核资料治理工作具体规定如下:（1）办公室负责保管所有被考核人的考核资料；（2）考核资料必需保密，不得随意泄漏员工的考核结果；（3）每次考核结果都需归档；（4）需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。三、公司现行绩效考核体系中存在的问题要设计一套适合公司目前进展所需要的绩效考核体系，应依照该公司的绩效考核现状，并结合绩效考核中存在的大体理论，对该司绩效考核体系进行认真的分析研究，找出绩效考核中存在的要紧问题，针对这些问题提出改良方案，以此来设计出适应企业自身进展需要的绩效考核体系。目前，公司的绩效考核体系存在以下问题（一）对绩效考核体系的熟悉不充分对绩效考核目的熟悉不够此刻许多公司强调引进先进考核手腕，而某公司的领导者却以为考核确实是奖优罚劣，将考核结果简单用于解决薪酬、晋升问题。以为绩效考核只是人力资源部的事公司以为绩效考核是绩效治理的内容，而绩效治理又是人力资源治理职能之一，因此以为绩效考核只是人力资源部的事。领导者只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导；人力资源部与其他职能部门进行沟通如何完善绩效考核时不能取得踊跃配合。（二）绩效考核体系不完善考核定位不准确某公司中考核绝大部份的作用是作为薪酬发放和操纵本钱的依据，而忽略了考核的真正目的和作用。考核标准不科学考核标准应依照工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，考核的随意性专门大。考核标准大而笼统，没有具体的评判标准；考核标准中有难以衡量因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能误差较大。这都使考核者考核随意，人为操作可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，使考核流于形式。考核进程形式化这是一个超级普遍的现实问题，某公司已经制定和实施了完备的绩效考核工作，可是员工内心都以为绩效考核只是一种形式主义，只是将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门那么需要在规定的时刻内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的领导们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，这是每一年必需的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核进程和考核结果来帮忙员工在绩效、行为、能力、责任等多方面取得切实的提高。考核体系不够全面如业务部和配送部仅依照销售目标和资金回收金额制定薪酬打算，而忽略了本钱操纵——由于某某公司是效劳型快速成效图公司，其效劳质量和配送效率是公司能够更好进展的一大因素，而公司在这方面缺少完善的考核流程和方式，使得部门员工往往会忽略效劳质量而追求业绩。考核完了，员工取得只是对这半年工作的评判和下半年的考核目标。考核结果用途单一该公司绩效考核进程复杂，但对结果运用不妥。领导以为考核只是发奖金的依据，对考核结果应用缺乏明确的概念和思路。只是形成了考核表，乃至是为了考核而考核。结果让员工们以为绩效考核的目的确实是制定薪酬。四、公司现行绩效考核体系中存在问题的缘故从对绩效考核体系的大体熟悉和定位，和某公司绩效考核体系的实际情形来看，该公司对绩效考核的熟悉不足，观念狭隘，仅把绩效考核定位为一种确信利益分派的依据和工具，没有熟悉到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司治理的改善，增进员工职业生涯的进展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。总的来讲，能够归结为以下几点：（一）绩效考核与企业战略相脱节人力资源战略是企业战略的一个组成部份，而绩效考核是人力资源战略的核心。企业整体战略目标需要靠包括人力资源战略在内的各类战略来支撑的。研究者的相关研究证明，绩效考核与企业战略之间的和谐关系有利于企业实现战略目标，博得竞争优势。但是现实中的企业战略与绩效考核往往是分开的，没有任何逻辑关系，因此就限制了企业的进展。（二）缺少绩效治理思想绩效治理思想是指整个绩效体系以实现企业的目标为导向，在绩效考核进程中注重治理者与员工之间的沟通和互动，引导员工参与，并以发觉问题和解决问题为重点，在此基础上通过绩效打算的合理制定，使个人及企业绩效不断提升。实现企业与员工的双“赢”。绩效考核是绩效治理的关键环节，但不是全数组成部份，该公司割裂了绩效考核和绩效治理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其治理工具的作用却被完全弱化，乃至被忽略。（三）考核目标的定位不合理绩效考核目标的定位是绩效考核的核心问题，直接阻碍绩效考核的方方面面，所谓绩效考核的定位确实是通过绩效考核要解决什么问题，考核工作的治理目标是什么。该公司的绩效考核给员工造成的印象确实是检查工作，然后依照检查情形进行奖惩，依照目标完成情形进行薪酬发放，员工对此产生心理压力。（四）缺乏对考核者的培训一样担任考核者角色的主管人员对绩效考核缺乏系统的熟悉，对考核的整个流程缺乏全面的了解，在考核运用的技术方式上也不全面，考核执行进程中凭主观判定，这对绩效考核的准确性是十分不利的。（五）员工很少参与绩效目标的制定公司当前的目标制定是由主管人员单方面制定的，员工只是被动的同意考核目标。因此，在执行进程中，员工会失去必然的激发动力；而且由于对绩效考核熟悉的不全面，使绩效考核变成业绩的考核。（六）绩效考核体系流程设计不够全面绩效考核的目的是实现目标和改善绩效，因此在绩效目标的完成进程中必需进行绩效操纵，以便及早发觉问题，保证目标的顺利实现。某某公司在绩效考核进程中显现的问题说明企业没有在绩效目标执行进程中进行有效治理和操纵，因此在考核时已错过了解决问题的最正确机会。例如在对客户的效劳如显现争端时、配送效率如何考核等，假设在执行进程中没有及时解决，在考核时最容易显现问题。（七）缺乏完善的考核面谈反馈机制考核面谈反馈的目的不单单是让被考核熟悉考核结果，更重要的是与被考核者一路，通过两边的有效沟通，找出存在的问题，分析问题存在的缘故，一起研究制定出改良打算，提高工作绩效。在某绘画公司中，缺少考核面谈这一环节，主管只是把考核结果直接通报给部门人员，依照结果直接发放薪酬。而对其的谈话并非等于面谈，相当于员工只是单方面的同意考核结果，因此缺乏两边动态的沟通。五、某公司绩效考核体系构建通过对某公司绩效考核存在问题的分析，能够看出它在绩效考核定位、考核方式和考核流程方面存在着必然的问题。因此，在公司原有的绩效考核体系基础上完善上述三个方面的设计，使该公司的绩效考核体系加倍科学，更具鼓励作用。（一）成立符合该公司进展的考核指标体系成立符合某公司进展的考核指标体系是考核机制的核心部份，是推动公司科学进展的关键，它对公司的整体工作具有“牵一发而动全身”的功效。成立考核指标体系在成立考核指标体系时，必然要依据某公司的战略目标，结合公司市场、资产、人员三大要素，突出核心效益指标的增加要求，知足“增进、和谐、鼓励”的功能条件，实现效益指标与数量指标、定量指标与定性指标的有机结合［11］。在成立考核指标体系时，必然要构建好以“指标线”为基础的“三条线”，即“指标线”、“责任线”、“考核线”。只有三者彼此作用，才能确保考核有效运行和公司各项目标得以实现。①“指标线”是指通过对考核指标的层层细化和分解，最终落实到各个纵向和横向职位、职责部门，进而形成“网格”式指标线，也称考核指标体系线；②“责任线”是指通过指标线来对考核指标传递和落实，来明确划分部门、职位的责任，进而形成责任线；③“考核线”是指通过责任线实施“责任联挂、考核到岗”式的考核，进而形成考核线，也称考核体系线［12］。编制绩效预算目标值在编制绩效预算（考核指标预算）目标值时，必然要依照某公司综合能力和市场趋势，客观、合理、科学的确信。目标值既要通过尽力才能实现，又不能为了高不攀的目标而使公司“伤筋动骨”。（二）绩效考核的定位某公司绩效考核的定位是绩效考核中的核心问题，它在整个绩效考核体系的运行中起着指导性作用，直接阻碍到绩效考核实施、绩效考核流程和考核结果应用等方方面面。绩效考核的合理定位绩效考核是治理者与员工之间的一项治理沟通活动，考核的结果能够直接阻碍到员工的薪酬调整、奖金发放和职务晋升等。绩效考核有两层含义：一是对人及其工作状况进行评判；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或奉献程度进行评判［13］。从企业治理方面看，考核结果能够改良组织绩效，增进企业经济效益提高，这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的全然目的之一。考核结果能够作为评判整个公司生产效率的一个指标，增进公司治理的改良和推动公司目标的实现。从人事治理决策方面看，绩效考核能够解决企业什么缘故付新酬和如何付新酬的问题。绩效考核是薪酬治理的重要手腕，要做出公平合理的薪酬安排，合理健全的绩效考核是其前提条件。它能够为人力资源治理提供公平、客观的标准，对企业现有的员工和组织的进一步进展需要之间的差距做出评判，为制定正确的人力资源进展打算提供依据［14］。从员工个人进展方面看，绩效考核能够有效的对组织成员进行评判，不单单为解决“公平”或“奖惩多少”问题，更是要解决组织成员的开发、职业生涯等方面的问题。绩效考核能够确信员工培训开发的方向，给员工提供了自我评判和提升的机遇，并对员工具有鼓励作用。公司绩效考核定位的再设计如何依照某公司实际情形对绩效考核合理定位，如何对部门和员工工作业绩进行有效的操纵和治理，从而改良和提高工作绩效是某某公司急需解决的要紧问题。因此，依照上述理论，某公司应把绩效考核定位于改良和提高部门和员工的工作绩效，提高顾客的中意度，完善公司现有的绩效考核体系。具体操作能够依照以下几个方面：（1）考核者的定位公司在选择考核者时必需考虑多种因素，如企业所处的进展时期，被考查对象的工作性质，考核本钱与效益之间的关系，及企业内部人际关系的复杂程度等。除上述各类因素，不同企业的人力资源治理文化对考核方式的形成和选择也有不同的阻碍。公司内部人员结构相对简单，对营销部等涉及到业务的考核，其上级主管对此加倍了解，对这些部门的考核要紧由主管进行。另外，公司的文化气氛属于富有爱心和活力的企业文化，公司内部的职位品级并非显得超级严明。因此，公司对考核者的选择除部门主管外，还可结合员工自我考核。（2）考核方式的定位公司是优质型成效图制作企业，因此效劳质量应作为考核的一项重要内容。该公司可采纳目标治理法（MBO）是由主管与员工一起决定具体的绩效目标，而且按期检查完成目标进展情形，由此而产生的奖励或惩罚那么依照目标的完成情形来确信［15］。并结合360°绩效评估法，不仅从目标上进行考核，还从不同层面的人员，如同事，客户等搜集考评信息，尤其要注重效劳质量的考核，从多个视角对员工进行综合绩效考核并提供反馈。在开发新客户的同时，维持固定客户的不流失。（3）对考核者的培训要紧使考核者明白得考核在人事治理中的重要作用和地位，在考核中把握考核的实施方式和规那么，明白得考核内容与考核要素，了解考核中可能存在的误差，和如何尽可能幸免误差。公司关于考核者要紧做以下几个方面的培训：①评判能力的培训，讲述考核的各个维度，进行考核练习和反馈，使考核者明白什么样的行为是属于那一个维度，和如何依照员工的行为表现给予适合的评分。②考核面谈能力的培训，考核面谈能力的培训要使考核者取得如下能力：取得信息、提供反馈、问题解决、鼓励、咨询。（三）具体考核方式考核的具体操作（1）各部门设立记事本，记录天天发生的关键事件，如大定单的成交、新客户的增加、较严峻的本钱亏损等，在天天早晨时补充完善上一天的记录。（2）每一个月自评与部门评定一次，报告总领导。而且在每一个月最后一个工作日，对员工本月提案进行评审，不管采纳与否，均作好记录，并确信奖励金额。（3）每一个月考核自下而上，先自评，然后部门评定。（4）员工每一年互评一次。（5）总领导每一年综合评定一次，并以新年寄语形式正式通知员工。明星员工及待遇（1）每一年得分最高两名员工可成为明星员工。（2）明星员工，在下一年度每月的大体工资增加100元。持续三次得明星员工者，下一年度月大体工资增加200元。（3）每一年年关奖金与得分挂钩，依照得分情形发放奖金。（4）明星员工者，如具有治理才能，将有机遇竞聘公司的治理职位。淘汰制度（1）凡考核结果为不称职的员工，给予一次尽力的机遇，应制订切实可行的改良打算，在下一年度实施。（2）凡持续两次考核结果为不称职的，劝辞。（四）绩效考核的流程绩效考核体系是一个完整的流程，从绩效目标的确信到最后对企业绩效的改良，每一个环节都是十分重要的。

要真正为某公司的报酬分派和人事决策提供依据和实现绩效的鼓励作用，可成立如下图的绩效考核的大体流程图（见图要真正为某公司的报酬分派和人事决策提供依据和实现绩效的鼓励作用，可成立如下图的绩效考核的大体流程图（见图5-1）。图5-1绩效考核大体流程确信目标第一由某公司治理层依据组织的经营目标和进展战略制定出具体的目标和打算，将各个层次的目标责任分解成每一个员工的具体指标，最终确信各个职位的目标责任体系。绩效操纵即对被考核者的工作进程进行治理操纵的进程，考核者对被考核者的工作进行指导、和谐、支持、鼓励和约束，并及时针对工作中显现的问题采取相应方法，保证绩效目标的实现。实施考核确实是对某公司员工工作目标完成情形的考核，并对绩效完成程度进行判定的进程。反馈面谈这是绩效考核进程中最重要的一个环节，考核者要将考核结果反馈给被考核者，并与被考核者面对面进行交流沟通。考核结果的反馈要求把握必然的方式和技术，如此才能使员工在思想上同意，达到绩效改善的共识；不然会造成对立情绪，产生负面阻碍。某公司进行绩效反馈时直接领导和人事部门人员应把握经常使用的绩效反馈技术，下表列出一些经常使用的反馈技术（见表5-1）表5-1绩效反馈技术对考核优秀的下级对考核差的下级•继续鼓励下级上进心，为其参谋规划对考核优秀的下级对考核差的下级•不必对下级许愿诱惑•帮助具体分析差距，诊断出原因•帮助制定改进措施对连续绩差、未显示进步的下级 -对资格老的下级对连续绩差、未显示进步的下级 -对资格老的下级对雄心勃勃的下级切忌不稳青红皂白、兴师问罪开诚布公，让其认识到自己的不足揭示其是否职位不适，需换岗位特别的尊重，不使其受到伤害充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑耐心并关心下级，为他出些主意不要泼凉水、打击其上进积极性耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距