第一章-战略与战略管理

公司战略与风险管理

1赵伟峰，主讲课程有《企业经营管理》、《财务管理》、《项目管理》、《消费者行为学》、《创造力理论与创新思维》、《管理学》等。联系电话箱：zwfljzyn@163.com授课教师介绍2管理学院引言——经典案例1995年，韩国的三星电子收购了当时全球第五大个人电脑制造商虹志电脑ASTResearchInc，为进入美国市场铺平了道路。据估计，三星电子耗资3.77亿美元收购了AST之后又向这家一直亏损的子公司投入了数亿美元，最终在4年以后以2亿美元的报价出售了AST。1996年，多年来一直是日本头号个人电脑制造商的著名日本电气公司（NECCorp）收购了当时在美国商店中成绩显赫的柏德电脑公司（PackardBellElectronicsInc）。但也很快从零售市场上撤身而退。3管理学院1997年，台湾宏碁集团（AcerGroup）收购了德州仪器公司（TexasInstrunentsInc.TXN）的个人电脑公司。但由于难在美国建立庞大的分销网络，该公司将市场和总店重新转向了欧洲。现为美国第二大银行的J.P.摩根大通公司，2000年以后，在遭受了美国高科技市场泡面效应带来的投资损失以后，又经历了阿根廷金融危机、安然事件的重挫，仅安然破产就使其在信贷和其他金融交易方面损失达15亿美元。公司一度陷入了11个月利润下滑的境地。战略风险真的被重视了吗4管理学院课程简介

本课程是CPA考试科目之一，涉及到的知识体系涵盖经济学、管理学、企业战略管理、市场营销、运营管理、财务管理、会计、金融、风险管理、公司治理等多学科的知识体系，知识体系全面性要求较高。

以强化公司层面的管理为切入点，内容涉及公司战略和风险管理的基本概念、基本原理、基本方法等内容。在阐述公司战略与风险管理的基本内容的基础上，较详细的介绍了公司战略的整体实施过程和财务战略的相关内容，以及风险管理的实务及具体内容。

本课程的理论基点是企业管理学的基本原理。5管理学院学习目的与任务

学习本科程的目的及任务：掌握公司战略管理的基本概念、评估影响公司表现的外部因素和内部因素的能力、各种战略管理工具的运用、战略选择、战略实施和战略控制的过程和方法、会分析战略选择及实施战略所带来的财务影响，了解内部控制框架的概念和运用、风险管理框架的概念和运用、控制、减少和回避风险的方法、识别及评估公司面对的各种财务风险。6管理学院教学内容第一章战略与战略管理第二章战略分析——外部环境第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第四章战略选择第五章战略实施第六章战略控制第七章财务战略第八章内部控制第九章风险管理7管理学院课程内容框架

战略分析

公司战略（1-7章）

战略选择战略实施两大部分

内部控制

风险管理（8-9章）风险管理

该书与管理学结合性较强该课程涉及大量的理论知识与案例的结合，课程大部分属于文字性的描述内容，在学习中需要较强的记忆能力8管理学院教学参考用书教材：

中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京：经济科学出版社，2011年.参考书：

蓝海林.企业战略管理[M].北京：科学出版社，2011年.

张玉明.财务金融案例[M].北京：清华大学出版社，2010年.

张旭升，郭延安.风险管理[M].北京：清华大学出版社，2010年.

毛通.风险管理[M].北京：中国金融出版社，2010年.

周三多，陈传明.管理学[M].高等教育出版社，2005.9管理学院第一章战略与战略管理10

比塞尔村的故事

比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一颗明珠，每年有数以万计的旅游者来到这儿。可是在肯•莱文发现它之前，这里还是一个封闭而落后的地方。这儿的人没有一个走出过大漠，据说不是他们不愿离开这块贫瘠的土地，而是尝试过很多次都没有走出去。肯•莱文当然不相信这种说法。他用手语向这儿的人问原因，结果每个人的回答都一样：从这儿无论向哪个方向走，最后都还是转回出发的地方。为了证实这种说法，他做了一次试验，从比塞尔村向北走，结果三天半就走了出来。案例：11管理学院比塞尔人为什么走不出来呢？肯•莱文非常纳闷，最后他只得雇一个比塞尔人，让他带路，看看到底是为什么。他们带了半个月的水，牵了两峰骆驼，肯•莱文收起指南针等现代设备，只拄一根木棍跟在后面。10天过去了，他们走了大约八百英里的路程，第11天的早晨，他们果然又回到了比塞尔。这一次肯•莱文终于明白了，比塞尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星。在一望无际的沙漠里，一个人如果凭着感觉往前走，他会走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一把卷尺的形状。比塞尔村处在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。12管理学院

在生活中，许多人之所以不成功，缺少的不是能力，而是正确的指导方向和明确的目标13管理学院

想什么，比做什么更重要！怎么想，比想什么更重要！企业经营管理最可怕的是什么：把错的事情做得很好！

——彼得.德鲁克名人名言：14管理学院

我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来。

——杰克.韦尔奇15管理学院

一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。

——张瑞敏16管理学院第一节企业战略第二节企业使命与目标第三节企业的战略途径第四节战略管理概述本章内容17管理学院本章学习思路：18管理学院本章重点本章重点企业战略的结构层次战略的关键要素战略测试确定战略目标的SMART原则公司战略的发展途径战略管理的流程（战略管理循环乃本课精华）企业的使命及使命陈述战略的定义及明茨伯格的5P模型.19管理学院本章的重要性本章主要介绍了战略管理的一些基本概念、原理和方法，本章所介绍的概念和方法在以后各章会深入学习，属于统领教材内容的基础框架章。本章介绍了战略管理的思路和流程，其中：战略分析在第二章、第三章会深入学习；战略制定在第四章（战略选择）会系统学习；战略实施在第五章（战略实施）会系统学习。本章的作用本章属于次重点章

本章为后面章基础20管理学院

本节主要内容

●战略的定义

●战略的5P定义

●战略的结构层次

●战略的关键要素

●战略测试

第一节企业战略21管理学院一、战略的定义

“战略”（strategy）一词来源于军事领域，含义是“将军指挥军队的艺术”，在古代西方和我国都有相关论述。在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、方案和对策。战略思想并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。

辞海：战略是对战争全局的筹划与指导，解决一定时期内的重要问题。

22管理学院（一）战略的军事涵义1、我国军事上对战略的理解古代孙子：用兵之道，以计为首孙子：夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算不胜，而况无算乎。近代毛泽东：战略问题是研究战争全局的规律性的东西23管理学院2、国外军事上对战略的理解战略是一种以使用会战为手段来获得战争目的的艺术

—克劳塞维茨（德）战略是分配和运用军事工具，以达到政策目的的艺术

——李德哈特（英）战略是一种用来达到目的的手段，是一种运用力量的艺术，以使力量对于政策目标的达成可以做最有效的贡献

——博福尔（法）24管理学院（二）不同学者对战略的理解1、安德鲁斯（K·Andrews）的定义战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种决策模式(amodeofdecision)。换言之：（总体）战略即一系列决策：（1）确定目的目标、（2）其实现所需的方针及计划；（3）界定企业的业务范围与经营类型；（4）以及社会责任。25管理学院安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施，他认为战略包括4个要素：市场机遇(企业可能做什么，Mightdo)公司能力(企业能够做什么，coulddo)个人激情(企业想做什么，wantstodo)社会责任(企业应该做什么，shoulddo)战略就是实现四者的契合(fit)。26管理学院2、魁因（J·B·Quinn）的定义

战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。有效的正式战略包括三个基本要素：主要的目的或目标；重要政策；主要活动或项目。有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的战略要处理不可预见的事件(战略柔性)。在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略（层次性）。27管理学院3、安索夫的定义：

Ansoff：企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。【《从战略规划到战略管理》，1976年】自从安索夫定义提出以后,西方文献开始把战略分为两类:企业总体战略和经营战略。前者是经营业务的选择问题,后者是如何在所选业务领域进行竞争和运营的问题。28管理学院安索夫的“共同经营主线”：

1）产品和市场范围：获利能力的范围

2）竞争优势：获利能力的保证

3）协同作用：获利能力的进一步挖潜

4）增长向量：获利能力的扩展方向29管理学院4、明茨伯格（H·Mintzberg）的战略定义（5Ps）战略是一种计划、策略、模式、定位、观念（1）战略是一种计划（Plan）战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是有意识有目的地开发的。向前看30管理学院（2）战略是一种计谋（Ploy）指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。需要注意的是：企业所采取的计策一定要符合企业要实现的战略目标。

31管理学院（3）战略是一种模式（Pattern）战略体现为一系列的行为，这些行为不是设计的结果，而是自然形成的。如图（行为流）：32管理学院战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为惯性）。一家公司在其行业内一直销售最昂贵的产品，它执行的是一种通常被称做高端市场的战略；就像一个人总是接受挑战性的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。33管理学院（4）战略是一种定位（Position）这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力的行业中；二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识地开发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。34管理学院目标：打造医用清洁用品形象策略：向皮肤医生详细介绍该产品在医学期刊上打广告、参加医学研讨会销售渠道为药店，并避免使用价格促销采用（比普通香皂）更为复杂的流程生产成分不含除臭剂和柔肤霜等香皂必备元素结果：独特定位使之免受激烈竞争及竞争者的抄袭案例：露得清香皂的独特定位35管理学院（5）战略是一种观念（Perspective）战略是一种观念体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，做事的方式，即“企业理念”。这种理解的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。即，战略所反映的价值取向应当符合绝大多数员工的价值取向，这样才能保证战略目标的实现。

36管理学院计划

（Plan）

第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；1、战略计划是关于企业长远发展方向和范围的计划（一年以上），这是与其它计划不同的地方

2、确定了企业的发展方向和经营范围

3、战略涉及企业的全局，其目的是实现企业的基本目标

例如，因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性。计谋

（Ploy）强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。例如，房地产开发商A要通过媒体发表一份报告，报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划,是一种计谋。模式

（Pattern）是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。

例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此战略是一种模式。

模式与计划两种认识的区别：

计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。1、经过深思熟虑的战略：先有意图，然后有行动，即通过战略的实施实现先前的意图。

2、应急战略：先有行动，模式的发展与意图无关。定位

（Position）企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。1、一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。

2、战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。观念

（Perspective）1、战略是一种抽象的概念，体现的是高层领导对客观世界一种固有的认识方式。

2、战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为37管理学院对5P战略概念的总体把握：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。38管理学院（三）企业战略及其特征：1、企业战略企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。39管理学院2、特征指导性全局性长远性竞争性系统性风险性40管理学院（四）战略与战术、策略一般说来，战略与战术是全局与局部的关系战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目标的途径和手段的总体谋划。战术是指为有效完成战略目标所采取的诸多重要的具体行动，并在战略管理过程中占有举足轻重的地位。战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。战略与策略主要是目的与手段的关系。

41管理学院（五）战略与规划、计划

战略规划计划范围全局全局或局部局部时间长期长期或短期短期原则原则性框架性详细性方法定性为主定性与定量定量为主42管理学院二、企业战略的结构层次（了解）战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层次：公司战略：覆盖企业整体业务单位战略：是为公司每个业务部门制定的战略职能战略：是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略。43管理学院企业战略的结构层次44管理学院

1、公司战略战略层次战略的特点应注意的问题

公司战略又称企业总体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。（1）公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨及发展计划、整体的产品或市场决策以及其他重大决策。（2）公司战略由企业最高管理层制定，包括CEO、董事会成员、总经理及其他高级管理人员和相关专业人员。45管理学院案例：

2002年，雀巢公司宣布“将在今后5年内实行全球业务优化战略，核心业务将集中在巧克力糖果、矿泉水、宠物食品及冰淇淋等回报率较高的领域，要放弃已经发展成型的香精、香料和医疗器械的激光外科设备等业务。

目前为止主要业务包括奶制品、糖果点心、饮料、冰淇淋、食品、宠物护理和食品服务46管理学院2、业务单位战略

战略层次战略的特点应注意的问题

业务单位战略业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。战略业务单位的优势在于能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略，若企业只经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，那么公司战略和业务单位战略就属于同一层面，没有区别。业务单位战略的制定者是事业部门管理层。47管理学院3、职能战略

战略层次战略的特点应注意的问题

职能战略职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略的关键作用体现在：（1）职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础；（2）各项职能的发挥为企业制定战略提供条件。职能战略的制定者是职能部门管理层。48管理学院49管理学院

战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系。三、战略的关键要素（重点）50管理学院有愿景（前瞻性、有盼头）愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。愿景可能涉及在竞争激烈的市场环境中的创新战略。在过去的20年当中，照相机从简单的相机演化为带有视频录制功能而且体积只有口袋大小的数码相机，这一演化愿景将为未来l0年的战略决策指引方向。具有可持续性（政策连续性和可持续发展）要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期且可持续的战略。如果数码相机市场只能持续数个月的时间，那么数码相机的技术进步和产品创新就没有意义。有效传递战略的流程（政令畅通）有了战略之后，重要的是将达成的战略传递到企业的各个方面，以求得到落实执行。因此，一套可以传递高层管理人员达成的战略的流程至关重要。

与获取竞争优势有关（避免盲修瞎练，要练到点上）企业只有具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。

能利用企业与环境之间的联系（天时不如地利，地利不如人和）战略必须能利用企业与环境之间的联系，如与供应商、客户、竞争对手或政府之间的联系。这些联系可能是有契约的关系和正式的联系，也可能是模糊的和非正式的联系。这就如同一部数码相机具有兼容性，能够与大多数计算机相关产品连接，进行图片输入或输出一样。51管理学院(1)索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。(2)通用电气愿景：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡。(3)微软公司的愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。(4)福特公司的愿景：汽车要进入家庭。52管理学院企业愿景（CorporateVision），也称公司愿景（CompanyVision）

1、企业愿景的概念：Whatdowewanttobecome?企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。53管理学院第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：

1、我们要到哪里去？

2、我们未来是什么样的？

3、目标是什么？德鲁克认为企业要思考三个问题：54管理学院一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。55管理学院2、企业愿景的基本要素

企业愿景包括两部分：企业核心理念（CoreIdeology）、未来前景（EnvisionedFuture）。企业核心理念包括核心价值观（CoreValue）和核心使命（CorePurpose）。它用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂，企业核心理念必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过程。企业核心理念是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识。

未来前景是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。

56管理学院菲利浦·莫里斯公司自由选择的权利击败对手，做优胜者鼓励个人创新机会建立在个人功绩的基础上，人人平等，任何人都没有特权勤奋工作，不断自我改进Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象57管理学院3、企业愿景的内容

一般来讲，企业的愿景通常包含四个方面的内容：使整个人类社会受惠受益。例如，有些企业的愿景就表达出企业的存在就是要为社会创造某种价值；

实现企业的繁荣昌盛。例如，美国航空公司提出要做“全球的领导者”，这就是谋求企业的繁荣昌盛；

员工能够敬业乐业；

使客户心满意足。客户满意是最基础的愿景，因为客户是企业成功最重要的因素，如果客户对企业的愿景不能认同，那么愿景也就失去了意义。58管理学院4、企业愿景的设定企业愿景是企业未来的目标、存在的意义，也是企业之根本所在。它回答的是企业为什么要存在，对社会有何贡献，它未来的发展是个什么样子等根本性的问题。企业愿景的设定包括以下两个方面：第一，企业目的的确认。企业目的就是企业存在的理由，即企业为什么要存在。一般来说，有什么样的企业目的，就有什么样的企业理念。正确的企业目的会产生良好的理念识别，并引导企业的成功；错误的企业目的会产生不良的理念识别，并最终导致企业的失败。

第二，明确企业使命。企业使命和企业宗旨是同义语，是企业经营理念指导下，企业为其生产经营活动的方向、性质、责任所下的定义，它是企业经营哲学的具体化，集中反映了企业的任务和目标，表达了企业的社会态度和行为准则。

现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感。要求企业不仅考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。

59管理学院企业的社会责任包括：

第一，企业的社会使命，亦即企业成员对社会做出贡献及协调各种利益集团之间关系的使命；第二，企业的社会服务，亦即企业应当为社会提供的满足各种需要的服务；第三，企业的社会产品，亦即企业提供的各种产品，既要为企业自身带来利益，也要对社会具有价值；第四，企业的社会利益，亦即企业必须把维护和实现社会整体利益作为评价其经营活动成果的有效依据和指标；第五，企业的行为定位，亦即企业在使用各种自然资源和社会资源时，应当优先考虑由于这种使用而可能给社会带来的影响和后果。概括起来说，企业的社会责任，是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。

60管理学院3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功默克公司：保护和改善人类生活耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西迪斯尼公司：让人们快乐61管理学院1、有人认为，企业愿景的表述应该尽可能简洁（一句话表达），这和包括了各种要素、内容复杂的企业愿景概念是否有矛盾？如何理解这种“矛盾”？2、高层管理者的个人核心价值观和企业核心价值观有什么关系？如何把前者转换为后者？3、有的企业“愿景不离口”，但实际行为却和宣称的愿景不一致，有的甚至背道而驰，如何认识这种现象？讨论题：62管理学院四、战略测试

对企业战略各种理解的共识：良好的战略应该能够传递公司的发展目标。一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。

目标本身好坏与战略本身好坏及战略实施好坏都是互动的。63管理学院应用相关性检验64管理学院学术严谨性检验战略65管理学院应用相关性检验：

考虑战略是否与企业及其作业现状相关价值增值检验能否给企业带来价值增值竞争优势检验能否给企业带来竞争优势一致性检验与企业的环境是否一致学术严谨性检验：

从学术的角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性原创性检验战略不能照搬照抄别人的东西，要有创新，但要注意不要过度创新目标性检验考察战略是否能够达到企业所设定的目标灵活性检验良好的战略应该具有一定的灵活性，能进行调整，以适应不断变化的环境逻辑一致性检验战略的表达应该以事实为基础，清晰且合乎逻辑风险和资源检验战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标相一致并且可以验证66管理学院第二节企业的使命与目标

本节主要内容

●企业存在的理由

●确定企业的使命和目标

●企业使命的要素

●企业使命陈述

●确定战略目标

67管理学院使命→目标→战略（1）公司战略是根据企业存在的理由而定义的。战略仅仅是实现企业目标手段。如果企业目标不明确，就不可能提出相应的公司战略。（2）没有目标也谈不上风险。因为风险是阻碍目标得以顺利正常实现的不利因素。（3）企业存在的理由不仅仅是简单的为了实现“利润最大化”，还包含有关人员的动机以及企业与社会、社区之间的关系。在兼顾“环保”和“社会责任”的前提下，实现利润最大化。在此过程中要考虑利益相关方的意见。（4）按照本书的观点，“利润最大化”观点也存在一定的局限性。营利组织应追求股东价值最大化而不只是利润最大化。对股东财富的计量可以是一定期间内每股价值的增加值、预计自由现金流的现值（贴现率是调整适当风险以后的资本成本）和经济利润。68管理学院一、企业存在的理由（熟悉）1.企业存在的理由有两大类：营利和非营利。

营利组织：首要目的是为所有者带来经济价值

非营利组织：首要目的是提高福利、促进政治和社会变革2.利润最大化目标：忽视了投资者所能承受的风险和他们所投入的资本，也没有指出计算利润的时间段。营利组织应追求股东价值最大化。例如每股价值的增加值、预计自由现金流的现值、经济利润等。69管理学院二、确定企业的使命和目标（理解）

最高层次——使命。即企业为什么要存在。第二个层次——目标。在明确企业使命的前提下，确定企业的目标。目标是企业使命的具体化。主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。第三个层次——战略。企业的战略是服务于企业的目标的。第四个层次——执行计划/预算(具体的战略调整和控制)70管理学院（一）企业使命（Enterprisemission）所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。71管理学院72管理学院73管理学院

例：中国移动使命“创无限通信世界，做信息社会栋梁”“创无限通信世界”是中国移动通信追求的理想境界，突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要承担的责任和使命；“做信息社会栋梁”体现了中国移动通信在信息化，促进社会进步中担当的作用和责任。

74管理学院德鲁克对管理所下的经典定义就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。75管理学院迪斯尼公司——使人们过得快活荷兰银行——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西世界优秀企业的使命76管理学院哈佛商学院的任务：“影响企业的实践”“在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性思考的能力”麻省理工学院斯隆商学院使命：“对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改变工作性质的这一事实作出反映”“尊重有用的工作”，“为产业提供服务”哥伦比亚商学院的任务：“让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行有效竞争所需的基本学科与应用的职能领域”77管理学院企业使命的意义

保持整个企业经营目的的统一性；为配置企业资源提供基础或标准；建立统一的企业氛围和环境；明确发展方向与核心业务；协调内外部各种矛盾；树立用户导向的思想；表明企业的社会政策78管理学院企业愿景和使命愿景——在世界范围内向人们提供交通工具。

使命——在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。企业目标

1.在1988—1993年期间，公司的年均内部报酬率由12%达到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一位。

3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。

4.到1995年，单位成本下降4%。案例美国墨菲汽车公司的经营战略79管理学院企业战略

1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。

2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产成本。

3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。80管理学院执行计划/预算

1.执行计划

（1）在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。

（2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。

（3）购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。

（4）为降低制造成本，到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。

（5）到1995年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。81管理学院

2.预算

对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案：

（1）为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。

（2）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。

（3）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。

（4）为安装机器人编制预算。

（5）为改产前轮驱动汽车编制预算。82管理学院（二）企业目标(BusinessGoal/EnterpriseTarget)

1、含义：企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态，它由一系列的定性或定量指标来描述。没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家J.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。气魄大，方可成大业，起点高，方能入高境界。只有那些树立远大目标，并为之奋斗的企业才能长盛不衰。83管理学院2、目标与愿景的不同之处目标具体，愿景笼统；目标是即将实现，能够通过努力实现的规划，愿景是一幅前景，能够指引员工前进的理想。愿景有助于确定发展目标，发展目标为实现愿景服务。84管理学院3、企业目标与企业目的的比较企业目标与企业目的既有联系又有区别，企业的目的是终极目标，企业通常以获取利润为最终目的，可以说企业目的是企业一切活动的始点，也是企业一切活动的终点。企业目标是企业目的的具体化，是企业在其存续的特定时期所要完成的具体任务。企业目标具有引导、激励、整合等功能，它可以将企业员工的行动统一起来，动员每个员工有计划、高效率地努力行动，提高经济效率，改进企业形象，达到企业的终极目的。85管理学院知名企业目标实例摩托罗拉公司：摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们用公平合理的价格为客户供应优质的产品和服务；为了公司的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。

麦当劳公司：麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位，以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和赢利率。美国石油公司：美国石油公司是一个在全世界从炼油到化工制品一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。我们的责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，为股东获益和履行对社会和环境的义务。

英特尔公司：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人计算机用户建立高级的计算机系统。英特尔的愿景就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。86管理学院英国航空公司与战略名词使命：努力成为航空业的最佳、最成功的企业；（长期）目标：全球领导者；保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时，保证在所有重要的地区市场占有重要的分额；具体目标：扣除各种费用后每条航线必须每年要获得超过20亿英镑的利润；战略：在全球范围内通过在有利可图的地方建立营销联盟或在有足够资本收益率的地方，投资其他航线来扩张我们的核心业务。87管理学院【例题1·单选题】（）指明了企业生存的目的、性质、任务及其应当承担的责任。A.企业使命

B.企业目标

C.企业的经营哲学

D.企业的社会责任

【答案】A【例题2·单选题】微软公司在成立不久即公开宣称，“要使每个家庭，每张桌子上都有一台电脑；同时，他们使用着微软的软件”。微软公司的这种陈述是（）。A．战术B．使命

C.目标

D．战略【答案】B

88管理学院三、企业使命的五个要素（1）反映企业定位：包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值(最安全、最环保、最节能的小汽车和卡车)；（2）有导向作用：明确的使命能够指明企业未来的发展方向；引导企业的具体行为。（3）说明业务范围：即生产什么产品、在哪个领域经营(小汽车和卡车)；（4）有利于界定企业形象：加深客户对企业的认识(安全、节能、环保)；（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。

89管理学院四、企业使命陈述（掌握使命陈述的作用）1.正式的书面文件2.起到沟通的效果：对内（员工认同，形成合力）＋对外（利益相关者接受，全力支持）3.企业使命陈述的作用包括三个方面：一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；三是反映企业的核心价值观。90管理学院五、确定企业的战略目标（掌握）1.战略目标与使命的关系：企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化。例如：中国移动的企业“十五”规划战略目标:“争创世界一流通信企业”，根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益、业务发展、网络发展、网络服务质量、技术发展等具体的目标。91管理学院战略目标与企业使命的区别与联系确定战略目标的SMART原则联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。区别：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。S：Specific，目标应清晰明确

M：Measurable，目标要可量化A：Attainable，目标具挑战性，具可达性R：Relevant，目标与使命一致T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。

92管理学院2.战略目标与战略的关系：战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。93管理学院例如：某企业的战略目标：改善企业的销售业绩缺点：

●销售业绩的表述含糊，目标不具体（销售收入、订单数、完成的订单数等）。

●改善的表述不够准确，没有定量化。

●没有时间限制。目标进一步明确为“在三年内提高销售收入18%”。94管理学院3、企业使命和目标的层级结构：使命目标战略执行计划/预算95管理学院【例题1·单选题】企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标是（）。A．战略目标

B．财务目标

C．长期目标

D．管理目标【答案】A

【解析】战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。【例题2·单选题】一般而言，战略目标的持续时间为（）。A．1年以内

B．1到2年

C．3到5年

D．持续至企业营业结束止【答案】C【解析】战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。96管理学院第三节企业战略的发展途径

本节主要内容

战略制定的两种做法：理性方法和应急方法

97管理学院方法特点步骤缺点理性方法先制定目标，然后设计战略来实现目标；规划在前，实施在后。

1.进行企业评估

1.未来无法预测，可能会使整个战略无效；

2.忽视了人员和部门之间的政治斗争；

3.管理层可控制的个体行为有限；

4.正式计划是否有助于成功尚待证实；

5.正式计划阻碍了战略思考；

6.层级机构与大多数企业的实际情况不符。

2.确定使命和目标

3.进行差距分析（预期业绩与战略目标之间）

4.进行战略选择

5.执行所选择的战略应急方法应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理流程。其战略变化过程是零散的、直观的。

1.这种方法期望放权，让公司成员依照自己的愿望行事，很不现实；

2.缺乏必要的战略计划，不利于分配资源；

3.对于特定行业，可能使企业陷入混乱。企业战略的发展途径（了解）98管理学院99管理学院理性方法是指企业先制定目标，然后设计战略来实现这些目标；战略规划在前，实施在后,它是一种具有机械性的线性模型。在这个模型中，战略的概念和执行都是具体的连续过程。具体做法明茨伯格的质疑1.进行企业评估。这一步评估企业的战略状况，包括目前的经营状况，并评估它在未来的发展趋势，以及企业的内部资源和生产能力，例如目前的人员配置、产品质量和财务状况等。

2.确定使命和目标。管理层需要制定代表企业长远利益的明确使命，指导企业发展。使命确定以后，必须调整企业的经营目标以支持使命的实现。

3.进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，一就需要调整战略。

4.进行战略选择。在这个阶段，管理层应该有不同的经营选择，例如新产品或者新市场，这样他们就可以评估哪一个战略最适合公司，最能够实现既定目标。

5.执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。

1.未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。一旦竞争对手或政府采取某些没有预料到的行动，就会使整个战略过程无效。

2.战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但“客观性"假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争。

3.管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视。

4.目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。

5.正式计划阻碍了战略思考。一旦计划已经锁定，人们就不愿意对其进行质疑。这可能会导致企业的重点发生转移，即强调是否在短期实现了某个特定目标，而牺牲长远利益或环境发展。

6.只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。在许多复杂的战略决策中，以上的讨论并不够