猴子管理法与即时激励研讨会20140801

河南兴安投资置业股份有限公司3S3P4A咨询项目猴子管理法与即时激励2014年8月，会跳来跳去的猴子猴子篇让我们想象一下，王经理一早刚推开办公室大门，下属小张迎面过来马上说：“王经理，昨天你布置了我们做一件什么什么事情，我们现在出了点什么什么问题，你看这个事情怎么解决？回答方式一：“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再告诉你。”然后他就和下属各自走开了。结果怎样？为了经理不会忘记这件事，不久后,下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“那个问题考虑得怎么样了？”（这叫监督）谁是上级?为什么经理们总是没有时间，

而他们的下属却总是没上心？如果说责任是一只猴子，那我们现在分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？回答方式二：你就站在那个地方直接跟他讲，这个问题出在什么地方，然后怎么做怎么做……结果怎样？两天后，你过去一看，说：你怎么这个事情做成这个样子了？小张说，那不是你告诉我这样去做的吗？责任在谁身上？碰面之后呢？为什么经理们总是没有时间，

而他们的下属却总是没上心？猴子天性好动，不好动的猴子是没有的;因为猴子好动、主意多，所以猴子比较难以约束和控制。猴子难管为什么经理们总是没有时间，

而他们的下属却总是没上心？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。谁应当对此负责？下属还是经理？经理应当为此负责，由于自己不正确的领导方法又让责任跳回了自己的身上不让下属问你可不可能啊？不可能，怎么能不让下属问呢？那下属问了之后你能不能不回答呢？你不能不回答！下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂得责任的归宿。有一个客户老总在和我私下交流的时候就向我倒苦水,自己感觉心很累。我就问他为什么感觉那么累，他就给我说了一件事。2008年3月份他们公司的一个10万平米的项目开盘，过了两个月，房子卖得不好，才卖了100多套，距离开始预计的销售300套的目标相差很远，老板很着急，天天吹风和给压力。为了搞清楚项目为什么卖得不好，公司特意组织了一次项目销售研讨会，有销售部、工程部、策划部、物业部以及行政部参加，会上老总要求每个部门对此发表一下看法。销售部经理首先发言：两个月销售100套确实不太好，但也不全是我们的责任，你看看工程进度很慢，客户感觉不放心；外架脱得慢，房子的全貌看不清楚，没办法给客户直观的印象；小区内到处施工，客户看房很困难，而且很脏；门口有个市政的臭水沟，天天臭气熏天，客户一来就感觉不好；公司的物业管理也没什么名气，客户买的时候很关注这个；公司从开盘也没搞什么象样的活动，感觉就没人气….销售故事工程部就讲了:公司工程款不到位，施工队积极性不高；公司外墙用的材料一直没确定，现在还不知道选什么颜色，墙架自然脱不了…物业部觉得冤枉:业主买的主要是房子，又不是物业管理，销售不好怎么怪到我们的头上呢？策划部也觉得难受：公司的策划费用已经超过计划了，搞大型活动不知道效果怎么样，而且公司现在这个状况也很难一下子拿出这笔钱来，我们也很为难啊。最后老总一听就火了，就说：你们都有原因，我也有原因，可我能向老板说吗？责任容易在部门之间推来推去！销售故事（续）每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以归结为一点：责、权、利的对等责任是一只猴子，锁定猴子责任篇就是责任管理法，是讲管理者应该如何锁定责任，如何适当授权，如何检查，如何激励，使下属执行力得到提升，提交令人满意的结果的领导方法。猴子管理法第一要点：锁定责任第二要点：合理授权第三要点：经常检查第四要点：即时激励第五要点：敢于淘汰猴子管理法的五大法则

明确责任，确定责任在下属的身上；让承担责任的人清楚责任背后的意义；建立一对一责任；锁定责任的三个要点员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被安排工作2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，且上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。明确责任，把责任锁定在下属身上！当你提出困难时，请你先提出解决办法，然后告诉我哪一个解决办法是最好的！管理者的角色是造钟，而非报时！授渔而不授鱼！不要让猴子随意跳动海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上是负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。责任在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦窗户的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任锁定于检查的人身上；那么，擦玻璃的行动责任，就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生责任悄然转移。执行案例：海尔OEC管理法好孩子童车公司有一段时间,，童车的细节部分质量一直得不到提高，经常出现次品。为了防止划伤婴儿的皮肤，童车产品对外表部分的质量要求很高.公司经过调查发现,这些次品都是因为工人在制造时候，责任心不强，不注意细节引起的，但是公司想了很多办法，也无法在童车的细节处理上得到提高。后来，公司想出了一个办法，只投入了很少的资金，却极大的提高了童车的质量。目前好孩子童车成为全国童车市场的第一品牌，是沃尔玛公司童车产品在全球最大的供应商.执行案例：好孩子童车原来公司在车间里面挂上婴儿在童车里的照片，非常温馨，同时公司规定：任何有了小孩的工人，公司都从完成的童车里面，随机抽取一个赠送给他的小孩。有了这个管理措施后，工人就把手中的童车和婴儿联系了起来，责任心大大加强，产品的质量也大幅提高。这个措施就告诉了工人，制作童车这项工作背后的意义是什么。优秀的领导者就是让员工知道承担责任背后的意义！执行案例：好孩子童车结论：没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”建立一对一责任如何建立一对一的责任体系？职责管理结论必须建立一对一的责任，把“我们”的责任，变成“我”的责任！然后牢牢锁定它第一要点：锁定责任第二要点：合理授权第三要点：经常检查第四要点：即时激励第五要点：敢于淘汰猴子管理法的五大法则西点军校毕业的罗珀将军精于委派职责，他谨慎选择重要的下属，然后给予他们极大的自由行动范围。他的告诫是：“只把你解决不了的问题拿到我这儿来。”罗珀有很多空闲时间，做他的秘书最大的挑战之一就是，存好各种新书，以供他晚上闲暇时阅读和学习。另外一个马丁将军则相反，他没有时间看书，但每一个进出其司令部的纸片都要经他过目，而且他还要指挥每一次紧急行动。只要醒着，他就在一刻不停地工作。他的秘书最大的挑战之一就是让两只装满文件的手提箱保持平衡，以便让马丁将军在转战于各个指挥部的途中，能在上面办公，批阅文件。你是否有时间考虑更重要的事情,取决于你是否善于授权！西点案例：两个不同的将军千万不要一竿子插到底；让员工养成做事靠流程的习惯；合理、有效授权。合理授权的三个要点打击和挫伤员工的积极性和主动性！员工的依赖性越来越强！同时，所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！千万不可“一竿子插到底”！所谓流程，就是按照既定的方法和规则做事，事先做什么，事中做什么，事后做什么。流程是把说的变成做的唯一有效途径。比如说采购，我们可以在流程中提出一系列的标准。采购之前要做什么？首先你要确定标准，然后找到尽可能多的供应商，根据你确定的供应商标准，比如样品初检、报价、质量、交货期等等，列一个单子，然后把这些供应商在同等情况下，评分选择，最后通过对比，确定三家供应商。在确定三家之后，原则上以一家为主，另外两家为辅，按一定比例采购，这样一旦其中任何一家出问题，我们可以有相应的对应措施。有了这一套流程，原则上，你就可以大胆鼓励员工主动做事，甚至边做边汇报，愈是有规则，就愈是有员工做事的自由。你有了流程，员工主动做事，同时，你可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了？这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时，又使员工能承担自己应该承担的责任。如何让员工学会主动做事呢？——流程管理者的责任：

定目标、定人选、给资源、修大路！当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。修路理论合理的授权：能监督多少，就授权多少；找到合适的人，配备合适的资源；只与下属沟通想要的结果，执行问题让下属自己解决；给结果以明确的时间底线。有效授权某地产公司某栋窗户不良率明显超出规定指标经工程部分析，主要原因是由某铝合金来料不稳定造成，总经理授权建立临时改进小组，由工程部经理做组长，确保下栋不良率回到正常水平，结果呢，不良率的问题仍然没有解决…采购部经理不配合？负责人应该是采购部的经理，或者是更高级的经理问题出在哪里?授权要找到合适的人结论只有合理授权,才能让下属把事情当成自己的责任!让管理者有时间做领导者该做的事情第一要点：锁定责任第二要点：合理授权第三要点：经常检查第四要点：即时激励第五要点：敢于淘汰猴子管理法的五大法则如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。

——IBM公司总裁郭士纳优秀的管理者必须给自己留下更多的时间用于检查，只有检查才能保证结果。领导要明确自己的工作重心，强化指导、沟通、检查、激励的职能;不要当救火队员和保姆而是要当教练员。预留更多的时间用于检查客户价值在哪里？公司战略在哪里？工作重点在哪里？公司文化要求什么？检查的原则用质询会体系确保人人都在承担责任如何检查用绩效管理确保人人都在创造价值1、明确问题“我想和你谈一下——问题，因为……”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进……”5、继续对成效的考查检查与指导能让承担责任的人进化沃尔玛在多年的世界五百强评选中再次名列头名，沃尔玛之所以能取得如此大的成就，其中秘决之一就是公司的领导们一直强调对员工工作的检查。沃尔玛的员工把沃尔顿管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面的质询：“你这个事情做得怎么样了？”沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是，检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他一万块钱，但他给你带来的损失一定超过十万块，你的风险比他大，当然事前的风险控制是由你来做，而不是他做。你的检查和监督就是让员工进化，就是把风险控制在发生之前，使得员工知道如何做事。案例：沃尔玛的成功秘诀——强调对员工工作的检查结论不检查,就等于不重视!只有检查才能保证结果落地!第一要点：锁定责任第二要点：合理授权第三要点：经常检查第四要点：即时激励第五要点：敢于淘汰猴子管理法的五大法则给予合理公平的薪酬，推动承担责任的人进化——硬激励给予尊重和即时激励，让承担责任的人自主进化——软激励激励员工的两种方式一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本与员工共进午餐给予金帀给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章即时激励给养猴子的人动力爱心红包。格兰仕专门设有爱心基金会、孝心基金会、总裁奖励基金会，每年对上述方面表现突出的员工实施奖励;早餐会与英雄会。每月的第一周和第三周的星期一，高层人士都要一起吃早餐，沟通信息。每年的经销大会都要安排丰富的节目，表彰优秀营销人员;节日庆典。每年的三八节、母亲节、父亲节、六一儿童节、八一建军节、五一节、国庆节、元旦、春节要举办各式各样的活动;书信文化。公司每年的年底都要写一封《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，加强与员工和家属的沟通、交流;兴趣小组。每位员工根据自己的兴趣爱好加入各种兴趣小组和协会，让他们在工作之余找到归属感;核心小组。凡是重大项目或重大活动时，都要成立一个核心小组，划分职能、分工协作、群策群力;师徒制。公司选出一批经验丰富的前辈，专门对新进员工从生活上、工作上、朋友上、上级关系上等问题进行指导教育工作;万里行。公司高层每到一个地方都要进行深入细致的调研，了解市场、与促销员和业务员交谈、拜访商家、总结分析情况。格兰仕企业文化与实施工具结论不要吝啬你的笑和怒随时随地告诉下属你的态度第一要点：锁定责任第二要点：合理授权第三要点：经常检查第四要点：即时激励第五要点：敢于淘汰猴子管理法的五大法则一、在某些时候，需要勇气去放弃那些不负责任，不提供结果的下属！二、淘汰的是少数，却可以激励大多数人去认真对待自己承担的责任。敢于淘汰经过千挑万选进入学校的学员，无论在文化水平、身体素质、组织才能等方面都很出众，