绩效管理与薪酬激励

绩效管理与薪酬激励朱飞企业管理出版社2008年7月前言新形势，新挑战！人力资源管理在中国企业的实践已经有近20为人力资源管理的核心，受管理者关注的程度则更高。（包括生产成本和人工成本等由于中国企业面临的这些压力和挑战，企业要实现薪酬的保障和激励功能，合理利用非正式组织等。“可变薪酬”的设计成为企业更加关注的问题。这主要由于企业面临的外部中，可变薪酬必将成为更受关注的问题。作为一名专业的人力资源管理研究和咨询实践者，我在工作中非常信奉一句话，“真正的商业管理知识在企业实践，真正的管理理论来源于思维的碰撞”。一是员工的生活成本变化，二是企业的经济效益。员工的生活成本变化姑且可以用CPI指数作为依据，尽管这不是一个好依据，能和我联系，这也是我学习的机会！上篇绩效管理第一章全面认识绩效管理1绩效管理和薪酬管理是企业人力资源管理的核心工作，但同时也是企业的难点工作。在企业的绩效管理工作中，有许多问题困扰着我们：比如，管理者在某处听到一些关于绩效管理的新名词、新概念，一时特别兴奋，于是在一知半解的情况下就把这些概念搬到企业当中进行实践，企业成了活脱脱的“小白鼠”；绩效考核考核的不是绩效，公司上下一张表；总经理忙于经营，疏于绩效管理；各级经理人员认为绩效考核就是“填表”，除了增加工作量之外毫无意义，所以或明或暗地在抵制；人力资源部门把自己划为权力部门，越俎代庖，由人力资源部门来对各部门及其员工进行考核；考核指标设计的过于复杂，最后弄得管理者不清楚、员工不明白，实施过于繁琐，成本过高，最后不是不了了之就是大家不堪其扰；有些绩效管理的理念非常好，但是一实施就问题百出，尤其是跟薪酬挂钩之后，问题更是被放大，真是“按下葫芦起了瓢”…以上这些问题在很多企业都是非常常见的。哪些困难，优秀的绩效管理体系是什么样的。什么是绩效管理（一）绩效：结果+行为=高绩效“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即用什么样的行为得到。概括地说，即为以下等式：结果（做什么）+行为（如何做）=绩效（二）绩效管理的概念从绩效管理的概念中我们可以看出，绩效管理包含几个重要的方面：的过程。绩效管理是一种过程导向的方法。通过绩效管理，组织能确定、度量员工的核心能力和绩效水平，并同员工进行沟通，根据结果支付报酬，使组织获得最大生产率。“”的贡献。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的具体问题主要包括：1.如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对业绩进行改进？PDCA循环。二、企业为什么需要绩效管理绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环，有效的绩效管理会给我们日常的管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、各级管理人员和企业都会有明显的帮助。须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。（包括那些重复出错的问题）。但是从操作的层面来说，企业实行绩效管理主要出于以下考虑：术人员和团队就无法定义期望目标，就不知道应该反馈和认可什么。“容易，但如果没有前前后后的一些数据，你将无法弄清绩效是否真的得到了改善。所以能取得高绩效，是因为他们清楚他们的目标。“”工清楚，他们的报酬是怎样得来的。三、绩效管理和绩效考核的联系和区别在业界，流传着这样一个故事：专家去参加一个以“绩效考核与薪酬管理”为主题的研讨会，本来打算和大家讨论绩效管理的课题，“但是没有办法，主办方非要我把题目改成绩效考核。”专家无奈的背后隐藏着一种认知上的误区：绩效考核等于绩效管理。许多管理人员正是将年末填写的那几张考核表当作了绩效管理的全部。呢？（一）绩效管理和绩效考核的联系标所决定，同时也受组织绩效的反馈影响。（二）绩效管理和绩效考核的区别绩效管理和绩效考核之间的区别也是非常明显的，通过图表的形式把它反映出来：通过表1-1我们可以看出，它们之间的区别主要表现在以下几个方面：一个完整的绩效管理过程。而绩效考核只是这个管理过程中的局部环节和手段。性的总结，只出现在特定时期。员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。而绩效考核只注重事后的评价。而绩效考核则只比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价。导，注重个人素质能力的全面提升。而绩效考核只注重员工的考核成绩。四、绩效管理的基本流程“”。在很多卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导人，以及其它人力资源管理环节的应用）。（一）绩效计划（二）绩效实施效管理顺利进行。（三）绩效考核（四）绩效反馈与面谈绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。（五）绩效改进和导人会，对企业对员工都是有利的。（六）绩效结果应用当绩效考核完成以后，评估结果不应被束之高阁、置之不理，而是要与相应的其他管理环节相衔接。主要有以下几个管理接口：“个人奖励与业绩”。定。调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动地改进工作。可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业必须及时认识到这种需求，员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，提高培训效果，降低培训成本，实现适才适所，在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系建立在可靠的基础之上。五、各级管理者的角色和职责抱怨，甚至有的人力资源管理者也认为是自己把很多绩效管理工作强加给了员工。点实际上使企业的绩效管理在起点上就埋下了失败的隐患。绩效管理中扮演不同的角色和担当不同的职责。（一）人力资源部的角色和职责人力资源管理在绩效管理中主要承担的职责是：制定方案和规则；提供实施咨询辅导；提供必要的行政支持，例如数据提供、收集和统计等。总的来说，人力资源管理部门在绩效考核中起以下三个主要作用：举行评估面谈；（2）讲解如何运用绩效（5（讲解如何避免评估中的各项失误。——大多数企业通过测量使用者对绩效考核系统的满意度来（是否认为绩效考核系统已被正确地设计和使用。（二）高层管理者的角色和职责指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；承担公司发展所必需承担的风险；倡导并执行公司文化及价值观。在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：1.奖励和鼓励员工的出色工作；2.发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。在实践中，有些高层管理者强调所谓的“授权”，把绩效管理工作全权交给人力资源部门或者其他部门，实际上这并不是“授权”而是“甩手掌柜”，这样做的结果就是，绩效管理往往以失败告终。具体的工作部门（例如人力资源部）由于权限、信息来源等方面的缘故，无法确定公司的战略方向和目标。在缺乏高层管理者的强力支持时，也很难推动绩效管理工作在全公司的开展。另外，非常重要的一点就是，具体的工作部门很难在绩效文化的建立方面有施展空间，而绩效文化又是一套绩效管理体系落到实处的基石。（三）一线经理的角色和职责绩效管理中都有一些不正确的想法，他们认为：们做什么？只是给我们一些表格，我们也不知道怎样使用这些表格。些东西。那么一线经理在绩效管理中应该扮演什么角色呢？反馈和辅导是一线经理在绩效管理中的最重要职责。主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。的问题，应对潜在的问题和挑战。该辅导必需基于对员工信任和挖掘员工的潜能。传授为主。符合公司要求。（四）主管的角色和职责“”不己的职责。那么主管人员在绩效管理中应该承担什么职责呢？在对员工方面，主管人员应承担的主要职责包括：指导／辅导员工按公司的要求完成各项工作；提供员工完成任务所必需的有关资源；帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；排除员工在完成任务中所遇到的障碍；为员工规划良好的职业发展。在对公司方面，主管人员应承担的主要职责包括：1.对上级和公司目标负责；2.对公司业务负有不可推卸的责任；3.是公司完成目标的中坚力量；4.是公司和员工沟通渠道的中间体；5.保证公司政令的畅通。（五）员工的角色和职责员工在绩效管理中的角色往往被很多企业忽略，但是员工参与也是绩效管理成效的员工参与评估过程的每一阶段是很重要的，这也包括让员工完成一份自我评估。1.它使员工对所有正式或非正式的评估都设定了合作的基调；2.它能减少反馈的负面影响；3.它能促进管理人员与员工之间相互信任。六、绩效管理的风险绩效管理固然重要，很多企业也已经享受到了绩效管理的成果，但绩效管理并不是“万用良药”，实施绩效管理是存在风险的。“”。很多企业也体会到绩效“鸡肋。由于绩效管理的重大作用和必要性在理论和实践“实施绩效管理存在一定的风险这一点是毋庸置疑的，但是“具体存在哪些风险”个方面的风险：（一）可能使战略积重难返标的实现，以此推动企业战略的实现。但是，迄今为止有大量的资料表明，在战略实施的过程中，战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。例如，一家证券公司营业部为了保证客户的满意度，增加了客户咨询的免费电话。结果导致人工成本和线路成本的增加，客户满意度提高了，而短期内费用上升，利润下降，甚至使一系列指标产生变化。由于各项指标的权重不同，考核陷入困境。如果营业部经理考虑当年的考核问题，根本不增加免费咨询电话，而不增加电话又有可能失去客户市场，导致中长期战略的失败。为什么会出现上述的情况？因为战术和政策变化不可能让复杂且关联度很高的指标体系随之改变。最流行的平衡记分卡考核技术也做不到。“惯性优秀的企业战略可能由于一种不匹配的绩效管理方式而难以实施、难以实现。（二）可能导致核心人才流失“”80%20%的人创造20%的核心人才。但是在管理的实践中，我们发现所谓优秀的核心人才往往都有一些共同的特征：观念比常人超前、技能比别人强、效率比大多数人高，他的目标甚至比组织要远大、他的欲望在多数团队里无法满足，还有一些非常不幸的是，往往核心人才的市场价值都比较高，他们的能力非常强，很多企业的核心人才在这种情况下都选择了离开，尤其是在猎头公司无孔不入的情况下，核心人才流失更成为一个企业头疼的问题。同时从公司抽调数人组成发行上市部，由他负责。公司制定的目标是两年发行上市，结1000万元人民币。事后大家分析这个项目的时候，一致认为绩效管理体系的实施把那位专家逼走了。首先，这位资深专业人士的知识在整个董事会找不到共同语言，其他的同事又不、别人也不能判断一些做法对不对，综合评分时随个人好恶乱打分。其次，公司其他部门在考核中对上市项目没有要求，许多需要协调的事务与其他部再次，专家认为他的做法没有错，自己日夜操劳，竭尽了全力，不仅没有实现自己的期望，还受到考核的处罚，愤愤不平。（三）可能引发内部冲突绩效管理体系对不同的部门、不同的岗位、不同的个人设置不同的指标和标准，而例如，一个销售员的关键绩效管理指标至少是三个：销售增长率、资金回笼率、销售利润率。在价格持续下降的市场情况下，销售越是增长，利润率就越是下降，这种内部冲2-3点的8：00准时上班的出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。因此，在这是一个很多企业都忽略了的问题。（四）可能会由于分工合作混乱导致效率低下“”，在这种情况下，对一些不重要的指标所涉及的工作就不太关注，从而导致整体效率低下。另外，由于考核指标的不兼容甚至相互冲突，导致部门之间职责分工产生混乱。的。风险。广告部全面负责广告的收入，编辑部全面负责版面。但是广告是登在报纸上的，广告部提供客户的样本必须符合报纸版面的要求；编辑部组稿时，在自认为符合版面要求的情况下，又必须满足广告部的需要。在设置考核指标过程中，开始为两个部门分别设置广告收入和版面读者满意度指标时，两个部门争版面、相互不顾对方的需要，（五）与法律、道德相冲突在中国的一些企业由于考核产生的法律风险，最常见的是组织“劳动合同”的违约。3-5年甚至更长，而考核是一年修改一次，有的考核方式和结构化“”常常不符合劳动合同的条款。考“”五是大量的考核只注重结果而忽视过程，这就带来了“不择手段”的风险。当然，虽然绩效管理存在这么多的风险，但是并不意味着绩效管理无效，况且并不是所有的风险都会在同一个企业内遭遇到。在一个由人组成的组织中，完全消除这些风险显然无法做到，但是我们可以降低这些风险的产生的可能或者降低风险的危害。第二章全面认识绩效管理2七、绩效管理的难点很多企业在绩效管理体系上马之前一腔热血，一碰到绩效管理实际操作中的困难就打“退堂鼓”，这是因为对绩效管理的难点问题事先没有估计或者没有找到合适的解决办法。绩效管理实施过程中存在这样或者那样的问题需要解决，在这里很难一一列举，但是一般企业在绩效管理过程中都会碰到以下必须解决的难点问题。（一）裁判与教练的困境在大多数企业的绩效评估过程中，管理者主要还是充当裁判。绩效评估由主管人员控制，向后看，“翻老账”，评价结果通常会以某种方式和工资增长挂钩。从另一方面来讲，为使员工开发获得成功，开发应当主要由员工自己负责任，应该放眼未来，而不应当让直接考核结果（工资）占满员工心思。当管理者为了节省时间。把这两个目标堆在一起放在同一绩效面谈中进行时，给员工的绩效划分等级和提高薪水成了会谈的焦点，而这通常是以牺牲员工开发为代价。于是，能支持所谓的“持续改进”和“终身学习”等流行的公司价值观的个人与职业发展，就不可避免地受到冷遇。（二）与报酬挂钩的困境挂钩，其结果只会更糟。但在现实的工作中，企业往往都是在这样做。到4（三）评估的困境大。这是很多企业在绩效评估时都感到左右为难的事情。另外，在绩效评估过程中，企业设置部门或者岗位的评估指标经常是错误的。当以狭窄的岗位说明书作为确立岗位的绩效指标的基础时，每一个岗位都在为本职工作的目标而努力。这些职位目标有时候是与企业的总体目标相联系的，但有时候却不是，为了达到某个部门的绩效指标经常是以牺牲企业总体的经营目标为代价的。例如，销售目标（四）技术选择的困境在绩效管理方案的设计和实施过程中还会碰到一些“公说公有理，婆说婆有理”的事情，管理者必须在这些问题上进行选择。1.考核对象：个体还是团队？企业进行绩效考核时都将面临一个无法回避的问题：究竟是对员工的个人绩效进行考核，还是以若干员工组成的工作团队为对象进行考核。“的不良局面，干多干少一个样，不可避免地抑制员“1+1<2”的结果，同样也不利于企业的发展。在实践中，这两种考核方式都产生了不少成功的范例，同时也存在许多失败的典型。“鱼与熊掌不可兼得”，如何取舍就理所当然地成为绩效考核工作中的一大困惑。2.考核指标：定性还是定量？员工绩效的考核离不开标准的制定，考核标准有两大基本类别：定性指标和定量指标。完全基于定性评价的绩效考核指标，主观性较强，还容易走上形式化的歧途，而且笔者在管理咨询的工作中，经常听到企业的管理者要求“绝对量化”的观点，应该说际上“”是一个误区。考核系统：统一还是分散？得到支撑。一与分散之间取得平衡，形成了绩效考核工作的另一困惑。当然从企业现实的角度来说，分散的绩效考核系统是提升企业效率所必须的，重+要的是找到各个绩效考核系统之间进行挂钩或者比较的方法。考核实施：强制执行还是自主选择？绩效考核面对的是企业的全体员工，考核过程的实施需要得到员工自身的配合。整个考核系统的合理性、公正性。并且由于员工个体偏好、文化背景等方面的差异，即使对统一考核系统，不同的员工也会产生不一样的看法。在这种情况下，是强制员工使然而同时破坏了员工绩效之间的可比性，形成不公正的企业氛围。“”制“。合适的选择或者搭配。八、高效的绩效管理体系的特征人员岗位的合理安排；（2）详细的岗位职责描述及对职工工作的合理培训；（3）和反馈机制，给员工申诉的机会，等等。尽管每一个企业的绩效管理体系都必须根据企业的经营战略、企业文化和管理基础进行量身定做，但是有效的绩效管理体系都必须具备以下六个方面的特征：（一）把绩效管理当作由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固所有人力资源管理过程的四个支住仍是计划、训练、评估和奖励，削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，包括设立关键目标、监督实施过程、纠正实施中的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。（二）绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层推动为每个员工工作的一部分。（三）绩效考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础之上能力模型是行为、技术、态度和动机的集合，是已被证实能催生优异绩效的工具。能力模型在特定行为和目标实现之间建立了因果联系。的双向交谈中。25个能力行为锚定量表（BARS，Behaviorallyanchoredratingscales）BARS方法用BARS工具的一个样例。（四）绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与在前文我们已直线经理往往不具备这方面的技术，因而在给员工提供反馈时感到很不舒服。公司要求对每个负有监管责任的管理者进行这方面培训。估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。（五）必须与其他体系挂钩，目标必须清晰地同员工沟通（六）必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料管理者的角色在改变，这对绩效管理有直接影响。组织扁平化，组织要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作，并根据目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托给他的工作，而很少花功夫去了解、去关注他们应做的其它一些工作（比如人力资源部门可能要求他提交员工的工作表现）。程中各阶段的提供信息的人员名单。自我评价的作用非常重要。研究一致表明，与单独基于管理者的评价相比，基于员工自我评价的绩效总结会使绩效讨论更富建设性、更令人满意。360360度绩效考核等方法。口管理者提示员工表现不佳的16项原因才是各行业经理人应该去思考的方向。全美知名企业管理顾问费迪南。佛尼斯与三万位各行各业的经理人访谈调查之后，归纳出下列16项员工表现不佳的原因。这是一项惊人的发现，影响员工表现不佳最主要的原因只有下列16种：员工不知道，为什么该做这件工作。员工不知道，如何做这件工作。员工觉得，你的做法行不通。员工觉得，其他事情更重要。员工觉得，自己正照着你的指示在做事。员工没有做该做的事，却得到奖励。员工做了该做的事，却受到惩罚。员工觉得，做对事反而会招来负面后果。即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果。超过员工所能控制的各种障碍。员工受限于个人能力，无法有良好表现。员工的个人问题。没有员工办得到。会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：用具5确定影响绩效的障碍并将其克服。理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。同时，定义也强调了“具体”的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，克服影响绩效障碍的措施要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性。因此，具体两个字的包含着深刻的内涵。“沟通”也是一个特别强调的用词。没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理摩托罗拉给我们的启示。工作去完成既定的目标。摩托罗拉认为绩效管理是：重点放在工具。摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：一、绩效计划1.员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候要做该项工作？其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（BusinessGoals）；一部分是行为标准（BehaviorStandard）o这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。一、持续不断的绩效沟通沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不仅仅是年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的。因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点甚至在摩托罗拉手机的广告词中也有体现：沟通无极限。它主要包括如下几个方面：1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；2.防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。三、事实的收集、观察和记录包括以下两点：1.收集与绩效有关的信息；2.记录好的以及不好的行为。收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二、三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。四、绩效评估会议摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：1.做好准备工作（员工自我评估象；3.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。员工绩效，主要包括以下四个方面：1.不断进行。个方面：1.（也不太容易（达到目标是如何评估的公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。以上简单论述了摩托罗拉绩效管理的一些理念和做法，希望能给我们的管理者一些启示，从而改进和提高自己的管理水平。第三章绩效管理体系设计1一般来说，一套完整的绩效管理体系的设计包括以下几个方面的问题：法，还是选择集中绩效考核方法的综合。上级和同级共同考核等。指标来进行考核。考核指标权重以及标准的设立。在考核指标确定之后，企业还必须要确定各个考核指标的权重分别是多少，考核指标的标准怎么确定。训？企业必须在绩效管理体系设计之初就要做出决策。在本章中将对这些问题进行详细的分析和解答。基础绩效管理方法关于绩效管理方法的书籍和资料用“汗牛充栋”来形容也不为过，关键业绩指标考核）360度考核等等，这些绩效管理方法都是中较为基础的而且简便易行的考核方法有以下几种：图尺度评价法（Graphicrating（作绩效评价表）填写打分的形式进行。一张典型的绩效评价表一般要包括：员工基本情况（姓名、职位、所在部门等）绩效评价原因（年度例行评价、晋升、绩效不佳、工资、试用期结束、其他）评价时间（员工任职时间、最后一次评价时间、正式评价日期时间）评价等级说明一般可以采用OVGIUN标准：O-good）：好（Good）：（Improvement（Unsatisfactory）：标做更为细致的分解。填写打分说明和评价人签字交替排序法（Alternativeranking交替排序法是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对评价要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列出“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被评价人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效评价的结果。评价要素（指标）：排序说明：针对所要评价的每一种评价要素，先列出所有员工的名单，将绩效评价的最优者姓名排在第一行，将评价最低者的姓名排在最末一行，然后依次类推，交替排序直至所有的员工都被列在等级里。排序一次，也可以是多个要素综合后总体绩效结果的排序配对比较法（Pairedcompansonmethod）A、C、D“Q”进行配对排序，可以通过配对比较评价表来进行：首先明确写出所要评价的指标然后将所要进行比较的员工（较的主导，即意味着是行对于列进行比较），接着进行两两比较，在该指标下两者中较优的那个标上“对号”，较差的标上“×”，两两比较完全后所得“对号”越多，表明该员工在指标“Ù”上完成得越好。同样，在每一个指标下都可以这样排列出绩效等级来。4、强制分布法（Forceddistributionmethod）这种方法是在评价进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的评价结果安排到分布结构里去。绩效水平的分布可以是：如果员工被评定在等级最差的绩效分布群里而遭到了降职或解雇，这就是所谓的“末位淘汰制”。通用公司（GE）的绩效评定就将末位的10%作为强制淘汰的对象。方面可能会相应产生很强的激励性，一方面也可能由于危机感太强而产生消极心理。般情况下，3%-45%-10%。5、关键事件法（Criticalincidentmethod）。这是一种通过员工的关键行为和行为结果（事件）价，而且对评价者的跟踪观察能力要求较高。6、行为锚定等级评价法（Behaviorallyanchoredratingscale，BARS）由主管或其他对工作熟悉的评价人员）（指标对已经分配到绩效要素中去的关键事件进行整理和分级（一般每一个评价要素下会有6-7个关键事件等级）；·按其优劣等级对各个行为级别进行赋值（一般是按7点或9点进行等级计分）。这样，通过行为描述、分级、赋值等一系列步骤之后，就形成了一条所谓的“行为锚”，就可以使用这支工具去对员工的绩效水平进行评价了。7、目标管理法（Managementbyobjectives，MBO）其实施步骤一般包括以下几个方面：确定部门目标：部门目标由组织目标分解而来，一般由部门领导与其上级共同制定；讨论部门目标，并分解到个人目标：部门目标确定后应该在部门内获得更为充分的讨论，（一般个人目标是短期性的）；对工作的绩效结果进行评价：即将绩效完成状况与目标要求进行比较；提供反馈而导致的效率低下和时间浪费。中寻找到一些似曾相识的影子。如何选择绩效考核方法那么到底如何理性地选择适合企业的绩效考核方法呢？绩效管理方法和其他管理果。”笔者认为这种观点对企业有比较大的危害，任何一种方法都有一定的适用范围，“”o（一）根据企业的管理基础有些企业连基本的绩效管理观念和数据管理体系都没有，硬要上一些要求较高操作较复杂的绩效管理方法，最后弄得反倒是“四不像”。例如。平衡记分卡的方法对企业的战略规划和数据收集管理要求都非常高，如果战略不清晰或者数据无法收集，这种方法也只能是流于形式。企业的管理基础包括很多方面，例如，企业管理意识、企业的管理制度、企业的信息管理系统、企业的人员素质、企业文化形态等等。（二）企业选择绩效考核的方法要结合绩效考核的目的来进行相同岗位人员的选拔可以用记录考核法和评级量表法。在为某种竞争需要对个人进行比较时，关键事件法与目激励员工最好用关键事件法与目标管理法。如果是想通过是达到组织内员工齐心协力（三）根据企业文化选择绩效考核方法不同的组织管理文化特征，对考核方法的选择与实施的影响是明显存在的。显然，组织的分工特征、技术特征、人员特征不同，管理文化不同，对绩效形成的影响是不一样的。因此，在选择考核方法的时候，需要认真考虑。表2-5给出了几种典型组织管理文化对绩效考核的影响。三、考核者的选择上级领导说了算……这些做法无疑在绩效考核者的选择方面都犯了错误，这么做的结果可想而知。所以，由谁进行考核，主持考核的人的考核结果所占的比例多大都是非常重要的问题。一般来说考核者的类型包括以下几种：（一）直接上级评估因此，上级在对员工进行绩效评估时，必须依靠工作纪录来对员工进行业绩考核。如果（二）自我评估合于发展的用途而不适合于管理控制的用途。（三）同事评估角度来观察绩效，因此，同事评估所提供的信息在一定程度上有别于上司评估。同事在评估一个员工的优缺点的同时，能够很容易观察到员工的领导能力和人际交往能力。而当上级需要对一名巡查员“处理公共关系的能力”做出评价时，由于上司很难观察到该员工这方面的工作，因此他很难做出判断。特别在现代企业中，项目管理小组正日益发挥重要的作用，同事间的默契合作对组织绩效的形成变得越来越有价值。尽管来自同事的评估信息可能对判断员工工作业绩是非常有用的，但仍然有许多原因使这种方法不能被经常使用。最普遍的原因包括以下几点：（四）小组评估JO-stens&OtisEngineering等组织已经开始采用小组评估的方法，即将小组所有成员的工作看成一个整体来评估，以小组评估的结果部分代替对员工的绩效评估。因此，小组评估对于难以（五）下属评估下属评估这种方法不仅为大公司（如施乐公司）所采用，同样也为小公司（如海德制造公司和哈里捷克斯建筑协会比如计划与组织、预算、创造力、分析能力等方面。因为下属评估给了员工高出上司的权利，因此，经理人员在认可采用这种方法时会有所犹豫，特别是当下属评估的结果会作为报酬决策的基础时，甚至会造成上级主管的人的评估结果综合考虑。（六）顾客评估AT&T和花岗岩公司等也开始使用外部顾客进行评估。那些运用外比如，经理人员得到了人力资源部门招聘和培训员工的服务支持，那么，经理人员就可（七）全方位评估（360度评估）正如前面所提及的，工作往往具有多面性，而不同的人观察到的方面也是不同的。许多公司已经将各种评估方法所得到的信息综合使用，并产生全方位（360度）评估和反馈体系。正如这种方法的名称所示，360度反馈为了给员工一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户，等等。360360度反馈系统的某些部分运用于职业发展和绩效评估中。那么企业根据什么来决定由谁来对一个部门或者一个岗位进行考核呢？一般来说，绩效考核者的选择主要依据以下三点：（一）谁掌握业绩信息谁考核。由于工作的特征不同，有的岗位的绩效信息由直接上级掌握，有的岗位的绩效信息则由多个主体掌握，例如上级、同事、下级甚至是跨部（二）考虑考核成本。有的时候考核者设计过于繁杂，考核成本过高，不利于考核的最终结果。由各考核体系非常完备，“看上去很美”，但是也正因为如此，操作起来极其繁琐，牵涉的考核者非常多，考核的程序非常长，考核所需要花费的时间和所需要投入的人力非常巨大，这样做的结果无疑是得不偿失的。（三）“”，也不要矫枉过“”的结果要么是大家一团和气，要么是互相拆台。企业在绩效考核者的选择方面必须保持适度的制衡。四、如何设立考核指标“评”（一）企业经营业绩计划考核指标的选择是企业绩效计划的重要组成部分，在提取部门或岗位的考核指标之前，必须明确制定企业的经营业绩计划。绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。目标所得绩效分值的对应关系。绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。综合各类企业的经验，一般来说企业都采取以下步骤来制定公司的经营业绩计划：（1）集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件；（2）确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值；（3）集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系；各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。（二）绩效考核指标的三大来源和提取方法绩效考核指标是判断团队或个人产出的每一项成果好坏的尺子。虽然多数管理者认为量化指标最好，但是并非所有的东西都能据，但你可以用文字来描述判断一项工作是否优秀的标准。提取指标的第一个来源是第一步中所列出的组织指标。将这些指标应用于团队或个人的时候，只需要做很小的修正。创建指标的第二个方式是借用和修改——检查组织中其它团队已创建指标，对它们进行修正，使之适用某团队，这要比创建新的指标容易一些。当然可以参考别的组织所创建的指标，然后再借用、修改其中看起来比较有用的那些。自己创建指标首先要确定一个总体指标，再确定更具体的指标，依次类推。通过这样层层分解要考核的问题，就可以完成指标的创建工作。么因素。要创建指标，就得回答以下几个问题：在评估该结果时我该关心哪些问题（数量、质量、成本和／或及时性）？怎样衡量（数量、质量、成本、及时性）？的数据的计量单位。“谁能判断工作完成的者关注的绩效因素。司特殊问题。公司战略首先分解为战略成功关键因素，然后落实为公司的经营业绩计划，然后分同时，企业、部门或各岗位在每个考核五、绩效考核指标的权重如何赋值不讨论轻重缓急，不确定工作成果的相对重要性，会引起下列问题：错误的判断。对团队工作的轻重缓急及其背后原因缺乏共识，因而可能导致不必要的冲突。“”。源于其他部门，其行政隶属关系仍在原部门）个人的。一般来讲，绩效考核指标的加权设计的方法主要有如下六种：（1）主次指标排队分类法；（2）对偶加权法；（3）倍数加权法；（4）AHP加权法；（5）专家调查加权法和（6）德尔菲加权法。我们以营销员的六项考核要素为例，具体了解一下如何对考核指标进行加权设计。（一）主次指标排队分类法ABC分类加权，是最简单、最常用的加权方法，具体操ABCABC321的不同权数。例如，我们可以把营销员的六项考核指标排序为：ED B F A C然后选择一个对他们赋予不同的权数，比如：E-6D-5B-4F-3A-2C-1100%进行分配即可。排序加权法操作简单、易于使用，但这种方法只能进行等额加权，无法区分两个考核指标之间重要性的具体差异。（二）对偶加权法出权重的加权方法。况下使用。（三）倍数加权法倍数加权法首先选择出最次要的考核指标，以此为10然后将其他考核指标的重要性与该考核指标相比较，得出重要性的倍数，然后在进行归一处理。例如，对营销员考核指标的加权，在上述六项要素中，我们假设“智力素质”最为次要。其他考核指标的重要性与“智力素质”相比，重要性倍数关系如表。1.5+2+1+3+5+2=14.51.5／14.5、2/14.51/14.53/14.55/14.5和2/14.5可以不选用最次要考核指标，而选用更具代表性的考核指标为基本倍数。（四）AHP加权法AHP加权法也称层次分析加权法。这种方法可以更好的降低加权设计中的不确定因素，当然操作也更复杂。（五）专家调查加权法数取平均值作为权重系数。（六）德尔菲加权法处理。以上六种方法是绩效考核指标加权设计的基本方法，各种方法各有优劣，有些方法强调量化，有的方法强调经验判断；有的方法操作相对比较复杂，有的方法操作相对简单，企业在具体的运用中可以选择使用。但总体而言，在绩效考核指标的加权设计方面仍然缺乏令人满意的方法。六、考核指标标准的设计（一）考核指标标准的类型绩效标准是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。首先我们讨论描述性的指标标准。1、描述性指标标准。工整体工作状态进行判断的五级程度划分。素的。2、量化指标标准。的差距。基准点的位置。基准点的位置本质上是我们所预期的标准水平的位置，而不“中”“”的位置。但是，它是低于我们基准点的位置的绩效标准的。基准点，实际上就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中央（部分特殊指标例外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生），向上和向下均有运动的空间。当一个人的绩效水平达到基准点时，我们就说这个人称职。我们目前的称职水平实际上是“中”的水平，它是低于称职所要求的水平的。指标标准等级差距。指标标准的等级差距方面，存在两种差异，一是尺度本1、等级划分：绩效指标的评估等级按7级划分，7级为最高，1级为最低；2、绩效指标说明：残，使之暂时或永久丧失劳动能力。（二）优秀绩效标准设计的特点SMART的特点，SMART是5个英文单词第一个字母“”；MMeasurable“可”；AAttainable“”；RRealis-tic，意思是指““”点：明确具体的：对应该完成的任务限定清楚。可量化的：评估目标应尽可能量化。保证通过努力是可以实现的。以业绩为导向：绩效目标强调业绩的完成，把业绩作为目标制定的重点。有时间界限：绩效目标的完成要有明确的时间界限。如果公司的每一个绩效目标都符合SMART的标准，那么，公司文化将变得更以业绩为导向。然而，现实的情况是，无论你提及哪个目标，就立即会有员工挑出目标所缺乏的要素，如：“什么时候完成目标？”“完成多少？”“我们怎样才能知道自己已经完成了目标？”所以，设定绩效目标的技巧对于一个强有力的绩效计划过程是非常重要的。（三）考核指标标准赋值方法对绩效考核指标进行赋值的方法多种多样，选择一种适合的方法非常重要，否则会影响到整个绩效考核体系的客观性和公正性。另外，不合理的赋值也会使考核客体（被考核人）降低对绩效考核科学性的认同。这里我们介绍几种常用的赋值方法，它们是：加减赋值法、相对赋值法、二次赋值法及统计赋值法。加减赋值法“减法”“”“”。“”“”“”考核量表使用该赋值方法会引起被考核人与考核人对分值的争执。相对赋值法“”相对赋值法。相对赋值法既可以应用于客观衡量的考核量表，也可以适用于主观衡量的考核量采取强制分布的目的是为了防止考核人由于草率或做“老好人”而引起的考核不公正。在很多知识型企业中，强制分布不太被员工接受。一个较为妥协的办法是：不限定各分值的人数比例，但考核人必须对他所作出的最高分值和最低分值评价写明具体的依据。二次赋值法“分-12分之间），“”“”，分别代表10分、11分、12分。这种做法可以让考核人尽可能客观地去评价采用二次赋值法时，如果能够将全体被考核人就同一项考核要素进行对比考核，效果会更好。统计赋值法统计赋值法适用于主观衡量的考核量表。统计赋值法的目的也是为了提高对主观衡量的考核指标考核的公正性。我们常见的360度考核，就采用了统计赋值法。统计赋值法的最大特点是考核人多于一人（或考核人在不同的时间内考核多次），同事及企业内部服务对象。“”由销售组长进行，复评由部门经理进行。在使用统计赋值法时，要注意使不同考核的权重尽量的合理。如果有“员工自评”一项，一般不对员工自评成绩进行统计。除上述介绍的四种典型的赋值方法以外，还有很多其他的赋值方法。各类赋值方法没有最优和最差之分。在选择使用时，要注意结合企业绩效考核的实际，尽量让考核人和被考核人对赋值的客观性和公正性满意。按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不做调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。另外，在设计考核指标的标准时企业必须注意：（1）考核标准的压力要适度。考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努限，要适中。时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对人员考核标准提出新的要求。在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的、某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能做更大的改动。另外，对于一个新创立的公司来说，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常修订标准是不可避免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国际的、国内的先进标准，是建立有效的绩效考核体系不可缺少的步骤。第四章绩效管理体系设计2七、考核结果如何应用有些看似非常浅显的道理在管理中往往被忽略，绩效考核的结果如果不跟其他机制挂起钩来，绩效考核就成为了考核而考核了，其成效肯定不好。我们曾经有一个案例企业，在花了很大的精力建立绩效考核制度之后发现，这套制度没有受到员工的重视，大家对考核结果根本不关心，后来我们发现，它的绩效考核制度和其他机制基本上是“两张皮”。例如，绩效考核与报酬挂钩的比例在这个案例企业中只有10%，试想有多少人会为10%的收入拼死拼活，这跟“干多干少”也没有什么本质的区别。所以绩效考核的结果如何应用是非常重要的一个环节。此问题展开讨论，在这里先做简单地说明。（一）作为奖励和惩罚的主要依据一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。（二）为具体、全面地了解员工提供依据（三）为员工能正确地了解自己使员工知道单位的其他员工和领导对自己的看法及评价，自己在哪些方面应该改进或纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工的差距。（四）为员工今后的发展提供依据（五）可以为单位建立一种有利的工作环境这属于文化氛围的范畴。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。这一点在现代人力资源开发与管理上是非常重要的。八、团队和员工绩效考核的难点及其解决（一）绩效考核的难题都能简单地用数据来考核，所以当团队和个人碰到像“创造力”或“用户友好度”这样的指标时，他们就干脆选择放弃。成倍地增加。没有指导，要开发能支持团队且不相互冲突的个人指标是很困难的。（二）难题的解决方法这些问题。这个流程的步骤如下：1、检查组织目标。“”“”的指标是已知的且能挂钩。为什么要检“”“”的指标提的不良行为。组织指标之间不平衡、不匹配，员工不了解、不能或无力影响组织指标，这些都将产生问题。“””，所以不知道什么指标是对组织重要的指标，这样当然很难对组织目标施加影响，因为人们无法影响他们意识不到的东西。提出让公司增加投资，以改善客户服务，他们会发现几乎没有人支持这种建议。企图就很可能会失败，因为，辅助性的组织几乎无法影响客户对公司的满意度。如果组织只使用关注财务指标的一元指标（如利润、净资产收益等），那么很可能销售渠道的多样化。公司考核团队，有创造力的个人能影响的包括利润金额、销售金额，以及不从公司自有门店销售的销售额。2、确定考核起点。起点的五种方法。3、确定工作成果的权重。在此，我们要讨论工作成果之间的相对重要性，并就最终权重达成一致。权重可以A团队100点在团100个点在团队集体成果和个人成果最重要的权重最大，反之最小，同等重要的权重相同。604040%按以下方式分配（以做市场营销的团队成员为例）。团队集体成果能产生利润的销售感到满意的零售终端（10%）已运输的产品新产品设计签约的零售终端感到满意的消费者做市场销售的团队成员的个人成果目标群体研究产品创意报告（5%）零售销售额（20%）4、开发绩效指标。在这一步里，我们要识别定性的和定量的指标，这些指标能衡量工作成果的好坏。绩效考核指标是判断团队或个人产出的每一项成果好坏的尺子。虽然多数管理者认5、开发绩效指标标准。这一步界定团队和个人的工作必须达到或超过的绩效期望目标。绩效标准如何制定，在本章中我们已经介绍了方法和范例，请参照相关内容。6、决定绩效追踪方法。这一步界定我们应当怎样收集用于绩效指标准的数据，以及如何向团队和个人提供反馈。（三）以下三个原因决定了考核工作的最佳起点是增值成果：～“”“方法”达成共识则比较慢。只需看看结果就可以了。为的结果还重要。除非你需要的是行为，否则被考核对象就该把注意力放在结果上。作成果；（3）构造角色一成果矩阵。1、构建团队顾客图第一种方法利用了一张顾客图。当顾客满意度是绩效主要驱动力之一时，使用该方法能收到很好的效果。由于几乎所有的团队和个人都是为满足顾客特定的需要而存在，因此该方法总可以为考核工作创建有用的起点。“一图抵千言”。绘制顾客图，描述谁是你的顾客，他们需要什么。顾客图向团队或个人说明了他们为之服务的内部或外部顾客种类以及这些顾客所需要的产品和服务。绘图完成后，被考核者与服务对象的关系就非常清楚了。A团队绘制的，顾客罗列在团队的周围，箭头所包2、识别支持组织指标的工作成果“当组织要求团队或个人帮助改善组织在可衡量的目标方面的表现（如减少周转时间、降低生产成本、提高销售额、减少顾客流失率等）时，该方法能发挥最佳效用。这些目标都可以用数据来衡量，团队或个人应当努力使这些数据朝好的方向改进。如果回答“是”，那么“我或者我们创造的什么增值成果能帮助组织达成目标？”A团队是整个企业的一部分，该企业非常关心利润和销售额的增加及销售渠道的多自营外的销售网络所产生的销售额来衡量。团队首先要确定自己能否影响上述三个指标，答复是“能”。因为团队控制成本且自行销售，所以既能影响利润额又能影响销售额。由于负责开拓新的零售终端，所以它也能影响源于新终端的销售额。然后，他们回答了下面的问题：“团队创造的什么增值成果能帮助组织达成上述目标？”。在该团队中，答案是新的签约零售终端和能产生利润的销售。3、构建成果金字塔选出能和组织的成果挂钩的团队或个人的工作成果。益。“”一个利润的数学公式，以产生漂亮的数据，这很难让人兴奋。把团队或个人的工作成果与组织的成果挂钩，可以避免考核他们无法控制的事情所带来的问题。虽然团队不直接控制利润，但是他们确实挑选出了合格的新员工、培养了训练有素的员工。但是，对这两个指标的考核方法与对“能产生利润的销售”的考核方法却大相径庭。在A团队往下寻找可与组织的成果挂钩的他们的工作成果时，他们绘制了一个成果“”与他们的工作成果之间建立了关但对某一特定个人，团队可能会分配由其负责市场竞争总结报告。4、绘制工作流程识别考核要点的第四种技术不同于前三种。前三种都把工作成果作该考核流程的一部分来使用，而绘制工作流程图则能识别工作流程中值得考核的要点。绘制工作流程图，并以此为工具确定团队或个人的考核要点有几个好处：能把质量和过程的改善同绩效考核挂钩。程的绩效来考核。程和绩效。最后，他们要回答这么几个问题，“对整个团队的考核应在图表的哪一步进行？对某一特定的个人考核又应该哪一步进行？”A团队绘出了他们的工作流程，并以此确定了另外三个考核要点：（1）给零售商与消费者的最终产品（2）设计步骤的质量（设计中是否包括了所有的人，这些人是否都在设计图样上签了字？）（3）整个流程中的循环时间（假如这些产品出厂日期拖延，对消费者和零售商而言，这些产品就毫无意义。）团队中负责财务的成员应负责流程中资金的获取和商务计划书的制作。5、构建角色结果矩阵当你衡量团队绩效时，如果想找一个既能衡量团队绩效又能个好处：团体的业绩，同时也能看到自己对团队的贡献。甚至在个人主义并不占主导地位的企业文化里，现行的绩效考核体系也往往渡。对那些未能以自己的实际贡献来支持团队目标的员工，个人绩效评估为组织和争论，而起不到建设性的作用。个人绩效评估为组织奖励有杰出贡献的员工提供了依据。如果对个体的绩效不进行评估，且他们又正好在“失败”的团队中工作，那么他们很可能是得不到奖励的。像迈克尔·于他的个人贡献，那么他很可能会选择离开这个球队。如果不经过良好的设计，那么团队的指标和个人的指标一般会产生冲突。多“”的时间为代价的。支持团队成果的个人工作的成果。团队成果在表格的行中列出，团队成员名单则在表格的列中列出，单元格里是问题“为了帮助团队完成工作成果，团队成员必须做什么？”的答案。团队确定了每个成员的工作成果，当然这些工作成果是能支只有三个团队成果和五名团队成员。产出所设计的产品。请注意，市场营销人员对“已运输的产品”这一团队成果没有贡献。当识别个体对团队的贡献时，一部分团队成员对某一具体团队结果没有贡献是完全正常的。（四）如何追踪绩效你现在已经开发出了一套绩效计划，也知道了要衡量什么，下一步就是决定怎样收集信息，这些信息是考察团队和个人的工作按预定轨道进行所需要的。绩效追踪的目的是回答这个问题：“怎样辨别工作是否达到了绩指标准？”。对每个指标，你需要寻找回答上述问题所需的数据。当然，数据的价值必须大于收集这个数据所花费的成本，否则考核体系是否值得维系都会成为问题。若收集成本太高，就该考虑进行工作抽样。样本应该足够大，使被考核者认为它比较公平，但是样本也不能过大，它必须能付诸实施，行得通就行。应经常性地给被考核者提供跟踪数据，以避免发生重大绩效问题，对新员工尤为如此。对经验丰富的员工而言，每季度提供一次就行。工作流程、要花太多的时间，或者完成的工作只能由其他人看到。对数据进行总结后，可以直接放在表格或图表里，以便和标准进行对照。案例分析A公司的考核因何草草收场A公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生要求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。LoL先生对绩效考核“”一栏里，将自己一个月里所做的事情做了一“”“出色”五个档次。由于公司产品质量问题“”“”一栏，L“”。L先生填好后将BoB先生因为日常工作已经非常烦琐，认为所“”一“”。然后B先生再将考核表交给人力资G女士。G“”一栏，其“”“”“产品质量不好，应收款难”G女士对绩效考核表只是作了一个简要汇总后就整齐地把考核资料归档放在了文件柜中，也未去采取其它的措施，这次考评就这样草草收场。诊断分析A公司的绩放考核方法属于自下而上的绩效考核方法。自下而上的绩效考核具有操“”二字都非常敏感，“”这样的字眼，再加上日“”绩效考核时，大多数倾向于采用上述这种自下而上的自我小结式的绩效考核方法。A公司的情况。先生认为绩效考核只是人力女士则认为人力资源部只需发放、回收表格，进行汇总就可以了。M先生已经意识到了绩效考核是提高管理绩效的手段，但对什么是绩效考核没有明效考核当然也就没能发挥其应有的作用。先生对考核自己什么、考核“”“较好完成”，怎样又算“一般完成”“”L公正。考核程序过于简单、缺乏沟通该绩效考核采用的程序为：L先生填写表格，交给B先生，再到G女士汇总绩效考核结果。BLG女士，也没有就L先生的考核结果、L先生沟通面谈。在该程序中只有下级对上也使得考核结果可能有失客观、公正。无相应的激励措施在本案例中，G女士最终将绩效考核结果束之柜中，没有对考核结果进行分析，没能形成最终对被考核者绩效的评价，没有相应的激励措施，也没有起到奖勤罚懒、激励士气的作用。结果很可能导致工作懈怠的被考核者能够得以偷安，暗自庆幸；而工作积极，成绩显著的被考核者的积极性反而会大受挫伤，从而产生对绩效考核的怀疑，对组织的信心产生动摇。整个组织的绩效也并未因绩效考核而有所提高。对策针对A公司在实施自下而上的绩效考核方法中所遇到的问题，我们对其提出了‘以下几个方面的建议和考核原则。“”的概念这是实施绩效考核的重要前提。绩效考核是以工作分析为公司，可以通过诸如举办专家讲座，在公司内部会议上展开专避免实施过程中由于对绩效考核的误解而造成过分敏感、反感甚至反抗情绪的发生。设定与公司发展目标相一致的绩效目标绩效考核应当服从公司的总体目标。这也是使员工行为与企业期望一致的一个重要途径。实行绩效考核之前，应当对被考核者进行科学的工作分析，对其职责，以及工作指标做一个明确的阐述，形成工作说明书。然后，将公司的总体目标层层分解至每一位被考核者。这个分解目标即为绩效目标。在本案例中，M先生就应将年度的经营目标与绩效目标考核结合起来，将总目标进行分解，其中部分分解目标就可作为B先生的绩效目标；而B先生就应当将上级下达给自己的目标分解，其中部分分解目标就可作为L先生的绩效目标。先生的绩效目标就“151”“”G“有效实施员工培”“”。考核标准应当明确，避免考核者无据可考，仅凭个人好恶和印象评分的现象。如在本案例中，就可作出这样的“明确”：目标完成100%以上为出色完成，86%——99%为较好完成，等等。积极性。制定以沟通为基础的公开、公平、公正的考核程序“”的考核程序是不够的。B先生对L与L先生的意见以设定合理的绩效目标。绩效考核可分为垂直方向上的考核和水平方向上关联部门的评核。自下而上的绩效考核方法就属于垂直方向上的考核。及需要直属上司帮助解决的问题。楚，有一个客观的认识。因此水平方向部门之间的意见也应成为考核的重要参考。在本案例中，A公司的生产部、销售部、财务部、物料部形成了环环相扣的流程关系，可以基此建立根据工作流程而形成的考核关系。“”，也使得考核过程更具公平和公正性。现象有处罚的权力，以维护绩效考核的公正性。形成公开的考核制度。对于绩效考核制度应当明确，本案例中，A公司就应明确规定由人力资源部、考核者、被考核者各自在绩效考核中所应尽的责任与义务。考核制度应在企业最高权威机构中通过并取得企业上下的重视。本案例中，就可由M先生主持公司高层领导会议讨论并通过绩效考核的具体规章制度。5%，20%，一般完成的占改编自《企业管理》第五章绩效考核者应掌握的技能和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考核了。16名员工，因此他又将忙于填写16“债”电话了。更令王经理感到不安的是，公司要求每个部门经理在绩效考核时都必须召开绩效评估会议，和员工进行绩效面谈。作为管理者的你是否也曾经遇到这样的不安？一个优秀的管理者应该掌握哪些绩效考核的技能呢？准备绩效评估会议；（3）组织绩效评估会议；（4）主持绩效评估会议。一、人们为什么不喜欢绩效考核员工和管理者木喜欢绩效考核有三方面原因。绩效考核感到焦虑。第二，绩效考核目的不明确。许多管理者对绩效考核持怀疑态度，他们始终在问：绩效考核对我们到底有什么用？包括被评估者也常常不清楚绩效考核的作用。当人行动就回避。（1）经理人员认为对评估计划投入时间和精力只会获得很少的收益，甚至没有收方面的反馈信息；（4）经理人员在评估中的法官角色与其在员工发展方面的帮助者角色相矛盾。生对业绩优秀者的抵触情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。对绩效考核形成的这种抵触感其实可以通过与员工进行充分沟通来减少甚至消除。虽然在以往的管理实践中有很多事例显出绩效考核的负面影响，但对于系统的绩效在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，领导的角色不是去评判员工，而是帮助员工正确地评价自己的工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。二、绩效管理背后的“软肋”——缺乏沟通目前，国内企业应用绩效管理基本上经历了两个发展阶段：一是绩效考核阶段，强调指标的设定并通过考核传递压力，由管理层单方面设置目标，以考核结果决定奖惩。二是绩效过程管理阶段，从单一的绩效考核向绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励、绩效改进转变，强调通过过程管理产生结果。“软肋”“量化————”的模式在导致这些问题的根本原因在于企业未能真正理解绩效管理的内涵。绩效管理作为一个完整的系统，要求组织、中高管理层和员工全部参与进来，通过沟通的方式，将企业的战略，各自的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，共同完成绩效目标从而实现组织的经营目标和战略规划。“”的绩效沟通确是国内企业最大的通病。三、如何进行绩效辅导途径。解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。指导必须能够在以下层次上发挥作用：和任务，并在他们遇到困难时提供支持。这包括让员工反思他们的经历并从中获得经验，从别人身上学习，不断进行自我挑战，并寻找学习新知识的机会。人或情境的机遇，而这些人或情境是员工自己很难接触到的。指导是最重要的管理技能之一，它能起到提高绩效水平、激励员工的作用。为了提高绩效，员工也需要获得关于他们工作绩效的信息。他们需要知道什么地方做得好，什么地方需要改进。“指导”帮助上级主管向员工提供反馈，激励他们更加有效地工作。从这种意义上来说，“指导”能够激励员工更加有效地工作。着绩效目标努力和展示特定胜任能力的情况。效果。的成绩。（一）绩效辅导的类型一般来说，常用的辅导类型可以分为三类：较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。措的员工给予适当的点拨及大方向指引。成更好的效果。（二）绩效辅导的时机可以用到日常指导的技巧。您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。化。时。（三）绩效辅导的内容下内容：给予认可以鼓励员工和奖励员工的良好绩效。在员工需要提高绩效时，给他们提供正确的反馈。上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去达成结果。例如：只顾自己的目标而影响他立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。“问”“”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息、想“”的方式时，下属需自己去“问”的方式，对下属日后真正在“”的方式，比如当用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。（四）绩效辅导的步骤每个管理者进行绩效辅导的风格可能不太相同，但是一般都需要采取以下辅导步骤。1.强调辅导的目的和重要性用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一T将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。2.询问具体情况利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。3.商议期望达成的结果在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致，就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，恁可以通过询问：““’理解了将要采取的方法及步骤。设定下次讨论时间这方面的改进情况。（五）指导风格其中一端是“教学型”“”方法反复操作的任务是合适的。这对于在一线工作的员工特别有帮助，这些员工在提供产品或服务时需要取得连续性的、可预见的结果。而在另一端则是“学习型”指导者。这种风格的指导者更加喜欢提问和倾听。而不是直接告诉员工如何做。这种指导者传授的是广博的专业知识，而不是实际的技术经验。他们相信每个人都有潜力，他们为员工提供各种迎接挑战和施展才能以及学习的机会。这种指导在一个问题存在多种解决方案——而不是只有惟一解决途径的时候非常有效。尤其对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工，这种指导对他们非常有帮助。个人的“自然”风格可能在这个连续区间，但通过最后的分析，我们应该知道为了取得满意的效果，我们必须根据具体情况采用不同的风格。（六）GROW指导方法向员工提出以下四个方面的问题：目标（Goals）他们对所想要得到的目标清楚吗？他们有没有设定子目标？这些目标现实吗，可以衡量吗？现实（Reality）他们现在处于项目的哪个阶段？选择（Option），还有哪些其他的可能？什么是最合理的选择？意向（Will）他们的投入程度如何？如果投入的程度比较低，是否转移注意力更有助于他们的工作？这么做的结果会是什么？管理者提示高手支招批评人的金点子之一：BEST原理描述行为（Behaviordescription）表达后果（Expressconsequence）征求意见（Solicitinput）着眼未来（Talkaboutpositiveoutcomes）批评人的金点子之二：“汉堡包”原理先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支特结束四、如何准备绩效评估会议和被考核者一起总结被考核者过去所展现出来的业绩情况，并做出客观公正的评估。一般来说，准备绩效评估会议应该从以下几个方面着手。（一）评估员工的绩效表现评估员工的绩效表现涉及到审查多个信息来源，从而尽可能完整地了解员工的绩效状况。应当审查的文件包括：职位要求员工自定的绩效目标以及你的评判标准组织对于成功绩效的评判标准员（360度反馈）员工的自我汇报估涉及对员工绩效的总体评分，此时需要参照公司评估总体表现的指导方针。对于优良或卓越表现，确保你了解哪些具体细节能证实你的说法。反馈越具体，员工越有可能重复这些行为并在此基础上不断进步。对于需要改进的绩效，努力确定员工的行为、态度与绩效之间的因果关系。同时问一下自己，你对员工绩效的提高提供了怎样的帮助或者你怎样妨碍了其绩效的发挥。考虑下述因素，它们可能是管理者的责任，也可能是员工的责任：不够清晰的期望及／或方向不够充分的辅助及资源缺乏工作所需的技能或经验缺乏动力缺乏自信心（二）记录员工绩效表现应包括下列内容：日期你所观察到的情况支持数据（报告、其他人的反馈）对于你的团队和组织的影响不要相信自己的记忆，把它写下来。在文件中保持中立的语调，并且不要包括任何在法庭上作证时会使你感到为难的内容。应特别小心避免描述当事人的性格特点。（三）需要准备和带到会议上的材料为了帮助你同员工交谈，你需要将下述文件带到会上：按照公司格式要求完成的绩效评估表格一份工作岗位描述评估期员工的目标支持你应事先准备好发言内容。（四）准备绩效评估会议的步骤选择能将干扰减小到最低限度的时间和地点。对内容达成共识与员工讨论会议的性质给员工一份评估表格并要求其自我评估就将要讨论的事项达成一致（如：自我评估、审阅你完成的评估表格、总结优点及需要改进的地方、制定发展计划）。对进程达成共识就会议的进程和顺序达成一致，即在讨论、解决问题及制定行动计划上各分配多长时间。建立沟通的基本规则，以保证获得建设性的反馈信息及认真倾听。4.选择中立地点如果可能，选择中性的地点开会。这有助于形成坦率交流的环境。避免坐在桌后——桌子意味着权力。选择工作时间及场合。不要在午餐前安排绩效评估会议。管理者提示准备绩效评估会议的技巧要求直接下属利用评估表给自己的绩效表现打分。定期提供反馈信息，最大限度地减少评估会议上的“惊讶”现象。不要在年度评估会议前让人们一直蒙在鼓里。信息。准备好讨论优良绩效和不佳绩效所需的具体例证。如果可能，在一个中性的环境中进行。这样有助于建立坦率交流的气氛。避免坐在桌子后面——桌子象征着权力。木选择一个工作的时间和场合。不要将绩效评估会议安排在午饭之前。五、如何组织绩效评估会议在组织绩效评估会议的过程中，必须要注意以下问题：（一）进入良好开端作式的基调，这一点至关重要。是开放式对话的预热过程。然后，请员工谈谈他或她自我评估的情况。这有助于你了解该员工的观点，能防止你在谈话之初占据过多时间。接下来就可以讨论你对他的评估了。（二）针对性的面谈策略在正式绩效评估面谈时，管理者必须根据员工的特点有针对性地选择面谈策略。4种类型：贡献型（）；冲锋型（）；安份型（差的工作业绩+好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）。策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此分析其原因，多缘于两方面：一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作；第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。安分型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。堕落型下属会想尽一切办法替自己辩解，或找客观原因，或自觉承认工作没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。（三）讨论工作业绩集中于绩效，而不要使其有任何个人针对性。同时应该：确认员工理解自己的职责并且具备必要的技能和资源。讨论改进技能、增强动机和信心所需要的指导和培训。木规划下一步的工作。设定你自己、员工或其他人将要采取的具体行动及时间。能够帮助其改进的行动，并征得员工的同意和承诺。最后应考虑下一次跟进会议的时间和目标，并在会议结束之前确定其时间和目标。（四）解决绩效中的问题给予反馈以改正不良绩效看起来似乎很困难或令人不快。但是，应记住你们是作为团队在一起工作的，而反馈是改进绩效表现的必要一环。“”下述一些策略可以帮助你提供更有效的反馈信息：鼓励员工与你交流并表达其不同意见。将反馈定位在解决问题和采取行动上。为了使员工保持解决问题的主动性和责任