浅析企业中知识型员工的激励毕业论文

37/42华东理工大学毕业设计（论文）任务书题目浅析企业中知识型员工的激励20年月日至20年月日共周院系专业班级商务管理学号姓名院长系主任教学科研组主任指导教师20年月日自选本文的探讨目的是，通过企业不断改进对知识型员工激励的方法，提高知识型员工满足度和忠诚度，提高企业效率和利润水平，扶植企业留住人才。本文的探讨意义是，使每位员工始终处在良好的激励环境中，是企业追求的志向状态。知识员工与非知识员工有所不同，在激励制度中应区分对待。我国很多企业在知识型员工激励中并没有针对性，存在一些问题，本文对知识型员工的特点进行分析，并提出几点关于知识型员工激励方式的改进建议，盼望我国企业能依据自身特点，制定适合自己企业知识型员工的激励制度，并有效实施。以此来削减企业中知识型员工的流失，并使知识型员工得到满足，为企业创建更多的利润。理论结合实际，用所学专业知识，尤其是知识型员工激励的理论和方法，依据提出问题—分析问题—解决问题的思路进行探讨。盼望能为企业中知识型员工的激励供应借鉴作用。课题主要内容:1绪论；2文献综述；3企业中知识型员工激励存在的问题；4激励效果不佳的缘由；5改进激励知识型员工的建议；6结束语进程支配：第1周～第4周文献查阅，确定论文题目与写作大纲；第5周～第8周撰写开题报告初稿，文献翻译；第9周～第16周修改开题报告，撰写论文初稿；第17周～第20周修改论文，定稿，打印成论文正稿，递交正式论文；第21周～第22周准备答辩，论文答辩。注：以上各项由指导老师填写摘要自从彼得·杜拉克首次提出“知识员工”的概念后，企业从没有像现在这样重视知识型员工的激励策略。在21世纪的知识经济时代，知识和技能在企业中占据越来越重要的位置，知识和技能的拥有者——知识型员工的表现将成为确定企业效率凹凸,发展快慢的关键所在。本文分析了企业中知识型员工激励存在的问题，以及激励效果不佳的缘由。通过对微软亚洲公司中知识型员工激励的分析，提出几点激励知识型员工的有效方法。本文对企业中知识型员工激励具有肯定的借鉴意义。关键词:知识型员工,激励,员工激励AbstractPeterDruckerforthefirsttimesincethe"knowledgeworkers",thebusinesshasneverbeensogreatimportancetoaknowledge-basedstrategyforincentivesforemployees.Inthe21stcenturyknowledge-basedeconomy,knowledgeandskillsintheenterprisetooccupyanincreasinglyimportantlocation,knowledgeandskillsoftheowner——theperformanceofknowledgeworkerswillbedecidingthelevelofefficiency,speedthedevelopmentofthekey.

Thispaperanalyzestheenterpriseemployeesinknowledgeincentiveproblems,aswellastheeffectofencouragingthepoor.TheMicrosoftCorporationAsiainknowledgestaffincentives,incentivestomakeafewpointsofaknowledge-basedemployeesinaneffectivemanner.Inthispaper,knowledgeenterprisesmotivateemployeeswithacertaindegreeofreference.Keywords:Knowledgeworker,Motivation,EmployeeMotivation目录摘要…….………………….……ⅠAbstract…………Ⅱ1绪论…….………………………11.1探讨背景………………11.2探讨意义………………11.3探讨方法和思路………………………12文献综述.…….……………….22.1知识型员工的概念……………………42.2知识员工与非知识员工的对比………52.3知识型员工的特点……………………52.4企业中激励知识型员工的重要性……………………72.5探讨涉及的基本理论…………………83企业中知识型员工激励存在的问题…….……93.1员工流淌频繁………….……………...93.2绩效难以考核……….………………...93.3自我管理效果不志向……………….………………...94激励效果不佳的缘由…….………………….……….………114.1重视组织价值，忽视个体须要…….………….……114.2薪酬制度欠合理…………………….……….………114.3重视激励的短期作用,忽视激励的长期作用…….……….………114.4激励政策过于统一化………………….…….………115改进激励知识型员工的建议…….………….………….……135.1加强成就激励——满足员工个体须要…….………….……………135.2建立合理的薪酬制度…….…………….……………145.3实行股权激励，加强长期激励…….……………….………………155.4实施差异化的激励政策…….…….…165.5加强文化激励——增加员工的归属感…….……….………………16结束语…….…………………….18参考文献…….………………….19致谢…….……………………….20附件1：开题报告…….……….21附件2：文献翻译（中,英文）…….……….261绪论1.1探讨背景知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创建,运用,组织脑力,自然资源与资本成为新的竞争关系”。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续发展，归根究竟要靠高素养,高效率的知识员工队伍。也就是说，随着知识经济的发展，创建性的,富于变化的,不可预料的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理实力成为了企业核心竞争实力的关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争,知识的创建,利用与增值,资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有相识到知识员工的作用，并能够真正实行有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的基础上，企业才能在知识经济时代顺当发展。近几年，越来越多的企业在知识员工的管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏,员工跳槽频繁,管理成本上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的须要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，全部的人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此，如何有效的激励知识员工已成为广袤学者探讨的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。1.2探讨意义美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士探讨发觉，在缺乏激励的环境中，员工却可发挥出小部分即20%～30%；但在良好的激励环境中，员工却可发挥出潜力的80%～90%。因此，使每位员工始终处在良好的激励环境中，是企业追求的志向状态。知识员工与非知识员工有所不同，在激励制度中应区分对待。我国很多企业在知识型员工激励中并没有针对性，存在一些问题，本文对知识型员工的特点进行分析，并提出几点关于知识型员工激励方式的改进建议，盼望我国企业能依据自身特点，制定适合自己企业知识型员工的激励制度，并有效实施。以此来削减企业中知识型员工的流失，并使知识型员工得到满足，为企业创建更多的利润。1.3探讨的方法和思路本文采纳文献探讨,实证探讨,案例分析,阅历总结相结合的探讨方法，从企业实际动身，对企业知识型员工的激励策略进行了比较深化和细致的探讨，旨在揭示知识型员工的特点，了解他们与一般员工不同的需求，提出对知识型员工的比较有效的激励措施。这对于提高知识型员工工作效率,提高企业经营管理水平和增加企业市场竞争实力具有重要的意义。本文基本依据找出问题分析缘由解决问题的思路进行探讨。首先，介绍了探讨涉及的基本理论和概念；其次，指出企业中知识型员工激励存在的问题；第三，分析激励效果不佳的缘由；最终，改进激励知识型员工的建议。2文献综述2.1知识型员工的概念什么样的员工才是真正意义上的知识型员工呢？美国闻名的管理学家彼得·德鲁克队知识型员工是这样定义的:知识型员工实质，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的实力。知识创新实力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的敏捷性。所以，知识型员工间具知识型,创建性,敏捷性等方面的特征。加拿大闻名学者,加拿大优秀基金评比主审官弗朗西斯·赫瑞（FrancesHoribe）认为：“简而言之，知识员工就是那些创建财宝是用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意,分析,推断,综合,设计给产品带来附加价值。”对于知识型员工，我们可以这样说，知识性员工是指在一个企业组织之中用智能所创建的价值高于其动手所创建的价值的员工。如：企业管理人员,新产品开发人员等。后工业经济社会里，企业之间实力的抗衡，将不再依靠自然资源和廉价的劳动力了。其关键资源渐渐成为人力资源以及附着在人力资源上的智力,知识。企业只有取得了竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取得成功并保持优势。所以企业竞争进入到了知识资本竞争时代，而面对知识经济的挑战，转变管理观念燃眉之急。2.2知识员工与非知识员工的对比从知识员工和废止使员工在工作方面的差异来看（表2.1），二者的本质区分在于前者拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识员工是知识全部者，他与资本全部者一样，具有对所谓剩余价值的索取权。传统的经济理论和企业实践都把劳动力看作是“成本”。而现在的知识员工则应被看成是企业的一份“资产”，是知识资本结构中的主要组成部分。成本必需限制和降低，而资产则应当不断得到增值。知识员工可以通过自己的智力是价值得以实现。当知识员工把他们的智力资本投资在一个组织中，结果既能使员工得到满足，又能为公司创建利润。假如他们不是用自己的智力资本，也会给公司造成严峻问题。[12]表2.1知识员工与非知识员工的区分知识员工非知识员工工作形式脑力劳动为主体力劳动为主对工作环境要求通常较高一般，甚至较低工作时间一般超出明示工作时间的限制，工作的时空界限不明显一般限于明示的工作时间之内，超出则企业需支付加班费工作自主性较强较弱监视与督导一般不须要，甚至反感通常须要2.3知识型员工的特点知识型员工具有比其它员工更强的竞争性，必需调整企业的激励模式，并建立有利于知识员工彼此进行合作的创建性方式。彼得·德鲁克从两方面来描述知识型员工的特点。“首先，他们可能会由于心情不佳而导致生产率下降；其次，他们不是雇员，而是志愿者，尽管他们也获得相应的酬劳。”“知识以及知识工作者的生产率都是比较低的。”“造成知识工作者生产率低下的主要缘由是我们让知识工作者干的活并不是我们雇他们来要干的那些活。”他还说：“知识员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其它人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必需充分了解以及驾驭知识员工的提点，才能管理好知识员工。知识员工是追求自主性,特性化,多元性和创建性的群体。下面简单的概括知识员工的特点：1自主性,独立性。知识员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水在线的操作工人被动地适应设备运转相反，只是员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不情愿受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我指导。这种自主性也表现在工作场所,工作时间方面敏捷性要求以及宽松的组织氛围。2劳动具有能动性。知识员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的状况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。3劳动过程的不可控性。知识员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其它人很难知道应当怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程监控既没意义，也不可能。[1]4劳动成果不易计量。在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果是团队才智和努力的结晶，这给衡量个人的极限带来了困难，因此分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，缘由不仅在于营销效果的滞后性，而且在于影响营销业绩的因素的多样性。5剧烈的成就动机。与一般员工相比，知识员工更在以自身价值的实现，并剧烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性任务，而是尽力追求完备的结果。因此，他们共热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。6流淌意愿强。知识经济时代对传统道德雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在知识经济时代资本不再是稀缺经济要素，只是取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性减低了。7剧烈的学习动机。为了和专业的发呈现状保持一样，他们须要常常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作日定义为每天工作5～8个小时，每周工作5天。他们（她们）强调工作的内在价值。知识员工的工作观念发生了显著变化。杨克洛维基（DanielYankelovich）认为，由于社会发展和物质丰足，人们的工作观正渐渐由“工具性”工作观（工作时达到目的的手段）向“精神面”的工作观（寻求工作的内在价值）转变。这一点在知识员工身上表现得尤为明显。8角色的互动性。在知识型员工团队中，领导和被领导的界限模糊了，双方即是一种互动关系，又是一种角色置换关系，尤其是高科技企业，领导的有限性在于相识这种互动性，有意识地管理这种动态性。沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习,合作等成为新的人力资源管理准则。9成功越来越依靠于组织资源。一方面，拥有生产工具的知识员工流淌性增加；但另一方面，由于社会分工的进一步精细和加强，越是优秀的知识员工越来越依靠于组织为他供应优越的,独一无二的工作资源。知识员工对组织资源的依靠是因为：在知识型企业中知识员工的创新性探讨的成果有风险性，可能成功也可能失败；创新探讨出成果的时间具有不确定性,可能时间较短也可能较长，而一般的绩效考核有固定的时间期限；在知识型企业，由于所需知识系统的困难性，只是员工一般并不独立工作，他们往往组成相互协作,技能互补的工作团队，通过团队成员的精诚协作更能够获得综合效益，因此，致使原告的创新成果都市团队集体才智和努力的结晶，这同时对知识员工个人的绩效评估提出了挑战。[4]2.4企业中激励知识型员工的重要性在当今知识经济时代，管理者正面领着管理冠冕的变革，管理者如何看待当今社会最重要的知识型人才，已经成为管理者能否管理好现代企业的关键，是企业管理者成功实施管理活动的前提条件。企业珍贵的财宝是知识型员工，知识型员工是生产力的代表，知识型员工的工作效率确定了企业的竞争实力。因此，如何激励知识型员工成为企业探讨的一个重要问题。只有有效地激励好知识型员工，才会使企业得到更好的发展。1激励知识型员工是企业发展的必定须要。随着知识型员工在数量上的日益增多和对组织资源限制程度的进一步加深，他们的一举一动,一言一行事关重大，组织要想稳步健康地发展，不仅要使人在组织，而且最关键的是要使人心在组织，即不仅是利益共同体的交换关系，而且是命运共同体的伙伴关系，这就有赖于激励机制的设计，来解决知识型员工的动力问题，是他们为实现组织目标而全身心投入。2可以促进企业尤其是高新技术企业的资本价值增值。在企业的资本价值增值过程中，知识型员工起着举足轻重的作用。知识型员工不但能够提高企业中物质资本如机器设备的技术含量，从而提高物质资本的运作效率和价值增值实力。美国微软公司生产的“Windows98”,“Windows2000”等系列软件产品，只不过是一种制造成本不到1美元的软盘，但是由于它凝合了丰富的人力资本，市场价值一度达到1000美元之多；而耐克公司生产的耐克鞋，由于含有流体动力学和空气动力学的知识含量，价值昂贵；一种粒子，由于它的培育过程中凝合了遗传学,基因工程的知识，身价倍增。有效地激励知识型员工，可以促进这种资本增值，提高企业的竞争实力。3有利于企业吸引和留住人才。美国哈佛大学的詹姆士（W.James）教授在对员工激励探讨中发觉，按时计酬的安排制度仅能让员工发挥20%～30%的实力，假如受到充分激励，员工的实力可以发挥80%～90%。两种状况之间60%的差距就是激励的结果。管理学的探讨表明，员工的工资绩效是员工实力和受激励程度的函数，即绩效=F（实力×激励）。绩效与激励效果正态相关。同时激励知识型员工有利于企业留住不可多得的人才。只有当知识型员工对企业做出的对“将来的人力发展”的“贡献”感到满足时，他才会留在企业中。一向对员工7大离职缘由的调查结果表明：除了“对薪水不满”和“公司福利不佳”两项外，其它几项均与“经济利益”无关。他们分别是：想尝试新工作；公司没有供应成长学习环境；与当时所期望的工作不合；追求升迁机会；职业倦怠，与公司理念不合。因此，我们可以看出知识型员工是资本而不是成本，要把他们与一般的员工区分对待。知识型员工不同于一般员工的本质特征是他们拥有知识资本这一生产数据，也就是说知识型员工是知识全部者。详细而言，知识型员工具有个人素养高，独立自主性强，其劳动过程难以监控，成果难以衡量，员工流淌性强等新时期的员工的特点。知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的,挑战性的工作，他们对知识,对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给与自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给的任务；获得一份与自己贡献相衬的酬劳并共享自己创建的财宝，这仍旧是激励知识型员工的一项重要因素，但与成长,自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居到相对次要地位。从马汉·坦姆的探讨成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展,成就和成长为主。换一种说法就是：留意长期效应还是留意短期效应。作为知识型员工来说，应当是以长期效应为主。[11]所以，我们当今的管理者要用最好用,最有效的策略来激励知识型员工创建最大的效益，针对知识型员工的详细特点和要求，应实行相应的激励措施。我们可以从美国一些企业的事例中看到对知识型员工激励的重要性。每年，在美国的得克萨斯州农业机械大学里，由后勤人员组成的团队都要在学生活动中心举办“奥林匹克竞赛”。在这一别开生面的赛事中，他们细心设计了一些项目，以测试团队成员的办事效率，其中甚至包括拖地,给地板打蜡等好玩的项目。犹如真正的奥林匹克大赛一样，在参与决赛之前，参赛者要经过预赛的选拔。全部这些竞赛都以团队为单位绽开。通过这样的活动，各团队增加了成员之间协作实力；在开心友好的气氛下，增加了团队的凝合力。可见，企业在培育与激励知识型员工的时候是一种自主与协作并存的企业文化，从而提高了员工的活力和企业的凝合力。综上所述，金子的光线使磨砺出来的，知识型员工就是企业的一块金子，金子要想发挥其绚烂的光线，是靠管理者去有效地激励的，是须要很好的磨砺才会使其最终发出绚丽的光线，为企业创建更大的财宝。总之，知识型员工是企业中把知识变成财宝的人群，使企业中特别重要的资源，是企业发展的有力保证。[4]2.5探讨涉及的基本理论马斯洛的须要层次理论美国心理学家拉罕·马斯洛的须要层次理论（hierarchyofneedstheory）是最闻名的激励理论。它假设每一个人内部都存在着以下5种须要层次：1.生理须要：这是人类为了维持其生命最基本的须要，也是须要层次的基础。这些基本的物质条件包括饥饿,干渴,寒冷,炎热等引起对维持生存所必需的各种物质的须要。2.平安须要：既爱护自己免受生理和心理损害的须要。包括平安,稳定,依靠；免受恐吓,焦躁,混乱的熬煎；对体制,秩序,法律,界限的须要；对于爱护者实力的须要。3.社会须要：因为人类是有情感的动物，他盼望与别人进行交往，盼望与伙伴和同事之间和谐相处，关系融洽，盼望得到关切,爱惜,支持,友情和忠诚。“我信任我们社会的流淌性,传统的团体的瓦解，家庭的分崩离析，代沟,持续不断的都市化，以及消逝的乡村式的亲密；还有美国式友情的肤浅，加剧了人们对接触,亲密,归属的无法满足的渴望，以及战胜目前广为扩散的异化感,孤独感,疏离感的须要。”这句话充分描述了人的群体性，相识须要爱他人和被他人所爱的，所以人有社会的须要，即归属和爱的须要。4.敬重须要：既盼望别人对自己的工作,人品,实力和才能赐予承认并赐予高度的评价。详细可以分成两类：一类是对于实力,成就,优越,胜任,面对世界时的自信,独立和自由欲望；另一类是对于名誉或威信的欲望（如名誉,名声,地位,名望,受人留意,尊严与感谢）。敬重与自卑感的关系特别微妙，有的人由于存在自卑感，则更多的表现出沽名钓誉,自我夸耀,自我炫耀,自我表扬。5.自我实现须要：这是最高层次的须要，是指一个人须要做他最相宜的工作，发挥他最大的潜在实力，表现个人的情感,思想,愿望,爱好,实力,意志和特性，实现自己的志向，并能不断的自我创建和发展。马斯洛的说明为“一个人能够成为什么，他必需忠实于自己的特性。”他认为在这一层次上，个人之间的差别是最大的。自我实现的须要就是要实现个人志向和志向，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的须要。它是一种追求个人实力极限的内驱力，包括成长,发挥自己的潜力和自我实现。这种须要往往通过胜任感和成就感来获得满足。[2]自我实现人的特点主要表现在自动,思想集中于文体,超然,自治,不死板,同别人打成一片；具有非恶意的幽默感,有创建性,无偏见,不盲从,同少数特定的人关系亲密。马斯洛把5种须要分为高层次的和低层次的。生理须要和平安须要是较低层次的须要，社会须要,敬重须要和自我实现须要是较高层次的须要。区分这两个层次须要的前提是：较高层次的须要从内部使人得到满足，较低层次的须要从内部使人得到满足，较低层次的须要从外部使人得到满足。当任何一种须要基本上得到满足后，下一个须要就成为主导须要。如图2-1所示，个体顺着须要层次的阶梯前进。生理生理须要平安须要社会须要敬重须要实现须要自我图2-1须要层次理论从图中可以得出以下结论：1.排在前面的那些须要得到满足（相对满足），才能产生更高一级的须要。即人类基本须要组成一个相对优势层次。2.在特定时刻中，人的一切须要假如都也得到满足，则最主要的满足就比其它须要的满足更迫切。同一个人可能存在几种须要，但是总有一种占支配地位。3.当某一须要得到满足，就不再具有激励作用，只有为满足的须要才有激励作用。从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的须要，但那些获得基本满足的须要也不再具有激励作用。所以，假如要激励某个人，依据马斯洛的须要理论，你须要知道他现在处于须要层次的那个水平上，然后去满足这些须要及更高层次的须要。[5]2.520世纪50年代末，赫茨伯格提出了一个新观点，认为调动人的主动性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在主动性，工作对人的吸引力才是主要的激励因素。其结论来自于他对9个企业中203名工程师和会计师的调查，探讨成果发表于《工作的激励》（1959年）,《工作与人性》（1966年）等专著中，他提出了独具匠心的“双因素理论”。他本着这样的信念:个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的看法在很大程度上将确定其成败。双因素理论分为：激励因素和保健因素。激励因素：1.成就，2.赏识，3.提升，4.工作本身，5.发展前途。激励因素能改善职工的主动性，提高生产率。保健因素：1.公司的政策和制度，2.技术监督，3.与上级之间的人事关系，4.与同级和下级之间的人事关系，5.工资，6.职务保障，7.个人生活，8.工作条件，9.职位。当存在这些问题时，职工首先感到不满，但解决了问题，只能消退不满，不能使职工变得满足，不能提高生产率。[6]从以上可以总结出赫茨伯格的新观点主要有：1.修正了关于满足与不满足的观念。2.不是全部的须要得到满足都能激励起人们的主动性，只有那些被称为激励因素的须要得到满足，才能起到极大地调动主动性的作用。3.不具备保健因素是将引起很多不满，但是具备时并不肯定会调动为剧烈的主动性；另一方面，具备激励因素会引起剧烈的主动性和满足，但是缺乏失去并不会引起很大的不满。4.激励因素是以工作为核心的。换言之，它是在人工作时发生的。(1)得到满足就没有不满，得不到满足则产生不满——保健因素。(2)得到满足则感到满足，得不到满足则没有满足感（但不是不满）——激励因素。赫茨伯格认为，使员工感到满足的因素与使员工感到不满足的因素是大不相同的。使员工感到不满足的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满足的因素通常是由工作本身产生的。从调查结果中，赫茨伯格总结出，某些特征总是与工作满足有关，而某些特征与工作不满足有关。内部因素，如工作富有成就感,工作成果得到认可,工作本身,责任大小,晋升,成长等，看起来都与工作满足有关，赫茨伯格把这类因素称为激励因素。当调查者对工作满足时，他们倾向于把这些特征归于自己。这些因素的改善，能够激励员工的工作热忱。另一方面，他们不满足时，他们倾向于埋怨外部因素，如公司政策及行政管理,监督者,与主管的关系,工作条件和生活条件等。这些因素改善了，只能消退员工的不满，但不能使员工变得特别满足，也不能激发他们工作的主动性。赫茨伯格认为，统计资料表明满足的对立面不是不满足，清除工作中的不满足因素并不必定带来工作满足。依据赫茨伯格的观点，带来工作满足的因素和导致工作不满足的因素是不相关的和迥然不同的，因此，管理者若努力消退带来工作不满足的因素，即如公司政策,监督,人际关系,工作环境和工资等保健因素，可能会带来安静，却不肯定有激励作用。他们能安抚员工，去不能激励他们。假如想在工作中激励人们，赫茨伯格提出，就要强调激励因素如成就,认可,工作本身,责任和晋升，这些因素使内部嘉奖。双因素理论是在须要层次论基础上的补充。主要表现在以下几个方面：(1)双因素理论中的激励因素或满足因素相当于马斯洛的较高层次的须要，这是激励人们去完成任务的因素，为激励人的行为供应了环境条件。(2)双因素理论中的保健因素或不满足因素相当于马斯洛的生理的,平安的和社交的须要，他们基本上是预防性的因素，没有它会导致不满，但它本身的存在也不能挖掘人的内在潜力，激励人更好地工作。(3)双因素理论比马斯洛的须要层次论更近了一步。双因素理论认为，并不是全部须要的满足都能激励职工的主动性，有的须要的满足指会使人感觉到外在的,有限的激励作用，而有些须要的满足则可以极大地激发人的工作动机，调动职工的主动性。[10]双因素理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的主动性，首先要留意保健因素，以防止不满心情的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热忱，努力工作，创建奋勉向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满足感。3企业中知识型员工激励存在的问题当今世界信息技术飞速发展，世界面临着信息化,全球化的两大趋势。竞争环境不断改变，激烈程度日趋增加，企业发展的速度越来越快，尤其是高科技企业，从而导致对知识型员工的激励与管理跟不上企业的发展。存在问题主要表现在以下几个方面：3.1员工流淌频繁现今社会的科学技术飞速发展，人才的竞争战愈演愈烈。社会对科学技术和信息的渴求，一方面为知识型员工的流淌供应了宏观的社会环境；另一方面国与国之间界限变得模糊，空间距离已不是很重要，这为知识型员工的流淌供应了可能。以新兴行业为例，据国际资料公司介绍，2000年全世界共有160万的左右的职位空缺。一个精彩的人才通常被几家公司争夺，人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。一些企业的知识型员工的流淌率高达50%以上。由于流淌的加速，企业人力投资风险由谁来担当成为企业面临的一个逆境。知识型员工的流失，对企业来说，损失的不仅仅是人才，还会给企业带来很多风险。如：核心技术和商业机密泄漏；经营发展战略的更改；对企业绩效的损害；企业成本大幅上升；知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺；使团队士气涣散，造成企业内人气损伤等。[9]3.2绩效难以考核知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创建性。因此，对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。第一，工作过程难于监控。由于知识型员工的工作内容在很大程度上是创建性的，工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则。这给人力资源管理带来了一个困难：如何监控和评价知识型员工的劳动过程，以扶植企业和员工及时了解其工作进展中的问题。第二，工作成果难以衡量。知识型员工工作成果的评价更多的是留意其工作完成的质量而非数量。如何进行公正合理的定量化考核，是知识型员工绩效考核必需面对的一个难题。另外，介于工作的困难性,不确定性,风险性，这就不得不允许其在工作中出现某种程度上的失误。但是，什么样的失误，多大程度上的失误是允许的呢？第三，个人绩效难以评定。知识型员工的劳动成果多是团队才智的结晶，工作更多依靠于团队合作而非个人力气。这使得考核个人绩效变得困难，其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核难题。第四，考核标准难以设定。知识型员工的工作内容往往是高知识含量,高挑战性的，完成须要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。[13]因此，如何对知识型员工进行阶段性考核，如何设定工作过程的考核标准成为考核中的一大问题。3.3自我管理效果不志向人们一谈到管理，往往过多强调了“约束”和“压制”。随着知识经济时代的到来，人们渐渐意识到管理中“敬重”和“激励”的重要性。推行知识型员工的自我管理，培育员工的责任感和自我管理精神，让员工认同企业目标，凭自己的良心做事。管理大师杜拉克说：“留意管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我限制的管理状态。”企业管理者给知识型员工创建宽松,自由的工作环境，授权给知识型员工让其通过自我引导,自我管理来发挥其工作战斗力，提高企业竞争力，促进企业发展。[14]然而，知识型员工的集体跳槽,集体应聘仍普遍存在。过分授权的失控造成的企业损失,风险屡有发生。知识型员工自我管理的成效不如预期志向，是否该广泛推行，仍是人力资源管理中一个富有争议的问题。4激励效果不佳的缘由知识型员工激励中存在的问题归其缘由主要有以下几个方面：4.1重视组织价值，忽视个体须要知识型员工是企业最重要的资源，已经成为很多企业及人力资源管理者的共识。但是这种相识基本上还是停留于“组织本位论”的水平上。即仅仅把知识型员工及其它人力资源看作组织运作过程中的投入要素；看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽视了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与企业目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径。[8]4.2薪酬制度欠合理在新经济时代，员工价值贡献差异很大，对价值回报的渴望也大。物质待遇虽是低层次需求，但它已是一个人社会声望的标记，变成一种成就层次上的满足。与其它员工相比，知识型员工更多的是考虑个人发展的潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的酬劳。而很多企业对知识型员工的酬劳一般采纳基薪加奖金或基薪加提成的方法，明显不能满足知识型员工的多样化需求，也无法满足企业长远发展对留住人才的需求。不合理的薪酬制度，将不能有效地发挥薪酬制度的激励作用。4.3重视激励的短期作用,忽视激励的长期作用企业的管理者激励制度是短期激励加强而长期激励不足。一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是党旗的经营绩效，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但经营者假如片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展，很多决策行为的成效往往须要几年之后才能显现，假如没有相应的长期激励，皆可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。但很多长期激励的措施，如股票期权,经营者持股等，尽管很多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，短暂还难以实行。[15]4.4激励政策过于统一化很多企业在实施激励措施时，并未对员工的需求进行详细的分析，而是“一刀切”地对全部人采纳同样的激励手段，结果适得其反。从外部看，统一激励措施在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励至少存在两个层面，一是全部者对经营者的激励，另一层次是管理人员对员工激励。不分对象和层次的激励就犹如泛滥药方，不能充分发挥其应有的作用。刘力和李兵是同事，两人的实力相当，在过去的一年当中都为公司新产品的研制付出了辛勤的劳动并最终取得了成功，为企业成功地占据市场立下了丰功伟绩。企业确定每人嘉奖两万元，盼望他们在以后的工作中接着努力。但不久公司领导就发觉了刘力的干劲更大了，而李兵却显得无精打采的，其工作绩效明显不如从前。经过调查才明白，刘力刚从学校毕业，而且家庭比较困难，所以奖金能够缓解他的经济困难；而李兵参与工作已经几年，所期望的并不是高额的嘉奖，他更盼望自己事业的发展，也就是说，从短期来说更期望得到提升。[16]从以上的案例可以看出，激励政策统一化不能达到预期的激励效果，在实践中肯定要遵循特性区分的原则，要因人而异,按需激励，要防止“一刀切”的激励方式。5改进激励知识型员工的建议企业应依据自身的实际状况，制定合理有效的激励体系，并严格执行。只有这样才能有效地激励知识型员工，为企业创建更多的财宝。下面提出几点详细激励措施的改进建议：5.1加强成就激励—满足员工个体须要成就激励因素只所以更能激发人们的工作热忱，提高工作绩效，是因为很少有那种须要会像实现自己的幻想，即达到自己力所能及的目标这种须要更为剧烈。我们常常可以发觉，有些组织的薪酬水平不低，但员工的工作及主动性并不高且人员流淌率比较大。究其缘由，在于这些组织的人力资源管理水平低，体现在对知识型员工在工作上的自由度限制比较大，缺乏良好的双向沟通管道，员工没有机会和正式的管道来反映和表达自己的意见，绩效结果不能得到及时地回馈以及不能参与组织的决策等方面。因此，为了提高知识型员工的工作绩效，增加他们对组织的忠诚度，就必需在人力资源管理方面进行彻底的变革，变“以工作为中心”的管理为“以人为中心”的管理。为此，企业可从以下几个方面着手：5.1当一名新员工进入公司后，部门经理与他进行一次深化的长谈，了解他到本公司后，对个人的发展有什么准备，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除了个人努力之外，须要公司供应什么扶植。每年年末，部门经理都要和员工一一比照上一年的规划进行检查，然后制订下一年的规划。职业生涯支配不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。也正是这种为员工的长远发展着想的制度，使员工产生一种归属感，真正感受到自己得到了公司的重视，从而极大地激发了员工的工作热忱。尤其是在国内公司在这方面欠缺的状况下，这无疑是吸引大量人才的“杀手锏”。微软亚洲公司激励知识型员工的五大法则的第二条：依据员工个人的爱好和追求，扶植他们实现职业幻想。微软亚洲公司每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业探讨”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们盼望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。[2]5.1.2为员工供应假如条件允许，管理者应当为员工供应无比广袤的舞台——知识型员工对其个人职业生涯的构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形的发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望折服,渴望超越,渴望挑战更高——针对此类需求。微软亚洲公司为员工们供应了没有天花板的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板的“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出了超越平凡的实力，他们便会被发觉和拔擢。另一种员工总是盼望尝试开拓新的职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事ProgramManager(PM)的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会支配他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进行评估。若他们的业绩能够满足工程院对PM的要求，很快地，这些人将得偿所愿地走上新岗位。换言之，微软亚洲公司敬重员工转换角色的愿望，并为他们供应“角色平移”的奇妙机遇。[2]5.1.3为员工找到一个员工实力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身存在的不足并主动设法去改进。企业的新员工中“来之能战”,“战之能胜”的人才是比较少的。企业可以一边从国内高校招募有潜质的人才，一边请到一批阅历丰富的“高手”，请他们引领着那些无比刻苦但却阅历不足的“新手”，使之渐渐熟识自己的业务领域。新员工的学习实力很强，很快的，他们又成为下一批员工的楷模和榜样。梯级的自然形成总能让员工找到实力上升的空间。[19]微软亚洲公司主动借鉴了总部的人才培育阅历，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，激励他们在ProgramManager,软件设计,开发及测试等各领域建立起“学习组”(StudyGroup)，从而培育出了一批谙熟软件研发流程,擅长于项目管理的人才。此外，微软亚洲公司还有一个“将来之星”人才培育项目，该项目旨在全面释放优秀软件人才的潜力。微软亚洲公司为部分员工量身定制了培训支配，并为他们供应各种资源(例如去总部工作)，以最大程度地加速其成长。今后，该项目还将被推广至微软全部产品研发部门。[2]5.2建立合理的薪酬制度5.2薪酬是最重要的激励因素，但并不是说只有付给员工丰厚的薪酬就可以达到激励的目的。要想使薪酬起到应有的激励作用，必需实行合适的薪酬支付方式。也就是说，同样数量的薪酬以不同的方式支付，其作用是不一样的。第一，绩效工资制度比年功序列工资制度更具有激励性，因为在绩效工资制度中薪酬与工作绩效之间具有很大的正相关性。第二，强化理论认为，不定期嘉奖比员工可预料的定期嘉奖更具有激励性。第三，年龄,性别等特性因素差异导致人们对不同的支付形式（照实物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企业可制定诸如薪酬自助餐一类的支配供不同偏好的人群选择，以达到更好的激励效果。福姆——帕克公司是一家制定生产塑料产品的主要供货商。其领导者杜夫制定了一个易于明白得依据年度绩效计算个人奖金的方案。此方案以公司的财务报告（利润和销售额）作为计算的主要依据，每个月，杜夫都在餐厅公布两个指标。员工可以通过这些资料比较自己的工作和公司设定的目标，从而了解自己是领先,持平还是落后于公司的目标。同时，在生产率趋势数据旁边公布的是利润安排方案，60%的利润分给全部的员工，剩下的40%分给计时工人和主管人员。而且，这个方案还拿出一笔钱来建立绩效酬劳基金，每个员工得到的数额，取决于他们的工资和资格。这是杜夫提议设立的，他认为“忠诚和参与”也应当受到嘉奖。福姆——帕克公司按绩效付酬的新的奖金安排方案取得了很大的成功，员工们获得的奖金在10%的范围内，而公司的利润则上升了25%，同时生产提高了20%。[18]这个案例告知我们：在设定目标或供应参与机会的时候，人们很简单遗忘金钱是多数人工作的缘由。以绩效为基础的加薪及其它酬劳的激励，对调动员工的主动性来说特别重要，我们在这个案例里可以很清晰地看到薪酬激励所起到的巨大的激励作用和为企业带来的巨大的经济效益。5.2员工福利激励主要包括保健支配,养老金和带薪休假,带薪读书。给员工购买福利项目而不是直接给他们支付较高的工资或奖金的一个主要缘由在于可以给员工带来免税的好处，并且企业实行批量购买的方式也可以将成本降低的好处赐予员工。假如公司购买的福利项目的价格与市场价格相同，公司也有可能给员工发放福利而不是直接给他们支付金钱。因为企业有可能想引导员工实行健康的消费方式。当企业资助员工部分费用后，原来不愿去健身的员工也会参与这些项目。加入健身俱乐部可以使员工身体更加健康，削减病假带来的产量损失。其实这样的福利形式对于公司，不仅是一项成本，而且可以成为一项投资。有些企业在其办公楼内建立健身俱乐部。这可以削减员工运用健身俱乐部的时间成本，从而进一步降低加入俱乐部的费用。更为重要的缘由是，建在大楼内的俱乐部能在员工中培育同志友爱的感觉，以及与公司的亲切感。在健身乐部四周张贴公司的标记，可以让员工们感觉到，他们之所以在一起熬炼身体，是因为他们都是团队的一部分。[17]员工福利作为激励手段其形式很多，关键是要能体现知识型员工的须要特征。一些发达国家的社会保障制度比较完善，美国已有接近一半的企业开始实施弹性福利制度。这一制度是指企业投入的成本相同，但是福利涉及的内容不同，不同须要的员工可以自行选择不同的福利组合，就像快餐一样。同样是知识型员工，但年龄,性别不同，学历,职务不同，家庭状况不同，以及爱好爱好不同都会有不同的需求特点，而且需求的产生还会因时,因事而变化。并非全部的福利对全部人都有相同的吸引力，譬如年龄较大的员工更留意退休后的保障，健康状况不太好的员工更留意医疗保险，年轻人可能更期望嘉奖旅游。弹性福利制度的最大优点是在满足知识型员工福利须要的同时更满足了他们精神的敬重须要。5.3实行股权激励，加强长期激励股权激励是以股票为基础的激励，包括股票期权,股票升值权,限制股票和延期股票发行。股权激励在员工激励的制度中具有特殊意义。对知识型员工实行股权激励制度，有利于激励知识型员工对知识的创新实力的发展，特殊是有利于核心技术人员潜心探讨专业技术，增加企业和组织的核心竞争实力。此外，建立股权激励制度，对企业资本规模的快速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大的推动作用。杜邦公司在运用股票期权制度激励知识型员工方面堪称典范。杜邦的股票期权支配开始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的员工都得到了100股股票期权的嘉奖。股票期权的价值取决于公司的成长,盈利实力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行了大量的教化。公司管理层探讨了实施该支配的缘由，以及怎样把它纳入整个人力资源管理体系，是公司和每个员工结成利益共同体。“杜邦股票期权支配”不仅把高级执行官的爱好和全部员工安心的话题调整到一起，而且他在员工和股东之间建立了一种联系。这样，雇佣双方就有了一个共同目标，即把杜邦公司建成一个世界级的一流企业并共享这一成就所带来的收益。这个收益并没有保证，但是，假如人们实行那些把公司导向成功的行动，它就能实现。至少现在，这个支配已经窜改造了一个共同的利益纽带。[20]从以上案例可以看出，利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是知识型员工，能够促使企业管理者的目标与企业股东的目标最大限度地保持一样，从而保证企业价值的持续增长。5.4实施差异化的激励政策激励因素并非放之四海而皆准。每个员工的须要并不相同。有些员工仅仅是想做自己的工作。他们以适当而平稳的节奏工作，既不表示满足业不生怨，他们并不是力争上游的一群。有些员工须要被不断的鞭策。把门的经理人总是努力想出一些颇具新意的方法供应刺激和提高生产率。有些员工则是精力旺盛的生产者。他们是自我激励者。他们的工作环境好像不须要任何激励，然而仍能够坚持不懈的达到极限或者超越极限的工作。关键是，每个员工都是不一样的。每位员工对不同的激励因素和嘉奖措施都会有独特的反应。管理层要确定适合不同员工的激励手段。首先是以对人的相识为基础的。通过对不同类型的人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施最有效，即实施特性差异化的激励措施最有效。[3]某公司在深圳的工厂的雇员绝大多数是简单的装配工人，也有一些技术人员和管理人员，公司对这两类雇员的激励做法是迥然不同的。公司依据工作量的完成状况给与装配工人薪酬，除此并无其他嘉奖。而对于那些技术人员和管理人员，公司除提高工资外，还有很多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有很多培训的机会，更重要的是，公司要他们提出盼望得到的嘉奖，并尽量给与满足。这种依据贡献大小而区分制定的激励措施对员工的激励性有极大的促进，并使这个企业的管理工作得到了改善。[21]从这个案例中，我们可以看出：公司实行了两种迥然不同的激励措施。简单的装配工人创建的价值低，人力市场供应足够，对他们采纳物质激励时运用的和经济的。相反，技术人员和管理人员来自于内在精神方面的成就的须要跟多一些，而且他们是企业价值的重要创建者，公司盼望他们留住。因此公司除尽量供应优厚的物质待遇外，还留意精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升,授予重要的工作），创建宽松的工作环境，供应有挑战性的工作来满足他们的须要。了以看出，该公司对知识员工的重视程度，主动很好地避开了一视同仁的不合理的激励方式，从而避开了人才流失给企业造成的损失，真正的留住了人才，推动了企业的发展与壮大。5.5加强文化激励—增加员工的归属感当企业员工一旦乐于接受并遵循企业文化时，会使他们产生剧烈的归属感，并情愿奉献忠诚,责任心和创建力。国外高新技术企业在中国成功的分公司如惠普,NEC，都有公司特有的文化，它创建了一种吸引人,激励人的氛围，充分运用了员工的聪慧才智。因此，形成一种具有激励作用的企业文化对企业特殊是高新技术企业显得更为重要与必要。[7]从Mentor制度可以窥见微软宇宙公司文化之一——“Mentor”一词源自荷马史诗。Mentor是奥德赛的良师益友，阿西娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的爱护人及老师。为使每一位新员工都能在最短的时间内适应企业的环境,了解自身的职能定义,驾驭相关的知识与技能，微软亚洲公司施行了Mentor“制度”——每个新人加入时，公司都会给他支配一个资深的员工作为其Mentor。新人可以从Mentor那里获得一切必要的扶植。另一方面，微软亚洲公司强调软件开发流程的“美国化”——美国是当今世界软件业最发达的国度，以往，国内学子想要洞悉这个“软件王国”的奇妙，只能选择远离故土,出国深造；而今，在微软亚洲公司，每位员工都能在同事的扶植下接受软件开发的实战考验——无须飘洋过海，他们也可以获得到业内顶尖的知识,技能与阅历。而在不久的将来，这些才华横溢,阅历丰富的知识型工作者肯定会成为中国软件产业的中流砥柱。为中国培育好用型科技英才，这也可以视为微软兑现其承诺的一种方式。优秀的企业文化有以下几个方面：激励创新和宽容失败。企业为了生存必需加快产品更新换代的速度，这就要求一方面在企业内部营造崇尚创新的氛围，让每一位员工都成为创新的源泉，让他们自主地开展工作，才能使他的才能充分发挥。另一方面对于创新中遇到的挫折和失败，应实行大度宽容的看法。敬重人才和提倡学习的风尚。国外高新技术企业实行“柔性管理”,坚持以人为本正是为了满足人才的精神需求。另外，培育学习氛围,树立学习性价值观成为高新技术企业文化的重要组成部分。评价客观公正，重视个人情感。留意多种文化模式的结合。结束语激励是一个既古老而又常新的问题。它包含着科学的理论，但更多的是艺术。由于它的多因性，不存在任何可适应于一切状况的,现成的“万应灵丹”。但激励这一技能终归是有肯定规律可循的，尤其是对知识型员工的激励，我们的企业管理者更应当加以重视。只要管理者细心思索，留意时间并积累自己的阅历，同时关注国内外理论界的前沿进展，借鉴别人的珍贵阅历，就肯定能逐步探究并创建出适合企业自身发展的对知识型员工的激励理论系统和行之有效的实践体系。参考文献[1]李剑.员工管理.北京:企业管理出版社.2006[2]孙新波,樊治平,秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京:经济管理出版社.2006[3]约翰·鲍尔多尼.成功源自激励.哈尔滨:哈尔滨出版社.2006[4]韩大勇.知识型员工激励策略.北京:中国经济出版社.2007[5]彼得·德鲁克.下一个社会的管理.机械工业出版社.2006[6]谌新民.人力资源管理概论.清华大学出版社.2005[7]彦博.激励员工的艺术.中国商业出版社.2006[8]黄维德.知识员工的激励.高等教化出版社.2006[9]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工.机械工业出版社.2000[10]廖三余.人力资源管理.清华大学出版社.2006[11]王伟光,李继祥.知识管理:一种新的管理模式.社会科学辑刊.2000(1)[12]AndersFahlander,AngelaSchwartz.留住隐藏的人才.商学院期刊.2008(2/3)[13]李东.知识型企业的管理沟通.上海:上海人民出版社.2002[14]张润彤,朱晓敏.知识管理学.北京:中国铁道出版社.2002[15]李华伟,董小英,左美云.知识管理的理论与实践.北京:华艺出版社.2002[16]杰克·韦尔奇.卓有成效的管理者.机械工业出版社.2004[17]邵建平,何雁汀.威胁激励理论及应用.中国人力资源开发.2004[18]郑国铎.企业激励论.北京:经济管理出版社.2002[19]伊恩·梅特兰.员工激励.上海人民出版社.2006[20]戴尔.员工激励妙法.上海财经大学出版社.2002[21]杰夫·史密斯.管理知识员工并不难.中国水利水电出版社.2006致谢在本文的撰写过程中，得到夏小宁老师正确的指导和耐性的修改，使我在写作过程中有了明确的思路及完整的体系。收集资料的时候，在同学的扶植下，来到图书馆查阅,借了与论文写作相关的书籍，从中得到了不少的启示和写作灵感。最终，感谢全部扶植过我的人，让我有信念,坚决地完成了这篇论文。浅析企业中知识型员工的激励商务管理(540407300318)李麒摘要:自从彼得·杜拉克首次提出“知识员工”的概念后，企业从没有像现在这样重视知识型员工的激励策略。在21世纪的知识经济时代，知识和技能在企业中占据越来越重要的位置，知识和技能的拥有者——知识型员工的表现将成为确定企业效率凹凸,发展快慢的关键所在。本文分析了企业中知识型员工激励现状和存在的问题，以及激励效果不佳的缘由。通过对微软亚洲公司中知识型员工激励的分析，提出几点激励知识型员工的有效方法。本文对企业中知识型员工激励具有肯定的借鉴意义。关键词:知识型员工,激励,员工激励1探讨背景探讨背景知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创建,运用,组织脑力,自然资源与资本成为新的竞争关系”。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续发展，归根究竟要靠高素养,高效率的知识员工队伍。也就是说，随着知识经济的发展，创建性的,富于变化的,不可预料的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理实力成为了企业核心竞争实力的关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争,知识的创建,利用与增值,资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有相识到知识员工的作用，并能够真正实行有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的基础上，企业才能在知识经济时代顺当发展。近几年，越来越多的企业在知识员工的管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏,员工跳槽频繁,管理成本上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的须要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，全部的人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此，如何有效的激励知识员工已成为广袤学者探讨的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。探讨意义美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士探讨发觉，在缺乏激励的环境中，员工却可发挥出小部分即20%～30%；但在良好的激励环境中，员工却可发挥出潜力的80%～90%。因此，使每位员工始终处在良好的激励环境中，是企业追求的志向状态。我国企业在知识型员工激励中存在问题，本文对知识型员工激励提出几点建议，盼望对我国企业在知识型员工激励方面有所扶植。探讨的方法和思路本文采纳文献探讨,实证探讨,案例分析,阅历总结相结合的探讨方法，系统分析了知识型员工的特点，企业中知识型员工激励现状和存在的问题，并对成功案例进行分析总结，提出几点改进建议。2文献综述本文归纳有关激励理论的探讨成果，并且这些理论都将在本文中得以体现。2.1马斯洛的需求层次理论美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论（hierarchyofneedstheory）是最闻名的激励理论。他假设每一个人内部都存在着以下5种须要层次：生理须要平安须要社交须要敬重须要自我实现须要其中生理须要为低层须要，依次增高，自我实现须要为高层须要。排在前面三那些须要得到满足（相对满足），才能产生更高一级的须要。同一时期，一个人可能存在几种须要，但是总有一种占支配地位。当某一须要得到满足，就不再具有激励作用，只有未满足的须要才有激励作用。所以，假如要激励某个人，依据马斯洛的须要理论，你须要知道他现在处在须要层次的那个水平上，然后去满足这些须要以及更高层次的须要。2.2赫茨伯格双因素理论20世纪50年代末，赫茨伯格提出了一个新观点：双因素理论。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的看法在很大程度上将确定其成败。双因素理论分为：激励因素和保健因素。激励因素：1.成就，2.赏识，3.提升，4.工作本身，5.发展前途。激励因素能改善职工的主动性，提高生产率。保健因素：1.公司的政策和制度，2.技术监督，3.与上级之间的人事关系，4.与同级和下级之间的人事关系，5.工资，6.职务保障，7.个人生活，8.工作条件，9.职位。当存在这些问题时，职工首先感到不满，但解决了问题，只能消退不满，不能使职工变得满足，不能提高生产率。双因素理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的主动性，首先要留意保健因素，以防止不满心情的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热忱，努力工作，创建奋勉向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满足感。3技术路线（探讨路径/论文框架）3.1课题主要内容近几年，越来越多的企业在知识员工的管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏,员工跳槽频繁,管理成本上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的须要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。本文分析了企业中知识型员工激励现状和存在的问题，以及激励效果不佳的缘由。通过对微软亚洲公司中知识型员工激励的分析，提出几点激励知识型员工的有效方法。一,绪论(1)探讨背景(2)探讨意义(3)探讨方法和思路二,文献综述(1)知识型员工的概念(2)知识员工与非知识员工的对比(3)知识型员工的特点(4)企业中激励知识型员工的重要性(5)探讨涉及的基本理论三,企业中知识型员工激励存在的问题(1)员工流淌频繁(2)绩效难以考核(3)自我管理效果不志向四,激励效果不佳的缘由(1)重视组织价值，忽视个体须要(2)薪酬制度欠合理(3)重视激励的短期作用,忽视激励的长期作用(4)激励政策过于统一化五,改进激励知识型员工的建议(1)加强成就激励——满足员工个体须要(2)建立合理的薪酬制度(3)实行股权激励，加强长期激励(4)实施差异化的激励政策(5)加强文化激励——增加员工的归属感3.2探讨重点和难点探讨重点本文的探讨重点为：在21世纪的知识经济时代，知识型员工成为企业最重要的财宝，“水激石则鸣，人激志则宏”，如何让他们发挥最大的效能，贡献最大的价值，将成为本文探讨重点。探讨难点本文的探讨难点为：如何激励知识型员工，使其人尽其才，才尽其用，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。因此，企业的激励必需讲究方法和策略。只有做到物质激励和精神激励的有机结合，才能最大限度地调动员工的主动性和主动性，提高员工企业归属感，促使员工为企业创建更多的财宝。4进度支配4.1第1周┄第4周(1)查阅文献资料(2)结合课题的探讨支配，搜集有关数据和资料(3)做好文献摘要(4)确定论文题目，列出论文的写作大纲4.2第5周┄第8周(1)外文资料的翻译(2)撰写论文的开题报告初稿(3)进一步搜集与课题探讨有关的数据和资料4.3第9周┄第16周(1)撰写文献综述(2)修改论文的开题报告(3)撰写论文初稿(4)论文预审4.4第17周┄第21周(1)修改论文(2)定稿(3)打印论文4.5第21周┄第22周(1)准备论文答辩(2)答辩5参考文献[1]李剑.员工管理.北京:企业管理出版社.2006[2]孙新波,樊治平,秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京:经济管理出版社.2006[3]约翰·鲍尔多尼.成功源自激励.哈尔滨:哈尔滨出版社.2006[4]韩大勇.知识型员工激励策略.北京:中国经济出版社.2007[5]彼得·德鲁克.下一个社会的管理.机械工业出版社.2006[6]谌新民.人力资源管理概论.清华大学出版社.2005[7]彦博.激励员工的艺术.中国商业出版社.2006[8]黄维德.知识员工的激励.高等教化出版社.2006[9]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工.机械工业出版社.2000[10]廖三余.人力资源管理.清华大学出版社.2006[11]王伟光,李继祥.知识管理:一种新的管理模式.社会科学辑刊.2000(1)[12]AndersFahlander,AngelaSchwartz.留住隐藏的人才.商学院期刊.2008(2/3)[13]李东.知识型企业的管理沟通.上海:上海人民出版社.2002[14]张润彤,朱晓敏.知识管理学.北京:中国铁道出版社.2002[15]李华伟,董小英,左美云.知识管理的理论与实践.北京:华艺出版社.2002[16]杰克·韦尔奇.卓有成效的管理者.机械工业出版社.2004[17]邵建平,何雁汀.威胁激励理论及应用.中国人力资源开发.2004[18]郑国铎.企业激励论.北京:经济管理出版社.2002[19]伊恩·梅特兰.员工激励.上海人民出版社.2006[20]戴尔.员工激励妙法.上海财经大学出版社.2002[21]杰夫·史密斯.管理知识员工并不难.中国水利水电出版社.2006知识工作者须要更好地管理AllanAlter知识工作者可以发挥更好，假如我们只知道如何管理他们，托马斯说，达文波特。他的建议：不要对待他们的全部相同的，他们奇妙的措施。他们不喜爱被告知该怎么做。他们享有更多的自主权比其他工人。他们的大部分工作是无形的，难以衡量，因为它内部的负责人或办公室以外的地方。他们越来越多的美国劳动力，他们的技能是难以替代。他们是知识型工人，他们的表现远远低于它们的潜力，因为公司仍旧不知道如何管理他们，达文波特说，托马斯教授的信息技术和管理Babson学院，在韦尔斯利，马萨诸塞州与探讨部主管为巴布森的行政教化课程。“知识工人将成为主要力气确定哪些经济是成功的，哪些是没有，”他说。“他们的主要增长源在大多数组织。新的产品和服务，新的方法，市场营销，新的商业模式，全部这些来自于知识型工人。所以，假如你想你的经济增长，您的知识工作者最好做了搞好。”然而，在探讨100多个公司和600名个人的知识型工人，达文波特已经得出的结论是，旧的格言雇用聪慧的人，使他们本身的最佳途径获得最大的知识型工人。正如他写在他的最新著作“思索的生活：如何获得更好的性能，结果知识工人”（哈佛商学院出版社，2005年7月），但知识型工人“不能被管理的传统意义上的总之，你可以进行干预，但是你不能这样做了繁重的手，分层的方式。”执行编辑阿兰随后改变了达文波特的职业生涯从他的天，是一项开创性的思想家的业务流程重组和知识管理。他会见了达文波特在他的办公室在巴布森学院的学校执行教化，以了解如何管理人员，CIO们尤其可以提高性能的这一关键部分的劳动力。经过编辑的探讨如下。CIO的洞察：你如何定义知识型员工？达文波特：人民，其主要工作是做一些知识：创建，分发，适用于它。大多数时候，他们也有高度的教化或专业知识。它们包括从地方四分之一到三分之一的劳动力，但不是每个人都谁运用知识。假如您是挖沟渠，你可能有一些知识的工作，但不是主要目的，你怎么做。是企业搞好管理和改善性能的知识工作者？他们不是。大多数组织是什么做的是HSPALTA：租用聪慧的人并让他们独立。我们已经花了很多努力招募知识型工人和评估实力，他们如何可能在我们聘请他们。但是，一旦他们雇用我们不会做很多事情来提高它们的性能。工艺改进主要是对其他工人：交易工人，生产工人，人民的呼叫中心。全部这些严峻的方法，改进工作基本上逃脱知识的工作。我们让知识工作者逃脱说，没有进程，他们的工作，每天是不同的。我们没有衡量的事情很多知识的工作。假如我们不这样做衡量知识的工作，你为什么认为有改善的空间知识工作者的生产力和业绩？这是特别明智的预感。人民改善流程的时候，他们只是还没有做到与知识的工作流程多。这是一个推断同样的逻辑在其他的工作，这过程可以得到改善。这是一个数字，显示业绩和生产力可提高：IDC公司发觉，1000个知识工作者会失去多达600万美元的一年刚刚找寻不存在的数据，或重复的工作，已经做了大量工作。是否有可能每一个知识工作者正在努力他或她的潜力？这有可能，但可能性不大。我们能够做很多更好的改善他们的业绩。为什么没有更多的企业获得更好的性能从知识工作者？其中一个问题是我们对待全部知识工作者一样。明显，这是更便利和有效的实施同样的解决方法大家。当然，在IT，广泛意义上来讲，我们尝试。这是麻烦的，假如每个人都盼望不同的软件和计算环境，所以我们创建共同的环境。但是，人们的工作方式不同。在政治上，我们不想承认，一些知识型工人均优于其他国家，而且有些人可能会得到不同的