第二章-项目管理组织

第二章项目管理组织《圣经·出埃及记》中有一文字，它描述了摩西的岳父杰思罗如何观察摩西花了一整天时间，倾听他的人民的诉苦和问题。之后，杰思罗告诉摩西，他一个人不能管事太多，并且建议采取具体步骤解除他的过重负担。他的第一个建议是必须以“法令和法律”形式教育人民；第二个建议是这些被选举出来的诸侯们，应按所辖人数封以“千民之侯、百民之侯、半百民之侯和十民之侯”这一类职称；第三个建议是这些诸侯必须管理一切日常事物，向摩西只汇报重大问题。杰思罗的三个建议的现代对应语就分别是一个组织的政策的阐述、权力的委任过程和管理程序。这就是说，对组织的管理古已有之，即在上帝创造人类之初，人类就以群体的方式生活在一起，每个人都被包括在各种群体和组织之中，这就促成了原始管理的出现。项目组织组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”

—————[美]HaroldKoontz

组织设计过程工作划分工作归类形成组织结构工作归类的方法按简单数量进行归类按时间进行归类（轮班制）按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能）按地区进行归类(REGIONALMANAGER)按产品进行归类(GROUPINDUSTRY–PRODUCTVARIETY)按顾客进行归类(CLASS/AGE/)按市场渠道进行归类(MARKETDIVISION)按工艺或设备进行归类(TECHNOLOGY)矩阵组织（职能和产品归类的折中）临时性归类怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神影响管理幅度和层次的因素有哪些9

（1）管理层次根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次.

管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。10（2）管理跨度

管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系

一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理的组织形式职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式职能型项目组织定义：项目的各个任务分配给相应的职能部门，项目成员按专业划分形成部门，项目成员都有一个明确的直接上司，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责，职能部门在自己职能范围内独立于其他职能部门进行工作。涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调注：橙色块表示参与项目活动。15职能型组织结构的优点

⑴项目团队中各成员无后顾之忧。⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量。⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。16

职能型组织结构的缺点

⑴项目管理没有正式的权威性。⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。⑸项目的发展空间容易受到限制。项目型项目组织定义：又称线性组织结构。与职能型项目组织结构完全相反，其系统中的部门全部是按项目进行设置的，每一项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。系统中的成员或调用或招聘，以项目进行分配和组合，接受项目经理的领导。项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager

职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调职员Staff注：橙色块表示参与项目活动。19项目式组织结构的优点●项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。●团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。●项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。20●项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。●项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。●项目团队内部容易沟通。●当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。21项目式组织结构的缺点●容易出现配置重复，资源浪费的问题。●项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。矩阵型项目组织定义：矩阵型项目组织是职能型项目组织结构和项目型项目组织结构的一种混合体。矩阵型项目组织结构中每个成员和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。根据项目组织中项目经理和职能经理责、权、利的大小，又可分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式三种形式。弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调特点：由一个项目经理来负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务。但是项目经理没有多大权力来确定资源在各个职能部门分配的优先程度，项目经理有职无权。平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管

ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调注：橙色块表示参与项目活动。特点：项目经理负责监督项目的执行，各职能部门经理对本部门的工作负责。项目经理负责项目的时间和成本，职能部门经理负责项目的界定和质量。平衡矩阵很难维持，因为它主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。平衡不好，要么变成弱矩阵，要么变成强矩阵。强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager注：橙色块表示参与项目活动。特点：项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助项目经理分配人员。项目经理可以实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响却在减小。强矩阵式组织类似于项目式组织，项目经理决定什么时候做什么，职能部门经理决定派哪些人，使用哪些技术。29矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下：⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.⑵团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。30矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有以下几方面。⑴项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。⑵信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。⑶项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。31●项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。●项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。●由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。组织结构优点缺点职能型没有重复活动职能优势狭隘，不全面反应缓慢不注重客户项目型能控制资源向客户负责成本较低项目间缺乏知识信息交流矩阵型有效利用资源职能部门所有专业知识可供所有项目使用促进学习互通有无沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力三种组织形式比较33讨论：一、知识巩固1、在哪种组织结构中进行整合公司资源最困难？（职能）2、在哪种组织结构中项目经理拥有最大的权利？（项目）3、在哪种组织结构中项目经理拥有最小的权利？（弱）344、在哪种组织结构中资源共享的能力最差？(项目)5、在哪种组织结构中员工失业的可能性最大？（项目）6、在哪种矩阵组织结构中项目经理最想拥有对技术的支配权？（弱）案例分析Multi

Project公司是一家拥有400名员工，经营良好的咨询公司。它同时为多个客户进行许多项目。这家公司有良好的信誉，有近30%的业务来自于老客户。考虑到将来的业务，它瞄准了成长中的公司，并且也有很大的收获。由于业务的扩大，一些事情变得很紧迫，员工要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新客户的要求。Multi

Project公司一直在雇用人员，事实上，在过去两年里，员工已从300人增加到400人。Multi

Project公司采用矩阵型组织结构，有了新项目后，就任命一位项目经理。根据项目规模，一个项目经理可能同时有好几个项目。项目价值从２万～１００万美元，期限一般为一个月至两年。绝大多数项目期限是６个月，价值约６０万～８０万美元。公司提供一系列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造系统、招聘人员等。客户是一些大、中型组织，包括银行、生产企业和政府机构。

一天，Multi

Project公司接到Ｇrowin公司的电话，同意进行Ｍulti

Ｐroject公司近６个月前提出的一个项目。这个消息很是令Ｍulti

Ｐroject公司的股东们感到意外，他们本以为这个项目已经没希望了。另外，他们也非常希望能给Ｇrowin这个迅速状大的公司进行第一个项目。Ｍulti

Ｐroject公司很有可能将来为Ｇrowin公司做几个大项目。

杰夫·阿姆斯特朗（Jeff

Ａrmstrong）被任命为项目经理，负责Ｇrowin公司的项目．他于一年前加入Ｍulti

Ｐroject公司，一直急于管理一个有意义的项目

。Growin公司项目的计划报告是由他来完成的。

泰勒·博尼拉（Tyler

Bonilla）是一个高级系统工程师，已经在Ｍulti

Ｐroject公司工作了8年。他很有名气，那些曾经服务过的老客户通常都要求在他们的项目中要有他参与。尽管非常忙，但他还是干得很起劲。他目前正专职为一家老客户Goodold公司的项目工作。Goodold说，他们不选择另一家咨询公司，而是与Ｍulti

Ｐroject公司合作的原因之一就是因为泰勒在他们项目中的出色工作。

詹妮弗·弗尔南德斯是系统工程经理，在Ｍulti

Ｐroject公司已经工作了15年了。她是泰勒的直接领导，但由于泰勒工作任务繁重，经常出差，除了每月的员工会议，他很少见詹妮弗。负责Goodold公司项目的经理是朱丽·卡普里奥罗（Julie

Capriolo），她在Ｍulti

Ｐroject公司工作2年了。泰勒被分配到她的项目中专职工作。这个项目时间很紧，每天都要加班。朱丽工作压力很大，幸好她有一个不错的项目团队，泰勒更是得力的助手。她曾听一位与杰夫工作过的朋友说泰勒很爱面子，会不惜一切使自己出色。朱丽对此并末在意，因为她与杰夫有各自的项目，很少打交道。

在杰夫被任命为Growin公司项目的项目经理当天，他在走廊碰见了泰勒。他告诉泰勒：

“我们争取到了Growin公司的项目！”“很好。”泰勒回应道。

杰夫接着说：“你也知道，他们之所以把这个项目给了我们而不是其他咨询公司，一个主要原因是我们允诺要由你负责这个项目的系统工作。泰勒，当我们提出计划报告时，他们对你印象很深。你认为什么时候可以开始在这个项目中工作？”“很不巧，我帮不上忙。我在Goodold项目中脱不开身。事情确实很忙。我还得在这个项目中再工作4个月。“泰勒说。“不行！”杰夫嚷道：“Growin公司的这个项目对我——我是说对我们——太重要了，我要做好这个项目。”“那么你最好去找詹妮弗。”杰夫到了詹妮弗的办公室。詹妮弗正忙着，但他打断了她：“我要让泰勒参加我的Growin项目，他想参加，但说我应与你谈一谈。”

詹妮弗说：“不可能，以后的4个月时间他已经被分配在朱丽的Goodold项目中工作。”“朱丽？她是谁？我不管，我要找她解决这个事情。你最好给她的项目分配其他人员。”杰夫边说边冲出办公室，找朱丽去了。詹妮弗喊道：“这由我决定，不是你或朱丽说了算！”但这时杰夫已不见了，没听到她的话。朱丽正在会谈室里与她的项目团队开会。杰夫敲开了门，问：“这里是有位叫朱丽的人吗？”

“我是朱丽。”她回答。

“我要尽快与你谈一谈，非常重要，噢，顺便抱歉打扰。”泰勒也正在开会，杰夫看到他，说：“嗨，泰勒，等我与朱丽谈完后，就找你，老兄。”说完便关上门回去了。朱丽对此很是恼火。散会后，朱丽打电话给杰夫：“我是朱丽，你这么着急与我谈什么？”

“要把泰勒调到我的项目中来。他也愿意，我已经与詹妮弗谈过了。”杰夫说。

“不可能，他对Goodold项目很重要。“朱丽拒绝道。

“实在抱歉，但如果Growin的项目成功了，我们就能从那儿获得更多的业务，绝对要比Goodold公司的多。““已经六点多了，我需要离开一个星期。我一回来就会与詹尼弗单独讨论这个事。”朱丽打断了他的话。“好吧，随便你。”杰夫答道。第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒开会，他首先宣布：“这次会议是要确定泰勒尽快开始参加Growin项目工艺的时间，以及你（看着詹妮弗）什么时候能派人接替他在那个叫什么名字的项目中的工作。”

詹妮弗说：“我认为朱丽应该参加这次讨论。”“她来不了，显然她正出差一个星期，而我们需要马上开始着手工艺Growin的项目。我们要准备好下周与他们的会议。没错吧，泰勒？”“嗯，既然你问起来，我就说明吧，我对Goodold项目的工作已感到厌倦，我学不到任何新东西。我是说，

Goodold项目工作没错，但我想变一变。”泰勒回答道。詹妮弗感到很惊讶：“你从来没向我提起过这些，泰勒。”

杰夫说：“好了，我认为这个问题已解决好了。詹妮弗，你给Goodold项目分配一位较感兴趣的人员。朱丽回来后，跟她说一声。同时，我和我的伙伴泰勒要做许多事情。安排好下周与Growin公司的会议。问题：

１．杰夫急于Growin项目开工的原因是什么？

２．