现代管理学自学考试通简答及论述

《现代管理学》自学考试通简答及论述《现代管理学》自学考试通简答及论述20/20《现代管理学》自学考试通简答及论述自考代码00107《现代管理学》自考通每章简答及论述题第一章管理及管理学四,简答题1．简述学习现代管理学的详细方法。答：(1)比较探讨法。(2)定量分析法。(3)历史探讨法。(4)案例探讨法。(5)理论联系实际的方法。2．简述现代管理的基本特征。答：(1)系统化管理。(2)民主化管理。(3)科学化管理。(4)法治化管理。(5)以人为本。(6)追求效率。3．简述管理在社会发展中的作用。答：(1)管理是维系人类正常社会生活的条件。(2)管理是社会资源有效配置的手段。(3)管理是社会生产力实现的基础。(4)管理是社会生产力发展的保证，还能创建出新的生产力。4．简述管理学的学科特征。答：(1)管理学是一门理论性及应用性相统一的学科。(2)管理学是一门定性和定量相统一的学科。(3)管理学是一门软科学。(4)管理学具有显明的时代特征。(5)管理学是一门自然属性及社会属性相统一的学科。第二章管理思想的产生和发展四,简答题1．简述法约尔一般管理理论的内容。答：(1)区分了经营及管理的概念并论述了人员实力的相对重要性。(2)概括并分析了管理的五项职能。(3)阐述了管理教化和建立管理理论的必要性。(4)提出了管理的14项原则。2．简述早期行为科学理论的基本观点。答：早期行为科学理论的代表人物是梅奥。梅奥应邀参与并主持了管理史上出名的霍桑验，通过对该试验的探讨，梅奥等人后来写了一系列著作阐述他们的观点，主要包括：(1)企业职工都是“社会人”，是困难的社会系统的成员。(2)劳动生产效率主要取决于职工的工作看法及其人际关系状况。(3)企业中存在着非正式组织。3．简述企业再造的程序及要求。答：(1)设计企业再造管理团队。管理团队一般由五种角色构成：领导者,指导委员会,再逢总监,流程负责人和再造团队。(2)明确企业再造的原则。企业再造适用于三类对象：处于逆境中的企业,危机潜藏的企业和需构建新竞争优势的企业。应从企业的详细状况动身，明确原则，广为宣扬。(3)对企业流程进行全面的功能和效率分析。主要包括功能障碍分析,重要性分析和可行性分析。(4)制定企业再造方案。可分拟定选择方案和形成系统规划两个步骤。(5)组织实施及持续改善。要顶住压力，细心组织,主动推动，并依据新状况不断变革。五,论述题试述科学管理理论的主要内容。答：科学管理理论集中体现在泰勒的《科学管理原理》一书中，其主要内容包括：(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产效率。泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产效率，因为科学管理犹如节约劳动的机器一样，其目的在于提高每一单位劳动力的产量。(2)为提高劳动生产效率必需为工作选择第一流的工人。泰勒认为，所谓第一流的工人包括两个方面：一是该工人的实力最适合他所从事的工作；二是该工人从内心情愿从事这工作。(3)为提高劳动生产效率必需实现标准化。标准化是指工人在工作时，要运用标准的操作方法，其所运用的工具,机器和原材料以及作业环境也都应实现标准化。(4)在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制。泰勒认为，过去实行的计件工资制和利润共享制都不能从根本上解决问题。差别计件工资制是在“工资支付对象是工人而不是职位”思想指导下，依据工人是否完成其定额而实行凹凸不同的工资率。(5)设置安排层，实行职能制。泰勒认为，应把安排职能和执行职能分开，由特地的部门负责制定安排，由不同的职能工长带领工人负责执行。(6)对组织机构的管理限制实行例外原则。泰勒认为，在设置了安排层和实行职能制后，总经理应避开处理工作中的细小问题，只有“例外”的状况和问题才由自己处理。(7)为实现科学管理应开展一场“心理革命”。泰勒认为，通过开展一场“心理革命”，变劳资对立为相互协调，共同为提高劳动生产率而努力，这才是科学管理理论的真谛。第三章决策四,简答题1．简述危机决策的构成须要具备的要素。答：(1)决策问题的发生,发展具有突然性,急剧性，须要决策者当机立断。(2)可供决策者利用的时间和信息等资源特别有限。(3)事态的发展危及决策单位,决策者的根本利益，并且决策后果难以预料。2．简述全体一样决策规则的特征。答：(1)决策成员在形式上享有平等的决策权。(2)个体选择对集体的决策结果具有确定性的影响。(3)决策结果达到“帕累托最优”。3．简述决策询问系统的主要任务。答：())发觉决策问题。(2)参及决策方案的设计,评估和论证。(3)供应决策预料探讨。五,论述题试述决策的程序及要求。答：(1)发觉问题。要发觉问题必需探讨现状，首先要找出决策者的主观标准，然后依据这个标准去检验管理对象的实际状况，从中找出差距。决策者的主观标准来自于对客观事物鹹分析，这种分析应当建立在对公众利益诉求进行综合的基础之上。①察觉问题。察觉问题是发觉问题的第一步。要察觉问题，须要建立一个良好的问题察觉机制。②界定问题。界定问题是发觉问题的关键，也是确立决策目标的基本依据。要搞清晰问题的性质，了解问题涉及的范围和影响程度，考察问题产生的缘由。③陈述问题。陈述问题要做到真实详尽，切忌人为扩大或缩小，尽量缩短报告链条，削减报告层次。(2)确立目标。决策目标不仅为决策方案设计和择优供应了标准，也为决策执行确立了方向，同时还为决策评估供应了基本尺度。确立决策目标应留意以下问题：①决策目标要有针对性。②决策目标要有明确性。③决策目标要有时效性。④决策目标要有可行性。决策目标的可行性主要取决于决策目标实现条件的具备程度。这些条件一是所须要的资源，二是环境条件。决策目标应具有先进性和合理性。⑤决策目标要有规范性。决策目标的规范性包括两层含义：一是不和国家宪法,法律相抵触；二是符合社会的道德规范。(3)拟订方案。拟订决策方案是决策过程的关键环节，拟订决策方案要留意两点：①供应多种备择方案。为了保证决策时有充分的选择余地，必需拟订肯定数量的决策方案。②考虑决策方案的多因素性。在拟订决策方案时要考虑方案的多因素性。这就要求方案设计人员要深化实际，进行调查探讨，驾驭大量的第一手资料，为决策方案的设计供应足够的依据。同时要尽可能发挥专家和询问机构的作用。(4)选择方案。选择方案之前应当先对决策方案进行评估。决策方案评估主要是对决策方案效果进行预料性分析和比较。决策方案评估以后就进入选优阶段。首先，要有一个选优的标准。其次，方案的选优只能是一个相对的概念。再次，方案的选优须要决策者具有良好的心理素养和坚决的决策才能。第四章组织四,简答题1．简述组织平衡理论对管理人员职能的新概括。答：巴纳德认为，管理人员处于信息沟通系统的联结中心，应致力于实现协作，有三种主要‘职能：(1)建立和维持一个信息沟通系统。为此，管理人员一要设计信息联系的线路图，划分职责范围；二要保证一个良好的人事系统；三要擅长发出一些隐含性的指令，默许非正式组织的存在，避开发出明显拒绝的指令。(2)促使组织成员供应必要的服务，努力调动下属的工作主动性，即要把组织成员引入肯定的协作关系中。激发他们的主动服务精神。(3)规定组织的目标，确定实现目标的详细步骤。2．简述直线职能制的优缺点。答：直线职能制的优点是：把直线制组织结构模式和职能制组织结构模式融为一体，一方面具有直线制统一措挥,统一领导的优越性，避开了多头领导,政出多门的现象：艿–方面又汲取了职能制管理专业化的优点，既充分发挥了职能管理机构的参谋作用，又弥补了最高管理人员在职能管理领域知识,实力和阅历方面的不足。其缺点是：各部门之间不易协调；直线部门及职能部门之间简单产生争功诿过,踢皮球现象。3，简述影响管理幅度的因素。答：管理幅度的合理确定，一般须要考虑的因素有：(1)下属工作地点,场所分散程度。(2)下属工作相像性,困难程度,变动性。(3)业务活动的困难性,标准化程度，绩效考核的难易程度。(4)通信及监控手段的有效性。(5)下属人员的德,智等基本素养。五,论述题试述彼得·圣吉建设学习型组织五项修炼的内容及现实意义。答：(1)第一项修炼是实现自我超越。自我超越是组织全体成员的修炼，没有个人的自我超越，就不会有组织整体的进步及发展。(2)第二项修炼是改善心智模式。改善心智模式。是指要审视,抛弃旧的并建立新的思索问题的方式。(3)第三项修炼是建立共同愿景。共同愿景将引导组织资源的投向，引导组织成员的行为，激发组织成员的斗志。(4)第四项修炼是加强团队学习。加强团队学习，是要求组织成员相互学习,相互促进，形成良好的合力关系，实现团队智商大于个人智商之和。(5)第五项修炼是进行系统思索。进行系统思索即用系统的观点考察组织，考察组织的发展战略和管理方法。第五章人事四,简答题1．简述人力资源的特点。答：(1)人力资源具有能动性。．(2)人力资源具有时效性。(3)人力资源具有时代性。(4)人力资源具有重复开发性。（5)人力资源具有生产和消费双重属性。2．简述传统人事管理及现代人力资源管理的区分。答：(1)对人的相识不同。传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作。现代人力资源管理视人为资源，视人为最重要,最珍贵的资源。(2)管理原则不同。传统人事管理强调以事为中心，关注事而忽视人。现代人力资源管理强调以人为中心，强调关切人,敬重人。(3)管理方法不同。(4)管理内容不同。(5)人事部门在组织中的地位不同。3．简述现代人力资源管理中的人才商品化理念。答：(1)人才具有商品的一般属性，可以进入市场依据价值规律进行交换。(2)人才的特别属性在于，全部权和运用权可以相对分别。4．简述人事选聘的趋势。答：现代组织的人事选聘呈现四大趋势：(1)选聘范围呈扩大化趋势。(2)选聘方法呈多样化,科学化趋势。(3)社会中介机构,人事测评专家广泛参及人事选聘活动。(4)人事预料在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增加。五,论述题1．试比较品位分类及职位分类。答：品位分类及职位分类是当今两大人事分类制度，它们各具特点，优劣有别。(1)品位分类以“人”为中心，职位分类则以“事”为中心。品位分类强调的是人的资格条件；职位分类强调的是职位工作及职位要求。(2)品位分类制下，人员级别由品位确定；职位分类制下，人员级别由职位确定。品位分类中，人员级别及职位是相对分开的；职位分类中，人员级别即所在职位的级别，级别随职位升降而升降。(3)品位分类制下，人员升迁简单；职位分类制下，人员晋升相对困难。(4)品位分类简单易行；职位分类过于困难，操作难度大。2．试述内部提升的优势及局限性。答：内部提升的优势是：(1)被选聘人员能快速开展工作。(2)保证被选聘人员的素养和实力。(3)有利于鼓舞士气，调动组织成员主动性。(4)有利于吸引外部人才。(5)内部提升手续简便，成本低。现代人事选聘工作，在留意内部提升的同时，也越来越强调外部聘请。内部提升的局限性是：(1)造成“近亲繁殖”现象。(2)因操作不公或心理缘由造成内部冲突。(3)人员选择的有限性。第六章领导四,简答题1．简述领导群体的结构素养。答：(1)丰富全面的知识结构。(2)较高的专业知识结构。(3)较强的实力结构。(4)合理的年龄结构。(5)良好的气质结构。2．简述领导行为连续统一体理论的基本观点。答：领导行为连续统一体理论认为，领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，还可以是两者的综合，详细采纳哪种方式取决于组织环境。领导方式的基本要素是领导应用权威的程度和下属制定决策的自由权限，在以领导者为中心的专制型领导和以下属为中心的民主型领导的两极之间，存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。有效的领导者应当依据自己的实力,下属的实力,工作的性质和任务要求等因素，敏捷选择最为适当的领导方式。3．如何正确运用疏导教化方式？答：正确运用疏导教化方式要做到：(1)处理好“禁”及“导”的关系。“禁”即禁止下属从事某些活动，“导”即引导下属从事某些活动。(2)保持宣扬教化工作的“弹性”。人的思想转变须要时间，切不可操之过急，否则欲速则不达。(3)要留意探讨疏导教化工作中的“抗药性”。为防止教化对获产生逆反心理和抵触心情，疏导教化应留意内容的更新，方式的转换，争取收到最佳效果。五,论述题论述领导方式在管理活动中的综合运用。答：领导活动是一种富有挑战性的社会管理活动，它体现了领导者的创建力,聚合力。领导方式是领导者为实现组织目标而实行的行为方式和手段，充分呈现了领导者的才智和领导才能，在运用不同领导方式时，应留意以下几点：(1)留意发挥各种领导方式的优势。不同的领导方式其特长是不同的，在实际的领导活动中，要认清各种领导方式的特点，发挥其优势作用。(2)充分相识各种领导方式的局限性。不同的领导方式都各有其局限性，在运用领导方式时，领导者必需充分相识到各种领导方式的不足，做到扬长避短。(3)系统,综合地发挥领导方式的结构优势。充分相识各种领导方式的特点，综合运用各种领导方式，使之相互补充，相互促进，发挥其结构优势。(4)留意榜样示范方式和疏导教化方式的，运用。领导者的模范行为就是无声的命令，身教重于言教已成为共识，因此要留意以榜样示范方式实现领导意图；同时，领导者代表公众的利益，又驾驭着科学的方法论，这为疏导教化工作奠定了基础。第七章激励四,简答题1．简述麦克利兰的成就须要理论。答：麦克利兰提出的成就须要理论是对马斯洛需求层次理论的发展和补充，其主要内容有：(1)人的社会性须要并非及生俱来，而是在生存环境,个人经验,培育教化条件影响下产生的。(2)侧重于社会起因的探讨，把人的基本社会须要划分为成就须要,权力须要和社交须要三个方面。(3)提出有效管理者的须要结构，即高度权力须要,适度成就须要,低度社交须要。2．简述双因素理论的内容。答：双因素理论是由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的，他认为影响人心理和行为的因素可以分为保健因素和激励因素两种。其基本内容是：(1)保健因素是及人们的不满足心情有关的因素，工作环境即工作本身之外的环境条件属于不满足因素，他称之为保健因素。(2)激励因素是及人们的满足心情有关的因素，是就工作本身或工作内容而言的，(3)赫茨伯格认为，人的须要都可以归结为保健须要或激励须要，不同须要的追求者，其心理及行为特点不同。(4)提高效率的关键在于使工作丰富化。赫茨伯格认为工作丰富化有两层含义：一是职务内容的扩大化；二是工作意义的丰富化。3．简述强化的原则。答：(1)设立目标体系。(2)快速反馈，及时强化。(3)奖罚结合，以奖为主。(4)奖人所需，形式多变。(5)多用不定期嘉奖。五,论述题试评述公允理论。答：公允理论的基本观点是客观的。该理论的核心内容是：“人们不仅关切所得酬劳的肯定量，而且关切所得酬劳的相对量。”这对于在管理中正确处理工作绩效及酬劳之间的合理性很有启发。某些不公允现象可以让人们忍受一段时间，但公允问题若长期得不到解决，其负面效应不断积累就会造成突发性的事务及后果，这不能不引起管理者的高度警惕。公允理论的缺陷表现在：(1)只留意安排公允，即物质酬劳数量安排的公允，忽视了程序公允，即确定利益安排程序的公允。(2)公允本身是一个极其困难的问题，公允理论不能供应详细标准。其一，公允及个人的主观推断有关。其二，公允及个人所持的标准有关。其三，公允及绩效评定有关。现代管理主见按劳取酬，依据绩效定酬劳。但很多状况下，绩效评估是困难而困难的事。其四，公允及评定人员有关。第八章协调四,简答题1．简述组织成员思想相识不协调的缘由。答：由于多种因素的制约，组织成员的思想相识经常不能统一，甚至发生冲突及冲突。这些因素主要有：(1)组织成员的觉悟水平有高有低。(2)组织成员的相识实力有高有低。(3)组织宣扬工作跟不上。2,简述协调的过程。答：一般来说，管理协调的过程包括以下环节：(1)了解,把握组织运行过程中各环节,各要素之间可能出现或已经发生的冲突及冲突。(2)对可能出现或已经发生的冲突及冲突进行详细分析，找出缘由。(3)实行措施，消退冲突及冲突。这是协调的最终一个环节，也是最关键的环节。3．管理体制建设应考虑哪几个方面的问题？答：(1)权责划分方面可能出现的问题。(2)机构设置方面可能出现的问题。(3)人员配备方面可能存在的问题。(4)组织沟通渠道的问题。五,论述题试述沟通在协调中的作用。答：沟通是协调的前提，协调是沟通的结果。沟通在协调中的作用详细表现在：(1)沟通可以提高人的思想觉悟，培育人们良好的道德品质，为实现协调创建基本前提。人们在管理活动中的行为是否协调，取决于他们的思想觉悟和道德品质。而人们思想觉悟水平的提高，良好道德品质的培育，不仅须要自身的学习及修养，也须要相互沟通，共同提高。这离不开沟通。(2)沟通可以实现对管理目标，管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创建直接前提。管理组织应实行主动措施，引导组织成员正确相识组织目标，处理好个人目标及组织目标的关系；正确相识管理政策并使其成为行为的指南，正确相识管理的方式方法并能娴熟运用。这一切同样离不开沟通。(3)沟通可以克服阻力，实现协调。化經营抑击怂嘉詹舅冲突，实现整个管理组织运转协调，也须要沟通。(4)沟通是管理组织及外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。及外部环境保持协调并建立畅通的沟通渠道，加强沟通。第九章限制四,简答题1．简述限制的类型。答：可从多种角度对限制进行分类：(1)依据业务范围的不同，限制可分为生产限制,质量限制,成本限制和资金限制等。(2)依据限制对象范围的不同，限制可分为局部限制和全面限制。(3)依据主管人员及限制对象的关系，限制可分为间接限制,直接限制。(4)依据管理者限制方式的不同，限制可分为集中限制,分散限制,分层限制。(5)依据限制的客观形式的不同，可将限制分为复合限制,动态限制。(6)依据限制的内容和效果的不同，限制可分为程序限制,稳定限制和最优限制。(7)依据限制在一个完整的管理过程中的阶段性，限制可分为前馈限制,现场限制和反馈限制。2．简述前馈限制的含义及特点。答：前馈限制是一种在安排实施之前，为保证明际成果达到安排的要求，尽量削减偏差的限制。前馈限制是面对将来的限制，具有防患于未然的优越性，避开了一些消极后果，因而是一种比较经济的限制，另外，前馈限制也是一种比较困难的限制。3．简述限制职能及安排职能的联系。答：管理的限制职能及安排职能是相互关联的，这表现在：(1)限制依据安排所供应的标准衡量组织的实际成效，在衡量中发觉偏差并实行订正措施。(2)限制的目的是保证组织活动按安排进行，限制是安排的接着。。(3)限制为安排的顺当实施供应了保障。(1)限制的效果也取决于安排，安排越明确,全面和完整，限制的效果越好。五,论述题试述限制的作用。答：(1)限制发挥执行和完成安排的保障作用，而且在实际限制中可能会产生新的安排,新的目标和新的限制标准(2)就组织成员来看，在一个管理系统中，是否每一个成员都履行了自己的职责，他的工作绩效如何，须要加以评估并分析缘由，以确定下一步的行动。假如绝大多数组织成员都能够完己所担当的任务，就证明原有的方案是正确的，是可以接着实施的：否则就证明原有方案存在问题，须要加以修改。(3)就整个管理系统而言，现代管理的困难性及管理环境的变动性确定了安排和预设方案都不可能尽善尽美，只能在大方向上及组织目标保持一样，各种疏漏不可避开。但疏漏如不弥补，可能酿成大的失误。限制有助于管理人员及时发觉安排和预设方案的不足以及环境的变化，及时订正偏差和应对环境变化。所以，限制保证组织活动沿着预定的安排顺当进行，离开了有效的限制就没有有效的管理。第十章系统分析及网络技术四,简答题1．简述系统分析的基本原则。答：(1)整体性原则。(2)优化原则。(3)模型化原则。(4)层次性原则。2,简述系统分析的作用。答：cl，促使决策者用整体的眼光看待问题，从而避开片面性和盲目性。(2)提高决策者的决策效率。(3)扶植人们理解政策确定，从宏观的角度进行政策探讨并进行政策之间的比较。(4)为人们对系统要素进行探讨供应理论指导，并激励人们留意各系统中的层次结构和特点。(5)有助于开拓新的知识领域。系统分析方法能够从不同的角度提出问题，迫使人们对新问题进行考虑。3．简述绘制网络图的规则。答，(1)网络图是有方向的。(2)任何一项工程的网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项。(3)网络图中不能有回路。(4)箭线要用水平线或具有一段水平线的折线。第十一章目标管理及全面质量管理四,简答题1．简述制定有效目标的标准。答：在对目标的“有效性”进行衡量时，应参照以下标准：(1)目标的制定应当有详细的对象。(2)目标的表达肯定要简洁清晰，一目了然。(3)分解出来的子目标，尽量实现定量化。(4)目标应有明确的时间界限。(5)目标的数量应当适当。2．简述目标成果评价的步骤。答：目标成果评价的步骤有：(1)管理人员对目标成果的自我评价。(2)相关领导对目标执行管理人员的评价。(3)评价小组对目标执行者的评价。(4)单位主要领导做出结论性的评价意见。3．简述全面质量管理的工作程序。答：(1)安排环节。安排环节的主要任务是找寻质量管理问题，拟订质量管理的方针及目标，建立质量标准和工作制度等。制定安排时要综合考虑以下因素：一是服务对象的需求；二是质量情报；三是技术实力；四是经济效益。(2)实施环节。实施就是实行详细行动和措施，贯彻执行安排，实施阶段是全面质量管理的重点及核心环节。(3)检查环节。检查环节就是检查实施阶段的各种活动是否遵循安排环节所制定的标准，结果是否达到预期的要求。(4)处理环节。处理环节是依据检查环节的分析结果，实行相应的应对措施。第十二章决策方法四,简答题1,简述质疑头脑风暴法的质疑程序。答：质疑的程序主要分为三个阶段：第一阶段，要求参与者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。第二阶段，对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。第三阶段，对质疑过程中提出的评价意见进行再估价，以便形成一个对所探讨问题实际可行的最终设想一览表。2．简述德尔菲法的局限性。答：德尔菲法在具有很多优点的同时，也存在着一些不足，其缺陷在于：(1)易受主观因素的影响。(2)缺乏深刻的理论逻辑论证。(3)方法论的约束较强。(4)阻碍重大问题的突破。3．简述决策树法的绘制过程。答：决策树法的整个绘制过程是从左到右。(1)要绘出决策结点，用方块表示。(2)依据不同方案数从决策结点绘出数根方案分枝。(3)在各方案分枝末梢画出状态结点，用圆圈表示。(4)由各个状态结点绘出若干概率分枝，用三角符号标示其后作为结果点。每一根概率分枝引出一种自然状态。第十三章限制的青法及技术四,简答题1．简述如何实现有效的预算限制。答：预算是组织实现有效管理的重要手段之一。实现有效的预算限制，必需：(1)获得高层管理部门的支持。(2)全部管理者都参及进来。(3)制定相应的标准。(4)重视信息反馈。2．推行项目预算法所面临的困难。答；(1)公共部门现行的会计制度及实行项目预算的要求还不相适应。(2)公共部门往往缺乏明确,详细的目标，这无疑会阻碍项目预算的实施。(3)公共部门中的财务人员习惯于传统的预算方法，可能会对新的预算法产生抵触心情。(4)目前尚缺乏一整套的进行费用效果分析的目标