《项目管理》课件ch02

1.项目组织论概述本章内容：2.项目组织结构模式与选择3.组织分工与工作流程组织4.项目目标控制基本原理第二章项目管理的组织理论引例：工程项目组织的抱怨某一个从事人工智能技术研发的上市公司，因公司发展需要修建一座科研大楼，该公司成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目。该项目部的成员主要来自工程部，也有来自财务部负责项目建设资金管理的财务人员，以及来自人事部负责项目人事管理工作的职员。工程进入施工阶段后，为保证后续施工连续进行，必须事先采购大量的材料。当工程部的职员将材料采购计划报给主管工程财务的人员时，他们认为大量地提前采购材料加大了资金成本，这将影响到财务部资金管理目标的实现。因此他们拒绝为提前采购提供资金，为此他们之间产生了严重的分歧。项目经理也很快地对人事部门的工作产生了意见，他抱怨人事部门在人员安排上不及时，有时在人员数量的安排上不能满足项目施工的需要，甚至开始怀疑他们的工作效率了，而人事部门的工作人员则感到很委屈，他们认为造成上述情况的责任在工程部，因为工程部没有给人事部及时提供人力资源计划。人事部经理认为，项目经理只从有利于项目的角度考虑问题，而他们必须从公司整体运作来进行人员调配，而不是只服务于一个项目。如何解决该项目组织的抱怨呢？2.1项目组织论概述2.1.1系统与组织（1）系统的概念系统取决于人们对客观事物的观察方式，系统可大可小，最大的系统是宇宙，最小的系统是粒子。一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以被视作为一个系统，但这些不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不相同，各种系统的运行方式也不同。（2）系统的目标和系统的组织的关系1）人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量，例如，在建设工程项目中的人的因素包括：建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员与生产人员的数量和质量；2）方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。2.1.2组织论和组织工具组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程组织属于工作流程组织范畴。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：(1)项目结构图；(2)组织结构图（管理组织结构图）；(3)工作任务分工表；(4)管理职能分工表；(5)工作流程图等。2.1.3项目组织的特点

项目是一次性的活动，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的生命周期，要使组织活动有效地进行，就需要建立合理的组织结构。因此，项目组织具有它自己的特点。

（1）临时性的动态组织这是项目组织区别于其他组织最大的特点。项目组织同其他组织（政府机关、军队、医院或学校)不一样，具有临时性。一般说来，项目完成之后，项目班子就解散。（2）开放性的团体项目因工作性质不同而需要各类人才，这些人才从各自的职能部门借调过来。当项目某阶段工作完成时，不需要的人员回到原来的职能部门，又借调其他人员来到项目组，进行下一阶段工作。因此，项目组织为一开放性团体，组成分子变动性比较大。

（3）弹性结构的组织结构现代组织理论特别强调组织结构应具有弹性，以适应环境的变化。所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，保证组织结构能进行动态的调整，以适应组织内外部环境的变化（4）人员的协作性传统职能组织着重主管与部门间的权威流动，通常单位主管负责单位间的沟通工作，但项目组织不但强调人员间具有垂直的沟通机会，而且强调组织团体间也有横向或侧向的互动机会。如此，可以有效地拓宽项目组织与职能部门之间的沟通渠道，项目人员间也能迅速地交换意见及资讯情报，实现协作工作。（（5）项目与职能组织相互配合设置项目组织的目的，是因为职能部门无法达成组织的特定目标。因此，职能主管不必担心个人的职权与地位，而全力支援项目达成组织的整体目标，这样对公司同样有很大贡献，其在组织中的地位绝不会下降；而且项目仅为执行公司交付的特定任务，并非权力的重心，项目与功能部门应密切合作，相辅相成，为组织整体努力。2.2项目组织结构模式与选择建立项目组织机构的目的是要组织各方力量，完成项目的任务，因此项目组织机构效能的高低就成为决定项目成败的关键因素之一。项目组织机构的设置没有固定的模式，根据项目的不同生产工艺技术特点和不同的内外部条件，设置不同的组织结构形式。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从项目的实际出发，选择和确定项目的组织机构，保证项目稳定、高效地运行。2.2.1项目组织机构设计的原则（1）目的性原则从确保项目总目标实现这一根本目的出发，将其分解为各项分目标、各级于目标，建立一套完整的目标体系。因目标设事，因事设人、设机构、分层次，因事定岗定责，因职责而授权。这是组织设计应遵循的客观规律。（2）适应性原则组织结构为项目的目标和计划服务，设立组织结构是为了以合适的方式完成项目目标，各个项目的具体目标和任务不一样，组织的结构也应不一样，适合某些项目的组织结构不一定适合另一些项目。必须根据工作需要来建立组织结构，不论组织整体、部门、职位的设计的安排，所需人员的条件、数量等，都必须有十分明确的目的，而不能盲目地模（3）管理跨度与层次的原则管理跨度与管理层次是组织结构两个相互关联的基本参数，当组织规模一定时，管理跨度越大，管理层次则越少。相反，如果管理跨度越小，管理层次就会增加。通常，一个管理者的有效管理跨度是有限的，当超出了这个限量，就需要增加一个管理层次。2.2.2项目组织结构模式的分类组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。组织结构模式反映了一个组织系统中各部门或各组成元素之间的指令关系，是一种相对静止的组织关系。合理的组织结构是组织高效运行的先决条件，建立合理的组构，可以确保各个部门能够高效率工作，促使各种资源得到充分利用，以便有效实现管理系统的目标。组织结构图是组织结构设计的成果，也是一个重要的组织工具。一个系统最基本的组织结构程式有以下四种：（1）直线型组织结构直线型组织也称项目型组织，是出现最早、最简单的一种组织结构模式，是从最高管理层到员基层实行直线垂直领导，命令单一且直线传递，权力高度集中。直线型组织是指从企业另有人员中选拔项目所需要的各种人员组成的项目组织。项目组织其自身拥有管理项目所必须的所有资源，每个项目之间具有相对的独立性。项目的具体工作由项目团队负责。项目经理对上接受企业主管负责人的领导，对下负责本项目管理资源的运用，直至项目完成。（2）职能型组织结构职能型组织结构是一种传统而基本的组织模式，也是目前使用比较广泛的项目组织结构模式。在组织内设置若干专业化的职能部门，这些职能部门都有权在各自业务范围内向下级下达命令，各基层组织均可能接受多个职能部门的领导。在职能型组织中，往往不专门设项目经理，项目经理可能是企业副总或职能部门负责人兼任。协调工作主要在各职能部门负责人之间进行。由职能部门负责人具体安排落实本部门人员完成项目的相关工作。参与项目管理的成员承担的工作往往多属兼职。3）矩阵型组织结构矩阵型组织结构通常是直线型组织和职能型组织结合的产物，即将按职能划分的横向部门和按项目划分的纵向部门结合起来，构成类似矩阵的管理架构，实现横向职能部门和纵向部门的协同管理。在短阵型组织中，项目经理对项目组织内的活动内容和时间安排明确权力，并直接对项目的主管领导负责，而职能部门负责人则决定如何以专业资源支持各个项目，并对自己的主管领导负责。一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。矩阵组织结构适宜于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。2.2.3项目组织结构设计的程序项目组织结构设计的程序，具体步骤如下：

(1)确定项目合理目标。确定项目合理、科学的目标是项目管理工作开展的基础，是项目组织设立的前提。项目目标取决于合同约定，主要是工期、质量、投资三大目标，这些目标应分阶段根据项目特点进行分解。

(2)确定项目工作内容。在确定项目合理目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确定。根据项目目标确定需要完成的工作，并对这些工作进行分类和组合。在进行分类和组合时，应考虑项目的建设规模、结构特点、项目性质、工期要求、技术复杂程度以及人员的业务技术水平、管理水平等因素，以便于实现目标。

(3)确定组织目标和工作内容。首先要明确的是，在项目管理工作内容中，哪些是项目组织目标和工作内容。因为不是所有项目目标或工作内容都是项目组织所必须达到或完成的，因此，对于组织而言，应进一步确定工作目标与范围。(4)组织结构设计。根据项目的性质、规模、建设阶段的不同，可以选择不同的组织结构模式以适应项目管理的需要。组织结构模式的选择应充分考虑有利于项目目标的实现、有利于决策的执行、有利于信息的沟通。(5)确定工作岗位与工作职责。工作岗位的确定原则是以事定岗，岗位的确定要能满足项目组织目标的需要。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑其合理性。确定了岗位后，就要确定各岗位的工作职责。工作职责要能满足项目组织工作内容的需要，并根据责权一致的原则确定其职权。(6)人员配备。按工作岗位的需要和组织原则，选配合适的人员，做到人员精干、以事选人。根据不同层次的任务安排不同的人，人员配备是否合理直接关系到组织能否有效运行、组织目标能否实现。(7)制定工作流程和信息沟通的方式。组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确。但具体的工作流程与相互间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来，以规范化程序的要求确定各部门的工作流程，规定他们之间的协作关系和信息沟通方式。(8)制定考核标准。为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。在实际工作中，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如人员配备足以人员的需求为前提的，而人员的需求可能受人员获取结果和人员考核结果的影响。2.3组织分工与工作流程组织2.3.1项目管理中的任务分工业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，项目管理任务分工一般采取任务分工表的形式，每个工程项目都应编制项目管理任务分工表，这是项目组织设计文件的重要组成部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对工程项目实施的各阶段项目管理任务按投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调等管理任务进行详细地分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调主管工作部门或主管人员的工作任务，在此基础上编制管理任务分工表，明确各理任务有哪些工作部门或个人负责，有哪些工作由部门或个人协办或配合或参与。在项目实施过程中，应视不同的情形对管理任务分工表进行调整。2.3.2项目管理职能分工（1）管理职能的循环过程管理是由多个工作环节组成的有限循环过程，这些组成管理的环节就是管理的职能，如图2.12所示。同样，项目管理也是由多个环节组成的有限循环过程，管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。2.3.3工作流程组织组织工作流程可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工作业流程都属于组织工作流程的范畴。为了方便理解组织工作流程的逻辑关系，一般用工作流程图来表示项目的组织工作流程。组织工作流程通常包括：

1）管理工作流程，如投资控制、进度控制、合同管理、设计变更等流程。

2）信息处理工作流程，如月度报告的数据处理流程。3）物质流程，如钢结构深化设计工作流程、外立面施工工作流程等。（1）工作流程组织的任务每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织：1）设计准备工作的流程；2）设计工作的流程；3）施工招标工作的流程；4）物资采购工作的流程；5）施工作业的流程；6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；7）与工程管理有关的信息处理的流程。这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。

（2）工作流程图

工作流程图可直观地反映—个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，可用来描述组织工作流程。下面以一个工作流程图的示例进一步解释工作流程图的含义和图的表达方式。设计变更在工程实施过程中时有发生，设计变更可能由业主方提出，也可能由施工方或设计方提出。一般设计变更的处理涉及监理工程师、总监理工程师、设计单位、施工单位和业主方。图2.13所示是某工程设计变更的工作流程图，反映了上述的工作顺序关系。2.4项目目标控制基本原理

目标是行动对象或想要达到的境地。项目的目标可以有多个，即为目标体系。项目要创造独特的产品、服务，或完成独特的任务。而创造独特的产品、服务，或完成独特的任务的目的又是什么?是为了帮助组织解决遇到的问题、利用出现的机会还是为了满足组织的发展需要？这些都是项目的目标可以使用若干个指标对项目目标加以衡量。假设某项目应取得的成果是一部反映城镇住房制度改革问题的影视作品，参与方需要对项目的目标做以下的规定。

①内容是否客观、完整，是否如实介绍了改革的原由、发起、过程、重大事件、重要角色以及改革的结果。②观点是否正确，即是否宣传了城镇住房制度改革的本来用意；是否告诉了受众，城镇住房制度改革实际上是国民收入分配制废的改革；受众是否因此建立了信心，坚信改革一定能够使自己通过辛勤的劳动圆满解决家庭居住问题。③该节目的制作费用是否超过了预算，超过了多少。④该节目的制作是否按期完成，如果未能按期完成，延误了多长时间。2.4.1

项目目标控制方法论

控制是建设工程项目管理的重要管理活动。在管理学中，控制通常是指管理人员按计划标准来衡量所取得的成果之间所发生的偏差，使目标和计划得以实现的管理活动。管理首先开始于确定目标和制定计划，继而进行组织和人员配备，并进行有效的领导，一旦计划付诸实施或运行，就必须进行控制和协调，检查计划实施情况，找出偏离目标和计划的误差，确定应采取的纠正措施，以实现预定的目的和计划。（1）目标控制原理所谓控制就是为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。图2.14是简单的系统控制原理图。因为系统的不确定性和系统外界干扰的存在，系统的运行状况和输出出现偏差是不可避免的。一个好的控制系统可以保证系统的稳定，即可以及时地发现偏差、有效地缩小偏差并迅速调整偏差，使系统始终按预定轨道运行；相反一个不完善的控制系统有可能导致系统不稳定甚至系统运行失败。（2）目标控制过程根据以上内容，项目目标控制的依据是项目目标和计划。项目控制过程就是：制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准，衡量项目实际工作状况，获得偏差信息，分析偏差产生的原因和趋势，采取适当纠偏行动。1)制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准项目控制目标就是项目的总体目标和阶段性目标。总体目标通常就是项目的合同目标，阶段性目标可以是项目的里程碑事件要达到的目标，也可以由项目总体目标分解来确定。绩效标牌通常根据项目的技术规范和说明书、预算费用计划、资源需求计划、进度计划等来制订。2)衡量项目实际工作状况，获取偏差信息通过将各种项目执行过程的绩效报告、统计等文件与项目合同、计划、技术规范等文件对比或定期召开项目控制会议等方式考查项目的执行情况，及时发现项目执行结果和预期结果的差异以获取项目偏差信息。为了便于发现项目执行过程的偏差，还应在项目的进程中设置若干“里程碑”事件。通过对里程碑事件的检测，有利于项目干系人及时发现项目进展的偏差。或者在项目活动中添加“准备报告”这一活动，而报告的期间要固定，定期地将实际进程与计划进程进行比较。根据项目的复杂程度和时间期限，可以将报告期定为月、周、日等等。（3)分析产生偏差原因和趋势，采取适当纠偏措施项目进展中产生的偏差就是实际进展与计划的差值，一般会有正向偏差和负向偏差两种。正向偏差意味着进度超前或实际的花费小于计划花费。这对项目来说是个好消息。正向偏差可以允许对进度进行重新安排，以尽早地或在预算约束内，或者以上两者都符合的条件下完成项目。资源可以从进度超前的项目中重新分配给进度延迟的项目，重新调整项目网络计划中的关键路线。但并不是所有的正向偏差都是好的，正向偏差也很可能是进度拖延的结果。在考虑项目预算后，正向偏差很可能是由于在报告周期内计划完成的工作没有完成而造成的。另一方面，如果进度的超前是由于项目团队找到了实施项目更好的方法或捷径的结果，那么正向偏差确实是件好事，但这样也会带来另外的问题，就是由于进度超前，项目经理不得不重新修改进度计划，这将增加额外的负担。负向偏差也是与计划的偏离，意味着进度延迟或花费超出预算。进度延迟或花费超出预算不是项目经理及项目管理层愿意听到的。正如正向偏差不一定是好消息一样，负向偏差也不一定是坏事。举例来说，你可能超出预算，这是因为在报周期内比计划完成了更多的工作，只是在这个周期内超出了预算。也许用比最初计划更少的花费完成了工作，但是这不可能仅从偏差报告中看出来，因此成本与进度偏差要结合起来分析才能得出正确的偏差信息。在大多数情况下，负向偏差只有在与关键线路上的活动有关时，或非关键线路活动的进度拖延超过了活动总时差时，才会影响项目完成日期。偏差会耗完活动的机动时间，更严重的一些偏差会引起关键线路的变动。负向成本偏差可能是不可控因素造成的结果，如供应商的成本增加或者设备的意外故障。另一些负向偏差来自于低效率或设备故障。造成偏差的原因可能是由项目相关的各责任方造成的，可能造成偏差的责任方有业主(或客户)、承包方、第三方、供应商以及不可抗力等。除了分析造成项目偏差的责任以外，还要分析造成项目偏差的根源。项目偏差的根源包括：①项目方案设计的原因；②项目设计的原因；③项目计划的原因；④项目实施过程的原因等。有经验的项目经理，通常在项目的计划阶段就对可能引起偏差的原因及其对偏差的影响程度进行充分地分析，以便在计划阶段采取相应的预防措施避免或减弱这些原因对项目的影响。在进行偏差原因分析时，常用的工具是因果分析图。2.4.2目标控制类型根据划分依据的不同，可将控制分为不同的类型。例如，按照控制措施作用于控制对象的时间，可分为事前控制、事中控制和事后控制；按照控制信息的来源，可分为前馈控制和反馈控制；按照控制过程是否形成闭合回路，可分为开环控制和闭环控制；按照控制措施制订的出发点，可分为主动控制和被动控制。控制类型的划分是人为的(主观的)，是根据不同的分析目标而选择的，而控制措施本身是客观的。因此，同一控制措施可以表述为不同的控制类型，也就是说，不同划分依据的不同控制类型之间存在内在的同一性。（1）主动控制和被动控制

1)主动控制所谓主动控制，是在预先分析各种风险因素及其导致目标偏离的可能性和度的基础上，拟订和采取有针对性的预防措施，从而减少乃至避免目标偏离。主动控制也可以表述为其他不同的控制类型。主动控制是一种事前控制。它必须在计划实施之前就采取控制措施，以降低目标偏离的可能性或其后果的严重程度，起到防患于未然的作用。主动控制是一种前馈控制。它主要是根据已建同类工程实施情况的综合分析结果，结合拟建工程的具体情况和特点，将教训上升为经验，用于指导拟建工程的实施，起到避免重蹈覆辙的作用。主动控制通常是一种开环控制。因此，主动控制是一种面对未来的控制，它可以解决传统控制过程中存在的时滞影响，最大可能避免偏差已经成为现实的被动局面，降低偏差发生的概率及其严重程度，从而使目标得到有效控制。2)被动控制所谓被动控制，是从计划的实际输出中发现偏差，通过对产生偏差原因的分析，研究制订纠偏措施，以使偏差得以纠正，工程实施恢复到原来的计划状态，或虽然不能恢复到计划状态但可以减少偏差的严重程度。被动控制也可以表述为其他不同的控制类型。被动控制是一种事中控制和事后控制。它是在计划实施过程中对已经出现的误差采取控制措施，它虽然不能降低目标偏离的可能性，但可以降低偏离的严重程度，并将偏差控制在尽可能小的范围内。被动控制是一种反馈控制。它是根据工程实施情况(反馈信息)的综合分析结果进行的控制，其控制效果在很大程度上取决于反馈信息的全面性、及时性和可靠性。被动控制是一种闭环控制，即循环控制，也就是说，被动控制表现为一个循环过程：发现偏差，分析偏差产生的原因，研究制定纠偏措施并预计纠偏措施的成效，落实并实施纠偏措施，产生实际成效，收集实际实施情况，对实施的实际效果进行评价，将实际效果与预期效果进行比较，发现偏差，反复循环，直至整个工程建成。3)主动控制与被动控制的关系由以上分析可知，在项目实施过程中，如果仅仅采取被动控制措施，出现偏差是不可避免的，而且偏差可能有累积效应，即虽然采取了纠偏措施，但偏差可能越来越大，从而难以实现预定的目标。另一方面，主动控制的效果虽然比被动控制好，但仅仅采取主动控制措施却是不现实的，因为项目实施过程中有相当多的风险因素是不可预见甚至是无法防范的，如政治、社会、自然等因素。而且，采取主动控制措施往往要付出一定的代价，即耗费一定的资金和时间，对于那些发生概率小而且发生后损失较小的风险因素，采取主动控制措施有时可能是不经济的。因此，对于项目目标控制来说，主动控制和被动控制两者缺一不可，都是实现项目目标必须采取的控制方式，应将主动控制与被动控制紧密结合起。（2）全过程控制和全方位控制以建设项目为例，按建设程序的含义，全过程控制是指对工程建设全过程的控制，即从建设工程项目的立项、可行性研究、投资决策、规划设计、建设施工及竣工验收与保修。由于工程建设项目全过程具有阶段性，全过程控制可以按建设阶段划分为投资前期阶段、设计阶段、施工阶段及保修阶段等阶段控制。由于各阶段建设主体不同、建设要求及建设标准不同，阶段控制的目标确定和目标偏离判断及目标纠偏措施也不尽相同。因此，全过程控制的目的是通过对建设各阶段目标的控制来实现对建设总目标的控制。工程项目建设过程是一种复杂的系统活动过程。工程项目建设活动涉及到参与各方各类复杂的技术经济活动，建设主体行为、投入物的状态及技术经济活动的效果等都会对建设目标产生偏离的影响。因此，对工程项目建设目标的控制必须实行全方位的控制。由于建设程序的阶段性，工程项目建设目标的控制不仅具有全过程控制的特点，因各建设阶段控制对象的复杂性和控制主体不同，工程项目建设目标控制还具有全方位控制的特点。所以，工程控制是全过程控制与全方位控制相结合的一种基本控制模式。2.4.3动态控制原理在项目目标控制的应用（1）动态控制原理应用于项目目标控制的众多方法论中，动态控制原理是最基本的方法沦之一。项目目标动态控制遵循控制循环理论，是一个动态循环过程。项目目标动态控制的工作程序如图2.16所示。

图2.16项目目标动态控制的工作程序

具体来说，项目目标动态控制的工作步骤如下：（1）第一步，项目目标动态控制的准备工作将项目的目标(如投资／成本、进度和质量目标)进行分解，以确定用于目标控制的计划值(如计划投资／成本、计划进度和质量标准等)。

(2)第二步，在项目实施过程中(如设计过程中、招投标过程中和施工过程中等)对项目目标进行动态跟踪和控制。

1)收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等；

2)定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较；

3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏；

(3)第三步，如有必要(即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现)，进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回复到上述的第一步。

（2）动态控制原理在项目进度控制中的应用在项目实施全过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细应编制深度不同的进度计划，包括项目总进度纲要、项目总进度规划、项目总进度计划以及各子系统和各子项目进度计划等。编制项目总进度纲要和项目总进度规划时，要分析和论证项目进度目标实现的可能性，并对项目进度目标进行分解，确定里程碑事件的进度目标。里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。在工程实践中，往往以里程碑事件(或基于里程碑事件的细化进度)的进度目标值作为进度的计划值。进度实际值是对应于里程碑事件（或基于里程碑事件的细化程度）的实际进度。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，并应注意两者内容的一致性。工程进度计划值和实际值的比较，一般要求定期进行，其周期应视项目的规模和特点而定。工程进度计划值和实际值比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等。经过进度计划值和实际进度的比较，如发现偏差，则应采取措施纠正偏差或者调整进度目标。在业主方项目管理过程中，进度控制的主要任务是根据进度跟踪和控制报告，积极协调不同参与单位、不同阶段、不同专业之间的进度关系。

为实现工程进度动态控制，项目管理人员的工作包括以下主要方面：

1)收集编制进度计划的原始数据；

2)进行项目结构分解(对项目的构成或组成进行分析，明确工作对象之间的关系)；

3)进行进度计划系统的结构分析；

4)编制各层(各级)进度计划；

5)协调各层(各级)进度计划执行过程中的问题；

6)采集、汇总和分析实际进度数据；

7)定期进行进度计划值和实际值的比较；8）如发现偏差，采取进度调整措施或调整进度汁划；9）编制相关进度控制报告。（3）动态控制原理在项目投资控制中的应用在项目决策阶段完成项目前期策划和可行性研究过程中，应编制投资估算；在设计阶段，项目投资目标进一步具体化，应编制初步设计概算、初步设计修正概算和施工图预算；在招投标和施工阶段，应编制和生成施工合同价、工程结算价和竣工结算。投资控制工作必须贯穿在项目建设全过程和面向整个项目。各阶段的投资控制以及各子项目的投资控制作为项目投资控制子系统，相互连结合嵌套，共同组成项目投资控制系统。图2.17表示项目实施各阶段投资目标计划值和实际值比较的主要关系，从中也可以看出各阶段投资控制子系统的相互关系。在设计阶段，投资目标计划值和实际值的比较主要包括：1）初步设计概算和投资估算的比较；2）初步设计修正概算和初步设计概算的比较；3）施工图预算和初步设计概算比较。在施工阶段，投资目标计划值和实际值的比较包括：

1）施工合同价和初步设计概算的比较；

2）招标标底和初步设计概算的比较；

3）施工合同价和招标标底的比较；

4）工程结算价和施工合同价的比较；

5）工程结算价和资金使用计划（月/季/年或资金切块）的比较；

6）资金使用计划（月/季/年或资金切块）和初步设计概算的比较；从上面的比较关系可以看出，投资目标的计划值与实际值是相对的，如施工合同价相对于初步设计概算是实际值，而相对于工程结算价是计划值。经过投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则应积极采取措施，纠正偏差或者调整目标计划值。需要指出，投资控制绝对不是单纯的经济工作，也不仅