《现代班组长实用教程（第2版）》课件2-优秀班组长通用能力培养

模块二：优秀班组长通用能力培养课程组Conclusion任务1：生产作业计划任务2：会议组织任务3：时间管理模块二：优秀班组长通用能力培养任务1：生产作业计划

【案例导入】班组生产中的常见问题计划准备不足生产秩序混乱产品质量失控产品返工多返工多影响进度太忙乱没时间准备交期迟成本高不良多现场混乱生产不顺畅半成品堆积加班不良多培训士气低停工待料多设备故障多

------产前准备不足员工欠培训设备欠保养物料不到位主附件不配套作业无标准环境脏乱差

------根本原因：缺乏有效的生产作业计划与执行What-----

具体任务、要求

“做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。例如，生产计划要确定生产那些产品，生产多少，生产进度，等等。Where-----

空间布局

“何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。Why-----

宗旨、目标、战略“为什么做？”即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。When----

时间进度“何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。Who------

明确职责

“谁去做？”即明确实施计划的部门或人员。例如，新产品开发，既要确定主要部门，又要确定协助部门，等等。How-----

政策、程序、规则“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。计划的内容（5W1H）生产计划与生产作业计划的含义是指企业对未来生产活动的安排。是企业对下一年度生产安排的纲领性计划，即企业全年的成品生产计划。是执行性计划，它是对年度计划的具体表现形式生产计划年度计划生产作业计划是指在计划期内，生产班组应完成的工作总量，即在计划期内，全班组应完成的总工时、总台时或总产值、总产量。其时间单位一般细化到工作日、班次、小时、甚至分钟。班组生产作业计划今年是本公司的产品品质年，要大力提升产品质量我们要强化对每个工序的管理，严防不合格产品的产生

加强对员工的质量教育，全面提升职工的质量意识

例图1某企业产品质量工作计划流程图领导层方针计划部长(车间主任)方针计划班组长方针计划生产计划的主要指标是指企业在计划期内出产的产品品名和品种数。产品品种指标是指生产部门在计划期内提高产品质量应达到的指标。如：合格品率、一等品率、优质品率。质量指标是用货币表示的产量指标。分为产品产值、总产值及净产值三种。产值指标是指企业在计划期内出产的符合质量标准的工业产品数量。产量指标指标1234概念：为制造对象（产品、部件、零件）在生产过程中的运动所规定的生产期限（时间）和生产数量的标准生产类型期量标准大量生产节拍、流水线工作指示图表、在制品定额成批生产批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期、交接期单件小批生产周期、提前期不同生产类型的期量标准编制班组生产作业计划的期量标准

（一）批量和生产间隔期

1.概念

（1）批量：相同产品或零件一次投入或出产的数量。（2）生产间隔期：相邻两批相同产品或零件投入或出产的时间间隔。（3）二者关系：批量=生产间隔期×平均每日产量2.确定按照一定的生产间隔期和批量组织生产就是成批生产的节奏性，因此，正确确定生产间隔期和批量对于加强成批轮番生产的成套性和组织有节奏的均衡生产关系很大。期量标准的制定3.批量调整a批量应与月产量倍比关系，并在主要工序上不少于一个或半个轮班的产量b使同一批制品在各车间的批量相等或成简单倍比关系c批量大小应与生产面积或设备容积相适应

（二）生产周期

定义：是指从原材料投入开始到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。铸锻毛坯生产周期保险期毛坯周期机械加工生产周期部件装配生产周期总装、油漆、包装生产周期保险期保险期保险期加工周期部装周期总装周期产品生产周期

机械产品生产周期示意图

（三）生产提前期1、定义：指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时间相比所要提前的时间。有投入提前期和出产提前期两种。2、制定：前后车间生产批量相等的情况装配投入提前期机加工出产提前期机加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期毛坯周期机加工周期装配周期保险期保险期某车间的投入提前期=该车间的出产提前期+该车间的生产周期某车间的出产提前期=后车间的投入提前期+保险期班组生产作业计划的编制从全局出发，统筹安排。科学确定指标，合理调配资源。全面考虑问题，做好应急预案。员工参与，落实到人。严格执行，定期修订。123451、原则班组生产作业计划的编制1车间（部门）下达给班组的月、旬（周）生产作业计划及有关技术资料；2上道工序及班组上期生产作业计划的完成情况；3各项生产准备工作的进展情况，如毛坯、原材料，工作器具及技术文件是否齐全，有无物资技术保证；4本班组现有设备、工作的能力、人员配备状况和有关的定额期量标准和图表等。2、所需资料厂（公司）级生产作业计划车间内部生产作业计划日常生产派工3、编制层次生产作业计划的编制4、方法(1）提前期法（累计编号法）（2）在制品定额法（3）生产周期法(1）提前期法（累计编号法）从产品完工期推算出各工艺阶段需要投入和出产的日期，然后通过以期转化为量的方法，从期的衔接达到量的衔接。[累计编号]指从年初或从开始生产这种产品起，以成品出产的先后顺序，每一件产品编上一个累计号码。[提前量]在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计编号，同成品的出产累计号数相比，相差的号数。提前量的大小与提前期成正比即：提前量=提前期×平均日产量[提前期法]根据预先制定的提前期，通过平均日产量转化为提前量，从而得出同一时期产品在各生产环节上的提前量，来保证各车间之间数量上的衔接的计划制定方法。生产作业计划的编制4、方法生产作业计划的编制具体方法（1）计算产品在各车间计划期末应达到的累计出产和投入的号数①某车间出产累计号数=

成品出产累计号数+该车间出产提前期×成品平均日产量

②某车间投入累计号数=

成品出产累计号数+该车间投入提前期×成品平均日产量

（2）计算各车间在计划期内应完成的出产量和投入量计划期车间出产（投入）量=计划期末出产（投入）累计号数－计划期初已出产（投入）累计号数

（3）按照零件的批量进行修正，使其和批量相等或成整数倍数依据生产单指定完成期倒推出开工日标注相应日期文件夹(蓝色文件夹)已完成生产单(黑色文件夹)

延误生产单紧急处理(红色文件夹)按开工日提前三天准备按规定日期安排生产生产单按日期分类生产排程目视化生产计划进度管理看板生产排程应考虑的事项：◆标准产能、标准工时、放宽时间◆上下工序的配套性◆减少生产时的工艺变更利用日程管理架的原理执行生产作业计划执行生产作业计划技术准备物资准备思想准备见表2-3（一）生产作业计划实施前的准备工作目标提升品质（Quality）降低成本（Costing）

确保交货期（Deadline）确保人身安全（Safety）

提高士气（Morale）执行生产作业计划（二）调控生产作业计划实施过程（三）确保生产过程的标准化运作

执行生产作业计划1教育员工把标准当作自己最高的作业指示，不受任何人口头指示的干扰。2目视管理。3在发现标准有问题时，不能自行改变标准，而是要报告自己的班组长，并提出自己的建议，然后由具有修改标准权限的部门和人员来修改。（四）统计与考核班组生产作业为保证班组生产作业计划的实现，要每日统计考核作业的执行情况，填报相关的统计表格和台账，绘制管理图表，并及时将生产信息向有关部门通报。班组应根据自身的生产特点和企业的管理要求设计表格、台账，并根据生产进程加以记录。见表4、5、6。执行生产作业计划1．设计方面2．填报方面3．分析管理方面重要的项目要齐全，其余的尽量精简；减少用文字描述的内容，尽量用符号或者线条表示；项目顺序符合作业顺序或者逻辑习惯。班组名、产品名等项目可以由现场办公室人员或者辅导人员填写，然后发给作业者，以减少作业者填写的内容；要培训作业者认真、正确地填报表格内容，不能怕麻烦，更不能让他人代填，并且填写后要再度确认；班组长要认真审阅员工的作业日报，发现填报错误的地方要及时纠正。班组长对工作日报单等工作记录要审核，确认记录的真实正确；要利用统计图表对记录进行分析加工，把加工后的结果公布；对记录进行分析，要善于发现异常，并尽快向有关部门报告；要把工作记录同计划标准、历史水平相比较，发现存在的问题，寻找解决的方法。应注意的问题任务2：会议组织召开会议的目的●资讯传达

●及时了解工作进展

●激励员工士气

●巩固领导者的地位●开发新的创意

●达成一致、解决问题

一、班组会议的意义及目的班组会议的意义及目的典型案例二、班组会议的基本技巧1、仪容----整齐、清洁、利落、自信；2、面部表情----真诚、不单一、微笑3、目光交流----覆盖全员，从容交流，目光停留，控制对话；4、姿式----“一步”大小、身体略向前倾，重心落于双腿间、上身挺直，不僵硬（一）主持会议时的仪容仪表5、手势----避免重复、避免中途犹豫、避免过多或太夸张；6、声音---常见的问题声音小：由于发音低或不清楚，员工听不到你的讲话；过低的嗓音使人对要讲的话题没有把握，且会影响到全班组的员工士气语调呆板：缺少语调的抑扬顿错，声音也很单调方言：浓重的地方方言会使员工听不清会议内容语速太快：如果一直讲得很快，会使自己和员工都不能获得间歇，可能会造成员工的注意力分散。7、语言三忌：

粗（不好的口头禅会影响自身形象）

俗（给员工一种人云亦云的不好印象）

吹（降低员工的信任度）二、班组会议的基本技巧1会议前先研究会议议题，规划好会议总体安排；2会上发言的人员、内容要事先心中有数；3主持会议语言简练、明确；4通过语言及非语言提示，引导与会者的发言方向；5注意控制发言时间，掌握会议节奏；6采用婉转的方式提醒他人：7根据会议召开的具体情况及时结束会议；8及时形成班组会议记录，并建立会后追踪责任制。（二）主持会议时的技巧二、班组会议的基本技巧会议前的准备工作会议中的主持工作会议后的跟进工作（三）组织会议的步骤123三、如何开好班前会（一）班前会准备班长应提前15分钟左右到达班组现场，了解当天班组的生产计划、上一班次交接的问题等，并将当天的主要工作内容标注在班组的目视板上。（二）班前点名要声音宏亮、干脆、有力。对于未到者进行记录并会后查明原因。（三）整理队列根据班组人数确定队形。10人以下的队形，员工站成一排，班长、副班长站在看板两边10人以上的队形，员工站成两排，班长、副班长站在队伍两端（三）整理队列三、如何开好班前会（四）班前排查做好“三查”：查仪表；查安全；查精神状态。（五）点评整改五大员（安全、现场、质量、成本、培训）出列通报各专项昨天工作完成情况以及今天相关注意事项；班长总结前一天工作情况，通报昨天考核情况，表扬、鼓励在前一天工作中表现突出的员工，倡导大家向其学习。（六）布置工作交任务、交安全、交技术。（七）集体呼号班组长带领员工一起宣读口号，声音响亮，口齿清晰；公司理念要作为班前会一项内容集体宣读。（八）宣布作业开始

生产作业开始。三、如何开好班前会开好班前会的注意事项1、召开班前会之前班组长要认真阅读上一班次的交接班记录和整理本班次所存在的问题，做好充分准备；2、针对当日的问题点要在会议上指定专人跟踪，并做好过程监督；3、班前会以鼓舞士气为主，尽量以表扬、通报问题和提醒员工为主，避免在会议上进行人身攻击，从而打消员工的工作积极性；4、会议主持和所有参会人员的声音要宏亮、干脆、有力5、在召开会议期间，班组长要注意观察员工的精神状态，要能及时发现员工的异常情况，如生病、开会注意力不集中等问题；6、避免不当的肢体语言。四、如何开好班组月会（一）班组月会的时间安排每月月初或月底，控制在1.5小时以内。（二）班组月会的地点和形式应选定一个相对独立的空间，或专用的会议室等（三）班组月会组织步骤第一步第二步第三步第四步第五步阐明会议的目的和所要讨论的问题，确定会议的范围，并交待会议的形式和时间要求。将需要讨论的问题按重要性和缓急程度排列顺序逐一讨论问题，每个问题均能拿出几种预选方案，一起评估决策，选择出最优方案。这项工作要如何付诸实施？由谁来做？什么时间内完成，完成后以什么形式总结和汇报？每个问题讨论完毕，主持者都应作归纳总结，形成统一意见。如尚存在没有结论的问题，则应定出下次讨论会议的时间。将会议结果形成详细的会议记录或纪要，请所有的参会者签字确认。四、如何开好班组月会1资料准备，提前通知。2抓住重点，把握方向。3把握住次，掌握进程。4作风民主，畅所欲言。5言简意赅，提高效率。6调解气氛，张弛有度。7善于发问，开拓思路。8正确对待反面意见。9做好综合和总结组织班组月会的注意点五、如何开好生产工作碰头会3、充分调动参与人员的积极性。鼓励参与人员多发言、多出点子，尊重参与人员的意见和建议。2、营造良好的讨论气氛。4、及时整理会议记录，得出有指导意义的结论，形成书面文字，以便归档、保留或形成可行性措施向上级呈报，对今后的工作起到指导作用。1、会议的重点要突出，难点要明确。主要针对重点、难点问题迸行研究，避兔讨论主题松散。如何开好碰头会六、组织生产工作动员会的技巧4、明确保障措施，强调安全生产。既要保护好班组成员的安全，也要维护好设备的安全。技巧6、制定工作计划留有适当余地，将任务的完成时间明确告诉大家。一般来讲，应尽量提前完成工作。2、总体工作目标要明确，让班组成员清楚地知道本班组的工作任务。3、工作任务要细化，合理分工、落实到人，使班组中每一名成员都知道自己的工作是什么、需要做好哪些准备。5、量化考核方法，使用有效的激励手段，鼓励班组成员创造性、高质量地工作。1、会议组织者语言要简练、有力、有条理。案例缴纳住房公积金的风波公司要给员工们交纳住房公积金；该住房公积金有两个部分：①一部分是扣除员工现有的工资；①另一部分是公司按相同比例存放资金。因此。如果员工被扣的工资增多，实际上意味着员工的工资已涨。对于员工来说，这原本是一件好事情。周班长在传达这个政策时，只传达了其中的一部分，还加入了很多个人理解。他说，现在公司要扣大家的住房公积金，所以每个人的工资要减少。当工人提出异议时，该班长却又解释说公积金总是拿出来帮助那些买房急需用钱的人；最终造成员工与公司间的对立冲突。

你认为会出现这样的结果？班长应该如何传达上级政策？七、开好“上传下达”的会就是由于周班长传达政策不当，造成了员工的抵触情绪。周班长不仅没有完全领会公司政策，当员工存在不解时，却还加入过多自己的理解，这种做法是十分错误的。

作为基层管理者，作为上下级沟通的桥梁，班组长经常需要将公司的政策、车间部门的决议或某项工作任务的进展情况向大家发布，发布消息的技巧是班组长应该掌握的基本会议技巧。案例分析七、如何开好“上传下达”会公布公司政策解释车间或部门的某项决策了解公司或部门某些工作进展情况123传达公司政策时，应将代表公司理念的信息原封不动地进行传达，不能加入过多的个人理解，否则容易偏离公司的政策。公布公司政策可采用照原文宣读的方式。（1）一定要在深入、全面地了解决策内容和意义的基础上，加入个人的理解，用通俗的语言传达；（2）需要解释决策产生的前因后果；（3）关注员工的情绪及反馈，做好思想工作。将你了解的情况尽量完整地传达给员工，让他们如实、全面了解事情的进展、面临的问题，以利于调动员工的工作积极性和主观能动性，更有成效的配合和进行下一步工作。（一）三种信息传达应把握的分寸（二）清晰传达信息的技巧

5整个内容传达清楚后，通过当场询问几位员工来确认他们的理解程度；在传达有关政策和决策的会议中请注意：有时他们的反应并不是直接提出意见，而是通过非语言的姿势（皱眉、不屑一顾、窃窃私语等）;你首先要真正理解要传达的内容16会后寻找机会与可能会有问题而又不愿当众表达的员工进行单独沟通。一定要把背景传达清楚，避免因各种猜测产生的谣言和误解；2要预想下属有可能提出的问题，有所准备，避免措手不及；3关注员工的反应并及时进行回复；4任务3：时间管理门前老树长新芽

院里枯木又开花

半生存了好多话

藏进了满头白发

记忆中的小脚丫

肉嘟嘟的小嘴巴

一生把爱交给他

只为那一声爸妈

时间都去哪儿了

还没好好感受年轻就老了

生儿养女一辈子

满脑子都是孩子哭了笑了

时间都去哪儿了

还没好好看看你眼睛就花了

柴米油盐半辈子

转眼就只剩下满脸的皱纹了

还没好好看看你眼睛就花了

柴米油盐半辈子

转眼就只剩下满脸的皱纹了池塘边的榕树上

知了在声声叫着夏天

操场边的秋千上

只有蝴蝶停在上面

黑板上老师地粉笔

还在拼命唧唧喳喳写个不停

等待着下课

等待着放学

等待游戏的童年

总是要等到睡觉前

才知道功课只做了一点点

总是要等到考试后

才知道该念的书都没有念

一寸光阴一寸金

老师说过寸金难买寸光阴

一天又一天一年又一年

迷迷糊糊地童年

没有人知道为什么

太阳总下到山的那一边没有人能够告诉我

山里面有没有住着神仙

多少的日子里总是

一个人面对着天空发呆

就这么好奇

就这么幻想

这么孤单的童年

阳光下蜻蜓飞过来

一片一片绿油油的稻田

水彩蜡笔和万花筒

画不出天边那一道彩虹

什么时候才能像高年级

地同学有张成熟与长大的脸

盼望着假期

盼望着明天

盼望长大的童年

一天又一天一年又一年

盼望长大的童年时间都去哪了

王铮亮童年罗大佑【案例导入】普通人的作息时间表如下：1、准备工作一小时2、家人聚会、社交二小时3、交通往返一小时4、看电视、其他娱乐二小时5、上班八小时6、睡眠八小时7、三餐二小时合计二十四小时自已的时间用在哪里了？

睡眠不足没吃早饭行色匆匆开车横冲直撞压力失败忙—盲—茫班组长的自我管理技能行为方式管理—时间管理

重要的事先做一、时间的特性供给毫无弹性无法蓄积无法取代无法失而复得二、时间管理的发展历程第一代时间增加和备忘录。第二代工作计划和时间表。第三代排列优先顺序以追求效率。第四代以重要性为导向，价值导向，目标导向，结果导向。优点重要事情发生时应变能力强，有顺应时势的变通能力；人际关系较佳；时间安排不会太紧凑或太复杂，会逐步完成待办事项。不足没有严格的组织架构；因忽略组织规划而疲于应付；最重要的事就是眼前的事。优点准时赴约做答应做的事；通过制定目标与规划，能完成较多事；因事先准备充分，会议或行事较能发挥实效。不足实现更多目标，却未必满足真正的需求；最重要的事就是时间表上的事优点能将价值观化为目标与行动；能发挥短、中、长期目标的效果；效率提高，时间与自我更具管理技巧。不足价值观未必符合自然法则；最重要的事因急迫性与价值观而定。时间管理的演变第一代第二代第三代第四代优点侧重于先做重要的事，而非急迫的事；讲求多方面平衡；改变思想而非改变行为。三、时间管理的原则与方法

所有的工作都既有紧急程度的不同，又有重要程度的不同。根据这两个方面，可以将工作分成四类，如下图所示：

紧急不紧急重要不重要0第II象限第IV象限第I象限第III象限不紧急重要不紧急不重要紧急不重要紧急重要★（一）时间管理的原则（一）第Ⅱ象限时间管理方法

合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中。先做或者将大部分时间和精力用于做属于第II象限的工作。许多第I象限的工作，实际上也是由于没有按照第II象限工作法去做而产生的，注意纠正。不要被第Ⅲ象限中一些工作的假象所迷惑，你有没有你想象得那么重要，或者你的重要性在于你去处理第II象限的工作。根据第II象限的工作制定计划。80%的时间做第II象限的工作，20%的时间做其他象限的工作。123456第Ⅱ象限管理要领1、班组长应该把重点放在第Ⅱ象限2、实行目标ABC分类

目标原则就是首先要将工作目标分成三类：ABC必须去做的应