人员盘点、人才梯队建设与具体培养方案

人才梯队建设与人才培育沟通主题 人才梯队建设理念第一局部人才梯队建设路径其次局部梯队人才培育内容与方法第三局部沟通主题第一局部人才梯队建设理念人才梯队建设总览企业文化与人才理念胜任力要素构成摘要基于公司文化与人力资源进展战略……人才规划/盘点人才标准人才评估甄选人才培育培育效果评估人才进展人才理念关键技术梯队建设人才梯队建设总览任职资格体系胜任力模型任职力量评价人才成长路径培训进展体系梯队人才治理企业文化与人才理念——根本理念打算人才需求企业文化是企业组织在其进展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的治理哲学、行为标准和价值体系的总和。表象行为\组织结构和流程\形象表达的价值战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释）基本信念视为理所当然的信念、思维、感觉和认知世界的方式（心智模式）企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念内部关注54321外部关注敏捷性稳定性使命感全都性/

连续性适应性参与性/

相容性1.授权员工

2.团队导向

3.力量进展

8791011121234564.核心价值观

5.协作

6.协调与整合

7.愿景

8.目标

9.战略方向与意图

10.组织学习

11.顾客至上

12.制造变革

信仰与

假设胜任力量分类—力量选项分类成就导向/重视次序品质精确/主动性/信息收集……成就与行动族级别行为描述A.1~5……B.1~5……帮助与服务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族人际理解沟通客户服务导向影响力/组织认知关系建立……培养他人/权力运用团队合作/团队领导……分析式思考概念式思考/专业知识……自我控制/自信/弹性组织承诺/个人特质……胜任特征辞典结构沟通主题其次局部人才梯队建设路径梯队建设与梯队人才治理人员盘点——XXX公司人才盘点例如梯队人才领导力进展的几个阶段摘要参与人：直属领导人力资源部人员人才盘点:业绩、力量素养评估进展潜力与方向培育与培训措施参与人：企业经营班子成员直属领导人力资源部人员自我学习培育进展人才盘点沟通反响制：业绩回忆任职力量评价培育使用方向培育与培训措施薪酬调整工作目标参与人：直属领导员工在职指导职责扩大工程参与培训轮岗全年持续晋升与进展每个考核期完毕后的3个月内梯队建设与梯队人才治理〔例如〕人才选拔沟通与反响人才选拔：依据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。参与人：直属领导人力资源部人员晋升与进展：依据岗位匹配状况及员工前期任职经受和工作业绩，提报适宜的晋升人员。参与人：直属领导人力资源部人员依据人才盘点现有人员盘点人员构造与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践阅历值、教育背景、年龄构造、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职缘由分析人才状况分析人员盘点可参照信息点部门姓名现岗位级别/职级岗位经验教育背景培训状况性格特点擅长领域工作需改进的方面综合能力评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划年度培训建议职业发展规划为该岗位培养后备人员其他分析说明：从上图可以看出，因公司缘由离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“进展前景”是最普遍的缘由。现有人员盘点——离职的状况分析〔例如〕XX分公司高层治理者12人，中层治理者34人，基层治理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队构造不够合理，基层治理人员数量严峻缺乏。现有人员盘点——人员梯队构造分析〔例如〕人员盘点——当前人才状况分析〔例如〕高层治理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄中层治理人员：阅历、综合素养和治理力量不平衡；后备人才缺乏；培育下属和团队力量不强；部门合作意识薄弱。基层主管人员：数量偏少、构造不合理、缺少筛选余地；素养偏低、缺少提升潜力和空间。基层员工：企业认同度较高，稳定性较好；人员素养较低，难以选拔后备人才。梯队人才的选拔—入选条件〔例如〕必备条件不得进入状况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过；优先进入条件年度业绩考核优秀；直接主管推举；获得内部或外部客户的良好评价，擅长解决问题；乐于担当本岗位职责外的局部工作，并能认真达成良好工作效果；任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司惩罚；凡消失“不行进入条件”的，均“不得进入”梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义人才标准运用梯队人才选拔流程描述人才状况公示人才入库出库治理等梯队人才的选拔—人才选拔流程梯队人才培育路径〔例如〕首席执行官治理全集团梯队人才领导力进展的六个阶段第1阶段一线经理治理他人部门总监治理经理人员事业部副总经理治理职能部门事业部总经理治理事业部集团高管治理业务群组第2阶段第3阶段第4阶段第5阶段第6阶段个人奉献者治理自我小企业梯队人才领导力进展的四个阶段第1阶段治理自我治理他人治理部门首席执行官第1阶段第3阶段第2阶段第4阶段个人奉献者和一线经理的区分〔工作技能〕个人贡献者管理自我一线经理管理他人工作技能：技术或业务能力团队协作能力为了个人利益或个人成果建立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则领导技能：制定计划——项目计划、预算计划和人员计划工作设计——工作项、分工、基本流程等人员选拔授权绩效监督、绩效评估、激励沟通与营造组织氛围为部门发展建立上下左右良好关系个人奉献者和一线经理的区分〔时间治理〕个人贡献者管理自我一线经理管理他人时间管理：遵守考勤时间——按时上下班按时完成任务——通常是短期时间安排时间管理：年度计划——时间安排、项目进度与下属沟通的专门时间为部门和团队设计时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商的沟通时间个人奉献者和一线经理的区分〔工作理念〕个人贡献者管理自我一线经理管理他人工作理念：通过个人能力完成任务关注高质量的技术或专业化工作遵循公司的价值观工作理念：通过他人完成任务关注下属员工的成功和部门的成功注重管理性工作和修养像真正的管理者学习并像他们一样工作正直诚实部门总监的主要职责与力量表现主要职责能力表现整合工作分配资源培养管理者工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅顺人际理解和有效沟通从部门总监到事业部总经理领导力体现核心要求从项目运作导向转向战略运作导向制定职能活动与目标联系的战略确保业务领先于竞争对手推动业务获得持续发展的竞争优势促进开发创新产品或开拓渠道成为成熟的管理者：战略思维，全局观念统筹整体业务部门的战略规划重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值兼顾多个部门的需求和利益与其他部门或业务系统主管并肩作战总监以上人员治理不成熟的表现无法从工程运作导向转变到战略导向不擅长创立连接公司整体战略的团队对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己生疏的部门没有担当领导职责，更情愿扮演事必躬亲的治理者或执行者把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源不能授权，情愿掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控除了与信任的下属沟通，不情愿与其他部门沟通倾听和表达沟通力量差梯队人才领导力模型开发探讨团队领导者运营领导者价值领导者战略领导者引领成长知人善任进展他人鼓励人心……任职要求卓有成效目标治理体系建设绩效改善……任职要求制造价值双赢思维自我修炼培育经理……任职要求确定方向战略思维授权创新……任职要求人才梯队建设模型〔例如〕技术类、营销类、制造类、

职能类第三梯队储藏人才库技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类其次梯队人才库第一梯队

治理干部

评估

绩效

考核

领导力

模型

梯队

人才

标准

任职

资格

体系

人才

成长

轮岗

沟通

学问

治理

体系

培训

体系

沟通主题第三局部梯队人才培育内容与方法组织特征与核心胜任力组织角色与核心胜任力胜任力要素与人才培育摘要公司目标与战略业务战略允不允许？会不会？愿不愿意？员工思维组织能力员工能力员工治理XXX公司需要什么核心力量？任职资格、力量模型人才力量厘定/审核盘点将来3年人才需求数量员工力量提升：内建、外聘、淘汰、留才、外借企业治理演化趋势——领导力要素的变化进展阶段

关注标准化命令、掌握目标治理进展阶段关注品质承诺与学习全面品质治理进展阶段关注人的力量创新学问鼓励与启发教练文化沟通

影响例如：杰克韦尔奇时期领导力需求客户

质量至上诚信愿景共同

担当责任心/投入团队建设

与授权主动

速度学问技能

才智全球化思维清晰的战略思考例如：杰夫伊梅尔时期领导力需求市场和

外部导向想象力

和士气专业力量吸引网罗人才培育企业治理者通常的途径外部商学院/培训机构——外派培训、培训课程引进内部培训中心、企业大学——内部课程、学问治理聘请治理培训生——严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估接班人打算——多位后备新人选拔+培育+实习+评估治理者的成长需要多种方法的结合治理者培训需求展望趋势1：组织需要的治理者主要由技术专家做起，工程、人员、资金统筹治理与实际操作，是治理的实际内涵。趋势2：组织快速进展要求构造扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层治理者”渐渐消逝，被“兼职治理者”取代。结果1：更多的人需要担当具有挑战性的工作职责；结果2：商业教育和治理教育需求普及化——查尔思·汉迪《经理人制造》优秀经理人的成长需要商业教育与治理培育的长期结合培训参与在岗或脱岗的治理、技能培训，系统的学习。在职指导与导师制上级主管或指定导师在工作中常常指导下属和对其工作状况进展反响。见习与职责扩大增加工作范围，担当更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。轮岗调换岗位，或是在部门内担当不同的工作，丰富学问和技能。工程参与参与公司的重要工程，丰富员工学问和技能，熬炼员工技术和治理力量。自我学习通过自我学习提高学问和技能等。项目参与自我学习轮岗培训在职指导梯队人才选拔认定职责扩大梯队人才培育方法〔例如〕梯队建设与人才职业进展路径〔例如〕XXX公司人才梯队建设治理应涉及的任务〔建议〕核心力量要素研讨提炼力量词典与行为指针开发设计各岗位人员力量匹配表开发设计梯队人才胜任力模型〔分类分级描述〕培育内容匹配〔任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统〕培训体系建设〔课程体系、内部讲师、培训评估、实施治理、资源治理等〕梯队人才培育方法与培育周期、相关培育责任单位等连接人才晋升通道人才保存打算人才鼓励打算人才考核与淘汰机制等面对将来的人才队伍任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素考核/选拔梯队人才培育干部任免干部提名360度考评、评价任免、推举企业文化年综合考评制业绩评估素养评价沟通/反响制度业绩评估任职资格/胜任力评价培育使用方向薪酬调整进展措施工作目标培养任免审批

后备人才库人才标准人才盘点梯队人才培育模型〔例如〕本工程人才梯队建设工作后期安排人才梯队建设的具体操作方法针对高端岗位--人才盘点与选拔--培训与培育--跟进与评估针对中端岗位--蓄水池员工的选育用留针对高端岗位梯队人才的操作流程人才盘点人才选拔跟踪培育效果评估全程治理营造关注和培育人才的气氛搭建人才进展晋升通道贯彻人才遴选、培育机制配套的人才治理措施人才盘点的工具—综合素养评价表效果评估跟踪培育人才选拔人才盘点全程治理初步形成评价指标评价指标提炼的科学化评价过程的标准化引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任力量，形成综合素养评价表初稿。经过调研和访谈对初稿中的胜任力量范围进展修订，形成修订稿。经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的HR及治理者进展标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。人才盘点与选拔的标准评估角度战略规划业绩指标专项工作日常工作计划执行业绩考评风格优势方面待改进方面个人发展意愿潜力层级内外部可替代性需辅助培训及培养方式人员盘点评价角度：价值观才干知识经验能力综合素质评价每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。效果评估跟踪培育人才选拔人才盘点全程治理Ca可用12%Ba可重用15%Aa重用5%Cb可用12%Bb可用12%Ab可重用15%Cc不用5%Bc可用12%Ac可用12%差C中B好A综合素养到达预期b超越目标a123456789工作业绩人才选拔的工具—国美九格图效果评估跟踪培育人才选拔人才盘点全程治理低于预期c人才选拔的工具—评价中心效果评估跟踪培育人才选拔人才盘点全程治理评价中心以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象治理力量素养为核心的标准化、程序化的评价活动。由人资中心开发评价工具：无领导小组争论案例分析等邀请公司总裁及副总裁担当评价中心主考官进展培训候选梯队人员进入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单梯队人才的跟踪培育效果评估跟踪培育人才选拔人才盘点全程治理1为梯队人员确定辅导员2建立培育档案3进展共性测评通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进展共性测评，将测评结果反响给培育对象，帮助其更好的生疏自己。同时，将测评结果存入培育档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。依据不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担当梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。梯队人才的跟踪培育效果评估跟踪培育人才选拔人才盘点全程治理4为梯队人员确定导师

本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。

5承受各种形式的培训EDP，行动学习法等6内部兼职、轮岗等多种培育形式的实施由培育对象的辅导员依据其所在部门的状况协调安排。需遵循以下原则：必需保证培育人员具备了拟轮岗位的任职资格和力量，能够胜任。轮岗后的两个月内，辅导员需对培育人员在新岗位的胜任状况加以关注。梯队人才的跟踪培育效果评估跟踪培育人才选拔人才盘点全程治理作为梯队人员整个培育期的引导者，辅导员需从HR的角度赐予培育对象反响和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：综合测评和共性测评的结果反响每个阶段培育形式和培育任务的传达、解释、执行状况的跟踪和监视每个季度对培育对象的上下级进展访谈，与培育对象总结季度的培育打算完成状况，将其上下级的意见进展技巧性的反响倾听培育人员对组织的建议并对相关部门进展反响，协调安排培育人员的轮岗和兼职对整个培育过程进展记录，维护和准时更新培育档案辅导员工作职责主要从业务层面对培育对象进展指导和点拨，具体工作包括：日常工作中加强沟通与关注每两个月进展一次定期沟通，对培育对象两个月来的进步进展总结，指出其工作中的缺乏之处与辅导员保持沟通，供给培育建议，并将双月沟通结果进展反响导师的职责效果评估跟踪培育人才选拔人才盘点全程治理梯队人才的跟踪培育123456789101112建立培养档案进行个性测评责任人高管管理部大区、分部人资导师双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通被培养人员本人（对所辅导的对象）双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通辅导员（由HR人员担任）季度沟通季度沟通季度沟通季度沟通培训中心被培养人员本人辅导员（由HR人员担任）各类培训课程的实施一门专业课程的开发一到两次培训课程的讲授日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排培养效果评估以一年为一个培育周期，从第1个月到第12个月的培育安排如下：梯队人才的跟踪培育梯队人才的培育效果评估效果评估跟踪培育人才选拔人才盘点全程治理由高管治理部和绩效治理部主导，各级人资体系协作实施时间节点责任部门以一年为一个培育周期，一个培育周期完毕后，对全部培育对象进展盘点和综合评估结合次年的人才盘点工作，以培育档案为根底，以访谈等形式为辅进展综合评估评估方式梯队人才的培育效果评估效果评估跟踪培育人才选拔人才盘点全程治理通过评估将全部培育对象分为以下几类已经晋升的拟晋升的已具备晋升潜力，但尚无适宜岗位的尚需连续培育的培育期内表现较差，协作度低，不符合梯队人才要求的第一类和其次类人员培育周期完毕，可将培育档案封存备查；第三类人员由辅导员进展持续关注；第四类人员进入下一个培育周期连续培育；第五类人员淘汰出梯队名单。蓄水池人才培育工程的整体思路精准定位找到最合适的人分步培训加速成长精益培养树立典范与榜样严格考核好