张利新营销战略营销

新营销张利

学----知识，表意识反复练习关于学习的思考（1）

习----技能，潜意识+学习学什么----学规律，找感觉关于学习的思考（2）怎么学----跳出行业，实践，案例对管理工作的最终考核是企业的绩效。业绩，而非知识，仍然既是证据又是目的。换句话说，管理是实践，而非科学，也不是专业，尽管它里面包含有科学和专业的因素。

——彼得.德鲁克心诚求之，虽不中，不远矣！未有学养子而后嫁者也！

——《大学》曾子

学习方法与信息吸收

听5%听和读20%演示30%讨论50%互动70%教给他人90%

什么是企业的战略？

通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势的总体谋划。发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？经营范围：企业要做什么？变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。战略就是企业去做一件正确的事，并努力把正确的事情做好。

如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。

——大前研一抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。

——毛泽东对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。

——托夫勒企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。

——罗伯特.E.伍德什么是是战略略？研究带带全局局性的的战争争指导导规律律是战战略学学的任任务；；研究究带局局部性性的战战争指指导规规律是是战术术学的的任务务。——毛泽东东战略的的持久久战，，战役役和战战术的的速决决战，，这是是一件件事的的两个个方面面。战略上上的有有规则则、有有定向向；战战役、、战术术上的的不规规则、、无定定向。。IBM2005年三大大战略略方向向保持快快速成成长加强以以解决决方案案和服服务为为核心心的高高价值值业务务用创新新帮助助客户户成功功转型型并提提升执执行力力、生生产力力和竞竞争力力战略的的本质质战略是是一套套计划划战略是是一种种经营营模式式战略是是组织织内部部的人人普遍遍接受受的看看法战略是是对局局势的的一种种评估估战略是是一种种想法法、概概念、、灵感感企业战战略从从何而而来？？从“不要会会打仗仗，只只要会会打圈圈”到“敌进我我退；；敌驻驻我扰扰；敌敌疲我我打；；敌退退我追追”游击战战里操操胜券券“大步进进退；；诱敌敌深入入；集集中兵兵力；；各自自击破破”运动战战中歼歼敌人人在认识识过程程中，，战术术决定定战略略；在在实践践过程程中，，战略略决定定战术术。——毛泽东东战略管管理的的四个个基础础价值使命竞争优优势经营模模式战略管管理的的四个个基础础（一一）价值问题的的提出出企业为为什么么可以以生存存？企业为为什么么可以以发展展？是因为为企业业拥有有了顾顾客！！君子务务本，，本立立而道道生。。——有若物有本本末，，事有有终始始。知知所先先后，，则近近道矣矣！——曾子彼得得·德鲁鲁克克管理如如果不不能生生产出出经济济效果果来，，它就就是失失败了了。管管理一一方面面总是是要考考虑作作出的的决策策对企企业内内外造造成何何种社社会影影响，，但是是另一一方面面必须须永远远把经经济效效益摆摆在首首位。。管管理理的每每一个个行动动，每每一个个决策策，每每一个个考虑虑，都都把经经济绩绩效作作为首首要的的根据据。管理的的根本本目的的是追追求经经济效效益（（管理理好企企业））——彼得.德鲁克克企业利利润就就象人人体需需要的的氧气气、食食物和和水一一样，，没有有它们们，就就没有有生命命。但但是这这些不不是生生命的的目的的和意意义。。——《基业常常青》赚钱的的生意意必须须包含含的因因素能否产产生现现金？？能否获获得一一个很很好的的资产产收益益率？？能否持持续的的成长长？资产收收益率率＝利利润率率*周周转率率——拉姆.查兰高必以以下为为基，，贵必必以贱贱为本本！—老子价值=解决问问题的的功能能购买代代价什么是是顾客客价值值？功能代代价价价价值值功能代代价价价价值值郭士纳纳的两两个赌赌注第一个个：在在未来来的10年中，，顾客客将逐逐渐看看重那那些能能够提提供整整体解解决方方案，，以及及（也也是更更重要要的））能将将技术术整合合到一一个企企业流流程中中的公公司。。信息息技术术产业业也将将变成成以服服务为为主导导产业业，而而不是是以技技术为为主导导的产产业。。第二个个：将将出现现一种种网络络化的的计算算模式式，这这种计计算模模式将将代替替1994年出现现的个个人电电脑主主宰世世界的的局面面。——《谁说大大象不不能跳跳舞》IBM就是服服务公司应应该明明显地地承担担起在在各方方面为为客户户提供供信息息技术术服务务的任任务，，而且且是代代表客客户的的利益益为顾顾客提提供这这种服服务——服务范范围包包括：：建构构系统统、确确定设设备、、实地地管理理电脑脑以及及让电电脑为为客户户服务务。如果对对客户户来说说是最最佳的的解决决方案案的话话，服服务单单位将将有必必要向向客户户推荐荐使用用微软软公司司、惠惠普公公司、、太阳阳微系系统公公司等等IBM的竞争争对手手的产产品。。当然然，我我们最最好是是能够够维修修这些些公司司的产产品，，并为为之提提供服服务。。——《谁说大大象不不能跳跳舞》购买代代价之之冰山山水面以以上水面以以下价格时间间精力力体力力风险险机会成成本战略管管理的的四个个基础础（二二）使命要了解解一个个企业业，我我们必必须从从了解解它的的目的的着手手。企企业的的目的的必然然定位位于企企业的的外部部。事事实上上，由由于企企业是是社会会的一一个器器官，，企业业的目目的必必然居居于社社会之之中。。因此此，企企业的的目的的只有有一个个正确确的定定义：：创造顾顾客。——彼得.德鲁克克公司的的首要要任务务就是是“创造顾顾客”组织并并不是是为了了自己己而存存在它们只只是一一种工工具：：每一一个组组织都都是用用以执执行某某种社社会功功能的的社会会机构构。对对于组组织而而言，，光是是求生生存并并不够够。这这是它它与生生物体体很大大的不不同。。组织织的目目标，，是对对个人人和社社会做做某种种贡献献。因因此，，对其其功能能的考考验，，都来来自外外在。。这也也是它它与生生物体体不一一样的的地方方。－－彼彼得.德鲁克克组织的的社会会责任任任何机机构都都不是是为机机构本本身而而存在在的，，其本本身的的存在在并非非目的的。任任何机机构都都是社社会的的器官官，作作为社社会的的一部部分而而存在在。所所谓企企业的的好与与坏绝绝不能能以作作为企企业机机构来来衡量量，只只能以以社会会立场场来判判断。。今天的的每一一个机机构都都是为为贡献献外界界而存存在，，都是是为贡贡献和和满足足不属属于机机构内内的需需要而而存在在。例例如：：企业业是为为了给给顾客客提供供有价价值的的商品品和服服务而而存在在，而而不是是企业业的本本身；；医院院并非非为其其本身身的医医生、、护士士而存存在，，而是是为了了病人人；学学校并并非为为了教教师，，而是是为了了学生生。管管理如如果忘忘了这这一点点，便便将是是大错错特错错。企业的生存存目的股东投资求求回报银行注入图图利息合作伙伴需需赚钱员工参与为为收入父老乡亲盼盼税收企业文化是是什么？企业文化是是所有团队队成员共享享并传承给给新成员的的一套价值值观、共同同原景、使使命及思维维方式。它它代表了组组织中被广广泛接受的的思维方式式、道德观观念和行为为准则。——《蒙牛企业文文化手册》物质资源终终会枯竭，，只有精神神力量生生生不息。建建设企业文文化是为了了实现蒙牛牛的使命，，统一蒙牛牛人的思想想、观念、、态度、行行为和价值值观的导向向。企业文化的的功能能够够使员工凝凝聚在一起起，引导大大家认同公公司的目标标，并把自自己的人生生追求与公公司的目标标相结合；；培训员工工理解公司司的政策；；调节个人人与个人、、个人与团团队、个人人与公司之之间的相互互利益关系系。——《蒙牛企业文文化手册》IBM公司的新的的价值观在彭明盛的的领导下，，IBM搜集了300位高管的意意见，并与与1000多名员工进进行了专题题座谈，最最终确定了了“成就客户；；创新为要要；诚信负负责”为IBM公司新的价价值观。盗亦有道何适而无有有道邪？夫妄意室中中之藏，圣圣也；入先，勇也也；后出，义也也；知可否，知知也；分均，仁也也。五者不备而而能成大盗盗者，天下下未之有也也！——《庄子.祛箧》获得结果的的途径使命战略结构结果知止而后有有定定而后能静静静而后能安安安而后能虑虑虑而后能得得——《大学》曾子新疆屯河：：年报显示示，2003年公司番茄茄制品、农农副产品果果汁等四大大产业平稳稳发展，实实现主营业业务收入21.7亿元，净利利润1.19亿元，分别别同比增长长11.85%和7.13%，每股收益益为0.15元。湘火炬：2003年实现主营营业务收入入103亿元，净利利润2.22亿元，分别别较上年增增长162.65%和87%，每股收益益0.24元合金投资：：2003年年报实现现主营业务务收入11.29亿元，净利利润7112.58万元，分别别同比增长长19.12%和82.19%，每股收益益0.185元。德隆“三剑客”2003年的业绩“我认为我们们有两个大大的问题要要反思。一一个是经营营上主业欠欠缺,德隆有限的的资源使产产业扩张速速度过快,这种情况下下很容易使使风险和危危机失去控控制,以及放大。。而且德隆隆扩张的以以研究型企企业过多,跟自己的投投资能力不不匹配,能做什么不不能做什么么,认识不够；；二是原来来总想德隆隆的股价过过于起起落落落会伤害害形象,害怕别人砸砸盘,现在看来,我们应该顺顺应市场自自身的价值值规律。"唐万里谈德德隆的问题题（一）“资金的压力力并不在上上市公司这这个层面,而是主要体体现在非上上市公司体体系内。现现在进入德德隆合并报报表的公司司总资产是是240多亿元,净资产大约约50至60亿元,而德隆相当当一部分非非上市公司司还处于投投入期,投资5亿多的乳业业今年才形形成销售收收入,钾盐产业也也是投入好好几个亿,未到收获期期,还有一个投投资比较大大的农业种种植业利润润才几百万万。所以,近两天我们们一直在检检讨战线过过长的问题题”唐万里谈德德隆的问题题（一）案例的启示示战略的改变变来源于使使命的改变变研究对手要要落实到对对手的经营营模式面向未来的的竞争是基基于产业价价值链的差异化的服服务的来源源水平战略是是有效的竞竞争手段竞争优势的的来源卡西欧的竞竞争模式在工程设计计环节上集集中资源工程设计与与营销部门门对接以每年50%的速度更新新品种；100%的速度降低低售价；200%的速度增加加产量。杜比是如何何成为链主主的1975年杜比开发发出含杜比比声道的电电影原声编编码设备。。以不高的的价格租给给好莱坞的的电影制作作公司，并全程的提提供设备的的维护保养养及技术支支持。同时，杜杜比的音频频顾问为电电影制作人人员提供各各种可能的的培训。这这样杜比的的编码设备备迅速的占占领了电影影公司的摄摄影棚，同同时与电影影公司建立立了良好、、稳定的关关系，在业业界建立了了“声音”专家的口碑碑。在电影制作作领域扎根根后,杜比开始在在电影院推推广与编码码设备采用用同样技术术标准的影影院音频解解码处理器器。1977年《星球大战》上市时只在在配备杜比比设备的影影院放映。。蒙牛的98%法则品牌的98%是文化；；经营营的98%是人性资源的98%是整合；；矛盾盾的98%是误会水平战略略水平战略略就是指指企业在在充分调调查目标标消费者者的基础础上，通通过了解解目标消消费者的的其它需需求，选选择其需需求范围围内的某某一个或或几个行行业的厂厂商，并并组成战战略联盟盟，更好好地满足足目标消消费者的的需求的的一种企企业行为为。这样可以以构筑对对其竞争争对手的的更加稳稳固的防防线的同同时，大大量吞食食竞争对对手的势势力范围围。扩大大本企业业在本目目标市场场的市场场份额。。水平战略略的实施施确定自己己的目标标顾客确定目标标顾客的的其它方方面的需需求从目标顾顾客的其其它需求求中，选选择出较较为突突出的需需求选择水平平战略伙伙伴与选择对对象协调调，共同同制定水水平战略略策略并并执行宝成集团团混业经经营PC品牌AMW的本质买下一条条产业链链用信贷模模式打开开网吧的的缺口全国12.38万家合法法网吧，，每家60-80台PC，总量1000万台，更更换率为为两年，，每年就就有500万台的利利基市场场。BOT（按定单单生产））方式生生产，供供货周期期为7天。对网吧业业主的营营业执照照、房屋屋租赁合合同审核核后，业业主先支支付40%的首期款款，就能能租赁电电脑开展展运营。。同时支支付5.31%的年利息息和每台台电脑近近百元的的租赁费费，余款款用6-10个月的运运营收入入滚动还还清。条条件是：：业主接接受其对对网吧外外观、内内装到机机器的配配置和人人员安排排的指导导。与华夏银银行合作作推出“大额耐用用消费品品贷款”与保险公公司合作作，由第第三方分分担AMW的经营风风险。招商银行行与中央央电视台台的水平平战略2004年10月29日“中央电视视台——招商银行行战略合合作伙伴伴签约仪仪式”在杭州举举行。双双方将共共同选择择有发展展潜力的的地区、、行业和和企业，，针对目目标企业业研究支支持策略略，进行行重点扶扶持和开开发，运运用各自自的优势势资源帮帮助企业业提升品品牌和经经营发展展。招行行将为重重点扶持持企业在在中央电电视台投投放广告告提供融融资及延延期支付付的担保保业务。。并在同同等的条条件下,优先为中中央电视视台的客客户提供供各种金金融服务务。房地产与与四大产产业的整整合——水平战略略与教育产产业相整整合与体育产产业相整整合（奥奥运会等等）与旅游产产业相整整合（三三亚）与IT产业相整整合企业目的的：一个个企业存存在的理理由企业宗旨旨：一个个企业长长期的战战略意向向企业的经经营哲学学：企业业的价值值观与企企业文化化企业的使使命强生公司司的使命命公司存在在的目的的是“解除病痛痛”我们把义义务和责责任分成成等级：：顾客第第一，雇雇员第二二，社会会第三，，股东第第四视贡献不不同，个个人机遇遇和所得得报酬也也不同权力下放放=创造力=效率192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司普通市场目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大的公司对应公司$955普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著《基业长青》企业使命命的特点点集中在有有限的目目标强调公司司的政策策和价值值观明确企业业要参与与的范围围荀子思想想的战略略价值吾尝终日日而思矣矣，不如如须臾之之所学也也。吾尝尝企而望望矣，不不如登高高之博见见也。登登高而招招，臂非非加长也也。而见见者远；；顺风而而呼，声声非加疾疾也，而而闻者彰彰。假舆舆马者，，非利足足也，而而致千里里；假舟舟楫者，，非能水水也，而而绝江河河。君子子生非异异也，善善假于物物也。——《荀子.劝学篇》战略管理理的四个个基础（（三）经营模式式基于价值值链的经经营模式式现代企业业竞争的的实质是是各竞争争企业参参与的价价值链之之间的竞竞争。获得竞争争优势的的企业不不但要关关心自己己价值链链的培养养，而且且要关心心上、下下游和客客户价值值链的培培养。不断深化化与上、、下游的的关系，，确立不不可替代代的存在在价值。发育价值值链关键键环节的的核心能能力，确确立在产产业价值值链中的的主导地地位。战略管理理的四个个基础（（四）竞争优势势市场营销销销售之道道经营之道道顾客导向向竞争导向向善战者，，求之于于势，不不责于人人，故能能择人而而任势。。任势者者，其战战人也。。——《孙子兵法法.势篇》择人而任任势问之以是是非而观观其志。。穷之以辞辞辩而观观其变。。咨之以计计谋而观观其识。。告之以祸祸难而观观其勇。。醉之以酒酒而观其其性。临之以利利而观其其廉。期之以事事而观其其信。——诸葛亮《将苑.知人性篇篇》择人而任任势倘要所用用的人没没有短处处，其结结果至多多只是一一个平平平凡凡的的组织。。所谓‘样样都是是’，必然一一无是处处。才干干越高的的人，其其缺点也也往往越越显著。。有高峰峰必有深深谷。谁谁也不可可能是十十项全能能。与人人类现有有博大的的知识、、经验、、能力的的汇集总总和相比比，任何何伟大的的天才都都不能及及格。一一位管理理者如果果仅能见见人之短短而不能能见人之之长，因因而刻意意于避其其所短，，而非着着眼于展展其所长长，则这这位管理理者本身身就是一一位弱者者。——彼得.德鲁克怎样提高高知识工工作者的的生产力力，怎样样对知识识工作者者进行管管理，是是企业在在21世纪面对对的最大大挑战。。－－德鲁鲁克领导意味味着榜样样.当你自知知处于领领导地位位时,人们就会会仿效你你的一举举一动.－－艾柯柯卡上多事则则下多态态,上烦扰则则下不定定,上多求则则下交多多.－－<淮南子.主术训>管理的将将来与现现在对管理人人而言，，将来与与现在是是不连续续的。但但是不管管将来会会有如何何的不同同，总是是必须从从现在起起跳，从从现在跳跳到将来来，跳跃跃的幅度度越大，，则起跳跳的基础础必须越越强。－－彼得得.德鲁克商品品品牌资资本本企业文化化STP分析购买者行行为分析析竞争者分分析环境分析析参照市场场分析促销渠道价格产品营销战略略营销策略略4P营销机会会分析销售之道道经营之道道企业战略略企业竞争争优势的的表现成本优势势：一个企企业能够够用比竞竞争对手手更低的的成本生生产相同同的产品品。（格格兰仕））产品优势势：企业的的产品没没有完全全相同的的替代品品，从而而使企业业变成相相对的垄垄断者，，可以以以较高的的价格出出售产品品而不失失去顾客客。（微微软视窗窗）品牌优势势：顾客愿愿意为一一个企业业生产的的产品比比竞争对对手生产产的质量量、性能能相同的的产品支支付更高高的价格格。（海海尔）渠道优势势：企业拥有有可控的的销售渠渠道（国国内很多多企业））在企业最最好的时时候选择择主动求求变。——IBM现任CEO彭明盛企业家的的本能就就是让自自己的产产品过时时变旧，，如果你你不这样样做，你你的对手手会逼你你这样做做的。（（在英特特尔也有有同样的的话）——本田宗一一郎获得竞争争优势的的途径结果资源竞争优势势战略略聚焦焦顾客企业竞争者战略思考考模式社会政治经济技术顾客企业竞争者战略思考考模式STP战略竞争战略略核心竞争争力战略管理理的五个个问题1、我是谁谁？2、我的对对手是谁谁？3、我要干干什么？？4、我如何何干？5、我在哪哪里干？？现实战略略意外战略略期望战略略深思熟虑虑战略战略的现现代概念念企业战略略制定的的本质市场竞争争是战略略存在的的合理基基础与前前提。没没有竞争争，也就就不存在在战略问问题。战略制定定就是要要建立企企业独特特竞争优优势，寻寻求与对对手的差差异化是是产生竞竞争优势势的基础础。对企企业来说说，这种探索索是一个个反复、、全面、、细致的的分析比比较和认认识的过过程。战略必须须着眼于于确立自自己将来来“是什什么样子子”，随随着市场场竞争的的加剧，，越来越越多的企企业将围围绕自己己的核心心目标，，而非产产品和服服务来构构筑自身身的形象象。战略目标标是企业业战略的的核心。。为了实实现企业业的战略略目标，，企业需需要建立立一种机机制。企业总体战略略目标只能是是一个，而实实施这个目标标的分目标和和途径、策略略将是多个。。所谓“战略略上偏执，战战术上灵活””战略制定必须须是建立在理理性分析与直直觉、远见的的相结合的基基础上战略要掌握时时机，要选择择适宜的时机机提出战略战略要能激发发组织士气战略要能使组组织“不平衡衡”，能使员员工产生危机机感和紧迫感感企业战略是一一种文化，一一种“上下同同欲”的文化化，再好的战战略，没有企企业文化这条条根，也很难难成功企业战略制定定的本质企业战略基于企业能力力：企业核心心竞争力基于客户价值值：STP战略基于竞争对手手：企业竞争争战略“市场的整合力力就是海尔的的核心竞争力力，它是一种种使品牌不断断升值的能力力”。“创新（能力））是海尔真正正的核心竞争争力，因为其其不易或无法法被竞争对手手模仿”。“海尔的核心竞竞争力是海尔尔文化”。－－海尔集团总裁裁张瑞敏什么是核心竞竞争力？什么是核心竞竞争力？2002年5月22日，“华凌·中国经济论坛坛”的首论坛坛在北京大学学举办。北京京大学经济学学院院长刘伟伟、北大教授授王俊宜、著著名经济学家家钟朋荣与国国信华凌集团团董事长陈小小石一起，就就什么是核心心竞争力展开开讨论。刘伟伟：企业家和和企业家精神神陈小石：优秀的团队是是企业的核心心竞争力钟朋荣：制度度是企业的核核心竞争力王俊宜：经营营理念和科学学决策是企业业的核心竞争力什么是企业核核心竞争力？？“核心竞争力””这一术语首首次出现是在在1990年。1990年，著名管理专家家C.K.Prahalad和GaryHamel在他们所著的的TheCoreCompetenceoftheCorporation一书中指出：：核心竞争力是是在一组织内内部经过整合合了的知识和和技能,尤其是关于怎怎样协调多种种生产技能和和整合不同技技术的知识和和技能。Lenard-Barton认为：企业核心竞竞争力是使企企业独具特色色并为企业带带来竞争优势势的知识体系系。Mever&Utterback认为：企业核心竞竞争力是指企企业的研究开开发能力、生生产制造能力力和市场营销销能力，是在在产品族创新新的基础上,把产品推向市市场的能力。。C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一个非非常形象的““树型”理论论。他们认为，多多样化的公司司就像一棵大大树，树干是是核心产品，，分枝是业务务单元，树叶叶、花朵和果果实是最终产产品，而提供供养分、维系系生命、稳固固树身的根就就是核心竞争争力。最终产品各业务单位核心产品核心竞争力核心能力的判判断标准价值性延展性独特性动态性系统性价值链的基本本概念价值链是指企企业在研发、、设计、采购购、生产、营营销、服务和和生产辅助等等过程中所进进行的一系列列价值创造、、价值实现活活动的集合。。各活动在增值值过程中的作作用并不是平平等的，那些些创造价值较较高的、决定定性的环节称称为价值链上上的关键环节节价值链的特点点每项活动都能能给企业带来来（有形、无无形的）价值值企业各项活动动之间都有密密切的联系企业的价值链链不仅包括企企业内部各链链式活动，而而且更重要的的是包括企业业外部活动，，如：与供应应商、客户之之间的关系。。价值链分析法法支持活动运入后勤生产操作运出后勤营销销售服务利润利润采购技术发展人力资源开发发公司的基础性性活动主要活动价值链细分供货商客户聘任留住人才激励机制培训考核奖惩融资能力投资策略成本控制流动资金应收付帐固定资产开发技术制造技术信息技术管理技术成本/质量供货时间库存周转率设备质量消耗在制品现场管理协作精神需求分析市场推广客户关系销售网络价格政策客户服务价值链分析法法1、运用价值链链分析法来确确定核心竞争争力，就是要要求企业特别别关注和培养养在价值链的的关键环节上上获得重要的的核心能力。。2、过去企业战战略的重心放放在基本活动动上，但随着着供求关系的的转变，辅助助活动的重要要性越来越明明显，企业开开始注重在辅辅助活动上对对几个关键环环节建立核心心竞争优势。。3、企业的价值值链重新组合合时，一个原原则就是重点点抓企业最有有优势的部分分强化，在优优势环节建立立核心竞争力力，其他非优优势环节可以以外包。案例（7a）：德隆整合合屯河股份德隆屯河集团屯河股份天山水泥控股售让红色产业零散番茄酱企企业汇源美国新瑞公司司意大利甘多佛佛美国亨氏战略联盟收购案例（7b）：德隆整合合沈阳合金德隆沈阳合金上海星浩特苏州太湖电动动工具集团苏州黑猫集团团上海美洁电器器公司山西中信园林林公司陕西星宝发动动机公司美国第三大机机械制造商毛毛瑞公司战略联盟1500万法人股75%股份收购合作案例（7c）：德隆整合合湘火炬德隆湘火炬德国EB精密铸造美国EATON、CATERPILLAR新疆机械进出出口公司美国MAT公司及中国9家分公司(刹车片)上海和达（内内饰、车门、、仪表盘）株洲内燃机配配件厂收购战略联盟战略联盟25.7%国有股唐万新总结的的德隆模式投资一个上市市公司输出一个战略略增资扩股融资资收购整合传统产业业市场产业价值链系系统企业价值链在在产业中的延延伸关系体现现为产业价值值链供应商价值链链企业价值链渠道价值链买方价值链日本综合商社社的案例流通企业的生生存与发展不不能只挣中间间的差价,关键是获得“稳定的批发量量”。必须与上下下游厂商建立立牢靠的关系系。1、与银行、金金融机构结为为良好的关系系。2、依靠自己的的存款信誉,投资、参股、、贷款获得融融资能力。3、向上游的制制造商提供融融资上的信誉誉，使上游拓拓宽了资本金金的来源，逐逐步依赖综合合商社的融资资渠道。4、拿下“独家经销权”。5、布局、成立立系列“专营机构”，用贷款、齐齐全的品种、、优惠的价格格等手段支配配、影响下游游的专业零售售商。6、把零售商纳纳于综合商社社的体系。金域医学科技技公司的价值值链患者生病医生问诊、体体查、开检查查单送检反馈检验（影象））诊断、治疗方方案企业战略基于企业能力力：企业核心心竞争力基于客户价值值：STP战略基于竞争对手手：企业竞争争战略STP战略S----Segmenting：细分市场T----Targeting：选择目标市市场P----Positioning：定位企业按照某种种标准，将准准备进入的产产品与服务的的整体大市场场划分成若干干个小市场的的过程。每个个小市场的使使用者有类似似的需求、购购买心态和购购买方式。市场细分的含含义市场细分的作作用1、有利于企业业发现新的机机会。2、有利于小企企业开发市场场。3、有利于企业业的专业化。。4、有利于企业业制订与调整整经营策略。。市场细分在企企业经营过程程中的作用分清竞争对手手确立目标与战战略确立优先与重重要性衡量机会与实实力进入与退出4P营销的基础销售的方向分配资源市场调查的基基础量化市场衡量的标准消费市场细分分标准地理因素：地地区、城市规规模、人口密密度、气候人口细分：年年龄、代沟、、家庭类型、、社会阶层、、性别、收收入、职业、、教育、宗教教、民族等。。心理因素：价价值观、生活活方式、个性性行为细分：时时机、利益、、使用率、对对产品的态度度按用途细分按促销反应细细分按服务要素细细分案例（10）：美国西南南航空公司西南航空公司司连续23年保持盈利，，1992年行业亏损30亿美元，西南南航空公司却却收入9,100万美元，而它它的规模不过过是航空业龙龙头美国航空空公司的四分分之一。同同年，西南航航空公司荣膺膺美国交通部部有史以来第第一次颁发的的“三冠奖””，即最佳准准时服务奖、、最佳行包管管理奖和最佳佳顾客服务奖奖。在全美九九大航空公司司中，西南航航空公司名列列顾客满意榜榜首，并在1993、1994和1995年连续保持了了这一辉煌的的业绩。美国西南航空空公司的案例例比对手强的方面与对手一样的方面比对手弱的方面减少门到门的时间轻松的旅行生活价格低与最安全的航空公司一样安全不提供餐饮服务、不提供行李转机服务、没有头等舱、不确定座位、不通过旅行社卖票等西南航空公司司的竞争系统统低成本战略有限的服务二流的机场统一的机型员工生产率高高机票票便便宜宜目标标顾顾客客群群满满意意度度高高浪潮潮服服务务器器的的市市场场细细分分政府府、、教教育育、、企企业业、、金金融融、、电电信信是是运运用用服服务务器器的的五五个个主主要要领领域域。。主要要对对手手有有：：IBM、HP、DELL、联联想想、、方方正正、、宝宝德德、、曙曙光光等等。。客户户的的五五个个主主要要需需求求：：价价位位低低、、散散热热好好、、供供货货及及时时、、个个性性配配置置、、增增值值服服务务。。量身身定定做做专专用用游游戏戏服服务务器器平平台台———““英新新游游侠侠”浪潮潮网网络络游游戏戏服服务务器器的的4A理念念ANYTIME：确确保保服服务务器器24小时时不不间间断断运运行行，，用用户户不不掉掉线线ANYTHING：全全过过程程一一揽揽子子解解决决方方案案，，随随时时高高效效率率解解决决运运行行商商的的一一切切问问题题。。ANYWHERE：中中央央管管理理员员可可通通过过远远程程管管理理功功能能将将异异地地服服务务器器的的屏屏幕幕、、键键盘盘、、鼠鼠标标转转移移到到本本地地，，进进行行管管理理、、操操作作。。ANYBODY：具具备备良良好好的的易易用用性性，，即即使使非非专专业业人人员员稍稍加加培培训训就就可可以以轻轻松松使使用用。。浪潮潮网网络络游游戏戏服服务务器器的的竞竞争争策策略略做网网络络游游戏戏服服务务器器“游戏戏规规则则”的制制定定者者。。渠道道创创新新：：塑塑造造既既有有客客户户关关系系又又有有增增值值能能力力的的代代理理商商战略略联联盟盟：：《传奇奇世世界界》唯一一的的服服务务器器平平台台公共共关关系系建建立立品品牌牌形形象象人文文变变量量：：行行业业、、公公司司规规模模、、地地址址经营营变变量量：：技技术术、、使使用用者者/非使使用用者者、、能能力力采购购方方法法：：所有有制制性性质质：：行业业中中的的地地位位：：行业业中中的的影影响响力力：：产业业市市场场的的细细分分标标准准1、可可衡衡量量性性:细分分变变量量是是可可以以测测定定的的2、足足量量性性:细分分市市场场的的规规模模要要大大到到足足够够赢赢利利的的程程度度。。3、可可接接近近性性:能有有效效的的达达到到细细分分市市场场为为之之服服务务。。4、差差异异性性:细分分市市场场在在观观念念上上要要有有区区别别，，并并且且对对不不同同的的营营销销组组合合要要有有不不同同的的反反应应。。5、行行动动的的可可能能性性：：6、所所细细分分的的市市场场必必须须轮轮廓廓清清晰晰7、公公司司的的目目标标和和资资源源细分分市市场场的的评评价价确定定目目标标市市场场企业业在在市市场场细细分分的的基基础础上上，，根根据据自自己己的的资资源源优优势势，，结结合合市市场场竞竞争争情情况况，，选选择择一一个个或或多多个个子子市市场场，，作作为为自自己己的的目目标标市市场场的的过过程程。。1、细细分分市市场场的的规规模模与与发发展展前前景景2、细细分分市市场场结结构构的的吸吸引引力力：：现现有有的的竞竞争争者者、、未来来的的竞竞争争者者、、替代代品品、、购买买者者供应应商商3、公公司司的的目目标标和和发发展展战战略略目标标市市场场的的评评估估定位位的的含含义义企业业根根据据所所选选定定的的目目标标市市场场的的竞竞争争状状况况和和自自己己的的优优势势，，确确定定企企业业和和产产品品被被目目标标顾顾客客认认同同的的富富有有竞竞争争力力的的与与众众不不同同的的地地位位。。人无无我我有有、、人人有有我我优优、、人人优优我我新新、、人人新新我我转转差异异化化变变量量产品服务人员渠道形象特色称职覆盖面标志性能交货谦恭专业化文字一致性安装诚实绩效气氛耐用性客户培训可靠自建事件可靠性客户咨询负责可维修性维修沟通风格其它服务专业设计制造造差差异异化化的的原原则则重要要性性：能能为为相相当当数数量量的的顾顾客客提提供供较较高高的的让让渡渡价价值值。。明晰晰性性：该该差差异异化化是是其其他他企企业业所所没没有有的的，，或或该该差差异异化化的的提提出出是是突突出出的的、、明明晰晰的的。。优越越性性：该该差差异异化化明明显显优优于于通通过过其其他他途途径径而而获获得得相相同同的的利利益益。。可沟沟通通性性：可可以以于于顾顾客客相相互互沟沟通通的的,是顾顾客客能能看看到到的的。。不易易模模仿仿性性：其其他他竞竞争争者者难难以以模模仿仿。。可支支付付性性：买买主主有有能能力力购购买买该该差差异异化化。。盈利利性性：公公司司将将通通过过该该差差异异化化获获得得利利润润。。定位位的的层层次次产品品定定位位品牌牌定定位位公司司定定位位宁波波方方太太的的战战略略定定位位1995年投投资资3000万元元上上马马方方太太吸吸油油烟烟机机，，从从1996年开开始始越越升升行行业业老老二二。。老大大、、老老二二都都是是行行业业的的领领袖袖，，何何必必一一定定要要去去争争取取老老大大呢呢？？关关键键在在于于长长寿寿，，能能永永远远立立于于不不败败之之地地。。———茅理理翔翔行业定位位——专业化市场定位位——中高挡质量定位位——出精品关于定位位定位的原原则定位是策策划出来来的植入入顾客脑脑中的定位不同同结果不不同定位确定定不能轻轻易改变变从新定位位定位传播播的原则则消费者的的五大思思考模式式1、消费者者只能接受受有限的的信息。选择性注注意、选选择性扭扭曲、选选择性保保留2、消费者者痛恨复杂杂，喜欢简简单。把你要传传播的信信息“削削尖”3、消费者者缺乏安安全感。。4、消费者者对品牌的印印象不会会轻易改改变5、消费者者的想法法容易失去去焦点。“宣传一定定要集中中且重复复。因为为群众的的感受性性极为有有限，他他们的才才智极微微，且又又极为健健忘。所所以，有有效的宣宣传一定定要集中中在特别别重要的的两三点点上，而而且要将将这两三三点反反反复复出出现在标标语口号号之中，，务必使使广大群群众中的的每个人人，都能能了解你你在标语语口号中中要他明明白的道道理。””市场定位位的方法法1、产品的的定位：：产品的的特征、、工作性性能、一致性、、耐用性性、可靠靠性2、突出产产品的无无形部分分3、目标顾客客的不同同4、竞争对对比法5、第一定定位法6、企业要要善于总总结出自自己的特特色。企业战略略基于企业业能力：：企业核核心竞争争力基于客户户价值：：STP战略基于竞争争对手：：企业竞竞争战略略企业战略略管理的的过程外部环境境分析内部条件件分析企业使命命战略目标标战略方案案战略方案案评估选选择职能层战战略策略略战略的实实施和控控制资源能力力组织文文化顾客、竞竞争、宏宏、微观观信息外部环境境分析目的：确确认企业业的机会会和威胁胁企业获得得竞争定定位对象：1、宏观环环境分析析2、市场结结构分析析3、行业结结构分析析4、竞争对对手分析析环境分析析（SWOT分析）内部外部优势劣势机会威胁宏观环境境分析(PEST)企业政治、法法律法律政府府法规技术环境境技术变革革速度产产品生命命周期新新技术构构想经济环境境经济增长长、货币币与财务务政策、、利率、、汇率、、消费、、投资、、就业等等社会环境境人口、地地理分布布、教育育、职业业、商业业观念、、生活方方式、社社会价值值、自然然资源、、生态保保护宏观环境境分析的的目的企业的决决策与全全球经济济一体化化、信息息化一致致企业的决决策与国国家的政政治、经经济等政政策一致致企业的决决策与本本行业的的发展趋趋势一致致企业的决决策与本本企业的的发展趋趋势一致致市场结构构分析我们把生生产并出出卖同一一种产品品的企业业称为一一个行业业或一个个市场，，不同的的市场竞竞争或垄垄断的程程度不同同。企业业内部的的效率只只有在市市场上才才能变为为实际的的利润，，马克思思把这个个过程称称为“惊惊险的一一跳”。。企业利润润率的高高低与市市场中的的竞争结结构密切切相关，，我们把把市场分分为四种种不同的的类型：：完全竞争争、垄断断竞争、、寡头垄垄断、完完全垄断断行业竞争争结构分分析国民经济济十大门门类三个个层次共共140类1、农林牧牧副渔2、工业3、建筑业业4、交通运运输仓储储业5、邮电通通信业6、批发零零售业7、商业经经济与代代理业8、餐饮业业9、房地产产业10、社会服服务业波士顿市市场成长长——份额矩阵阵20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0市场增长长率相对市场场份额明星类问题类金牛类瘦狗类冰箱冰柜橱柜小酒吧消毒柜宁波方太太的战略略选择点火枪吸油烟机机一次性打打火机战略业务务单位的的目标发展：扩扩大战略略业务单单位的市市场份额额，特别别适合问问题类的的业务，，使其变变为明星星类的业业务。维持：保持持战略业务单单位的市场份份额，适合金金牛类业务，，使之继续产产生大量的现现金流。收获：增加加战略业务单单位短期现金金收入，而不不考虑长期影影响。这类业业务前景黯淡淡而企业又需需要从它身上上获得现金流流。适合处境境不佳的现金金流业务，也也适合问题类类和瘦狗类的的业务。放弃：目的的在于出售或或清算业务，，把资源转移移到更有利的的业务，适合合问题类和瘦瘦狗类的业务务。战略业务单位位的生命周期期问题类明星类金牛类瘦狗类业务单位的选选择过程中可可能犯的错误误要求所有的业业务单位都要要达到同样的的增长率或回回报率。给金牛类业业务的留存资资金太少，从从而减弱业务务的发展。给金牛类的的业务留存资资金太多，公公司无法在新新的成长业务务上投入足够够的资金。给瘦狗类的的业务投入大大量的资金，，希望扭转局局面。保留太多的的问题类业务务并逐项投资资。同行业的竞争争者狼羊潜在的竞争者者狼供应商狼经销商与客户户狼替代产品狼细分市场结构构中的五种竞竞争力量竞争者分析识别竞争者判定竞争者的的战略和目标标、优势和劣劣势竞争者的反应应模式孙子“知胜”故曰：知彼知知己者，百战战不殆；不知知彼而知己，，一胜一负；；不知彼不知知己，每战必必殆。故知胜有五：：知可以战与与不可以战者者胜；识众寡寡之用者胜；；上下同欲者者胜；以虞待待不虞者胜；；将能而君不不御者胜。故用兵之法，，十则围之，，五则攻之，，倍则分之，，敌则能战之之，少则能逃逃之，不若则则能避之。故故小敌之坚，，大敌之擒也也。故明君贤将，，所以动而胜胜人，成功出出于众者，先先知也。先知知者，不可取取于鬼神，不不可象于事，，不可验于度度，必取于人人，知敌之情情者也。爱爵禄百金，，不知敌情者者，不仁之至至也，非人之之将也，非主主之佐也，非非胜之主也。。故用间有五：：有因间，有有内间，有反反间，有死间间，有生间。。五间俱起，，莫知其道，，是谓神纪，，人君之宝。。昔殷之兴也，，伊挚在夏；；周之兴也，，吕牙在殷。。故惟明君贤贤将能以上智智为间者，必必成大功。此此兵之要，三三军之所恃而而动也。故三军之事，，莫亲于间，，赏莫厚于间间，事莫密于于间。非圣智智不能用间，，非仁义不能能使间，非微微妙不能得间间之实。了解对手情报报的18种方法1、收购对手的的垃圾2、购买对手的的产品并加以以剖析3、匿名参观对对手的工厂4、在港口或火火车站记录对对手运货车的的数量5、从空中对对对手的工厂进进行拍照6、分析对手的的招工合同7、分析对手的的招工广告8、向顾客或经经销商询问对对手产品的销销售情况9、派人参加对对手的经营活活动10、冒充顾客去去讲价11、用假招工的的办法接触对对手的职工12、派技术人员员参加行业会会议，向对手手的技术人员了解13、收买在对手手企业内没有有重用的人。。14、向对手的供供应商了解它它的产量15、与对手的主主要顾客交谈谈套取情报16、收买对手以以前的雇员17、通过咨询人人员参观对手手的工厂18、收买对手的的职工了解对手情报报的18种方法因间因间者,因其乡人而用用之.内间内间者,因其官人而用用之.反间反间者,因其敌间而用用之死间死间者,为诳事于外,令吾间知之,而传于敌间也也生间生间者,反报也7种可以收买的的人1、有贤而失职职者2、有过失而被被刑者3、有宠嬖而贪贪财者4、有屈在下位位者5、有不得任使使者6、有誉因败丧丧以求展己之之才能者7、有翻覆变诈诈常持两端之之心者----选自《十一家注孙子子杜牧》战略选择集中差异化成本领先细分市场全产业范围被顾客察觉的的独特性低成本优势竞争战略的制制定目标描绘出企企业的发展方方向,战略则说明如如何达到目标标。1、总成本领先战战略：企业力求达达到生产成本本和分销成本本最低化，这这样就可以以以低于竞争对对手的价格赢赢得较大的市市场份额。2、差别化战略：企业通过对对整个市场的的评估找出某某些重要的顾顾客利益区域域。集中力量量在这些区域域完善经营。。企业可以在在服务、质量量、款式、技技术等方面成成为领先者，，以培养在某某些效益范围围内产生差别别化经营利益益的优势。3、集中化战略：企业将力量集中在在几个细分市市场上，而不是追追求全部市场场。企业在选选中的细分市市场上，运用用总成本领先先、产品差别别或两者兼有有的战略。年份T型车产量零售价（美元）190859868501909122929501910192937801911404026901912786016001913182809550191426072049019153552764401916577036360福特公司T型车生产规模模与价格（1908-1916）成本领先战略略的优、缺点点优点：1、夺取对手的的市场份额2、承受原材料料的涨价3、大量采购的的优惠4、对付买方和和客户的讨价价还价5、建立进入壁壁垒缺点：1、投资大2、新技术的威威胁3、后来者的优优势4、需求的变化化5、退出壁垒高高差异化战略1、在产品价值值链的某些环环节上具有与与众不同的特特色，因而得得到用户。2、采用差异化化战略的企业业由于产品的的特色，顾客客对该产品具具有很好的忠忠诚度，从而而形成产品独独特性的竞争争优势。3、由于顾客对对产品的忠诚诚，对价格的的敏感性会下下降。4、采用差异化化的条件：强强的研发能力力、高的知名名度和美誉度度、强的市场场营销能力。。差异化战略的的优、缺点优点：1、避开对手2、形成顾客忠忠诚3、有力的对付付供应商的讨讨价还价4、提高顾客和和中间商的转转换成本5、有利于对付付替代产品缺点：1、顾客对差异异化的认可程程度下降2、顾客对价格格的接受程度度3、成本较高4、竞争对手的的模仿和进攻攻使已经建立立起来的差异异化缩小或转转向集中战略1、企业在特定定的细分市场场上实现低成成本或差异化化优势。2、由于企业在在一个特定的的目标市场上上实施成本领领先或差异化化战略，因此此两种战略抵抵御产业“五五匹狼”的优优势都能体现现出来。3、对一些力量量还不足的中中小企业来说说，集中战略略的实施可以以增加相对竞竞争优势。4、采用集中战战略的条件：：购买者需求求上存在差异异、没有强大大的对手窥视视这一战略、、企业没有实实力关注广泛泛的目标市场场、目标市场场有足够的吸吸引力。集中战略的优优、缺点优点：1、目标集中和和资源集中2、以精取胜3、高度专业化化，实现规模模和低成本4、避免与对手手的正面冲突突缺点：1、适应能力差差2、强