第三章管理环境

第三章管理环境

本章提要管理环境的内涵及管理与环境的关系管理外部环境因素和内部环境因素的构成环境管理的要求与方法

案例导入:华为：光环下的隐痛华为国际化的成就令人瞩目。其发展进程，在核心竞争力保持、市场路线选择和组织设计等成功经验带给国内企业不少启示的同时，其在资金链、组织构架等方面遭遇的挑战，也是国内许多企业所应思考的问题。一、饥渴的资金链对处于市场开拓初期的电信设备商而言，资金流永远是一个不可忽视的问题。特别是面临电信运营市场巨大的不确定性，基础运营商在设备采购上一般要求设备商提供融资服务，包括免费建设试验网、货款延期支付等。在项目实施方面，运营商一般和设备商签订一个框架性合作协议，但并不一定最终实施；即使实施，设备上可能要在半年甚至一年之后才能收回大多数货款，其中经常产生大量坏账。所以，实际收入常常低于合同收入，甚至差距很大。必须指出的是，目前电信市场的购货方信用不断下降，拖欠货款日趋严重，据专业咨询公司调研分析，几大设备制造商累计被拖欠货款平均在30亿元～50亿元人民币。另外，在海外的拓宽资本渠道上，国家所制定的境外融资审批与推进政策，对国有公司与民营公司的支持度存有差距。由此，华为可能承担的风险和融资成本会高于国有公司。事实上，信贷危机可能引发华为的资金风险。2004年华为的资产负债率约为55%。虽然当前华为在各银行有良好的信誉度，并得到政府支持；但是，受价格战和拖欠款的影响，华为面对高负债和与销售额不对称的现金流影响，一旦市场发生重大波动，资本链将面临较高挑战。为了应付资金链问题，解决融资需求，华为成立了专门的国际融资部，并积极寻求融资伙伴、强化资本监控、推进刚性货款回收，以保障市场拓展。最早，华为依托中国进出口银行、中国信保以及中国的出口政策，开始做买方信贷。此后，华为陆续使用海外银行的买方信贷拓展市场，如HSBC、荷兰银行、IBMIGF、JPMORGEN、MITSUI、CITIBANK等。目前，华为的海外融资伙伴有20多个。截止到2004年上半年，华为累计利用银行进行海外项目的融资总数为4亿美元。为抵御资本风险，华为除了实施买方贷款外，公司还拥有一支专业追款队伍，对货款的收付建立了一套强有力的控制体系，华为还建立了内部严密的监控和评审机制，合理规避国际融资和货币风险。二、从规模化到多元化的冲击华为基本法最初将华为定位在基础设备供应，但市场的变化最终将华为卷入更加多元化的领域。特别是在迥然不同的3G运营市场结构下，华为最终大规模地介入了移动终端市场。另外，在国内，华为在增值电信设备市场（目前大约有4亿元人民币的年销售收入）、系统集成解决方案和电信软件等领域也有相当的投入。据了解，华为已经准备在业务与软件产品线的基础上成立一家独立的子公司—华为软件，并且计划收购一家国内知名的电信软件和解决方案供应商。在原先基础设备供应商的定位下，华为可以通过相对集中而简约的组织架构和“土狼”式销售战术，基于规模效益（规模研发、规模制造等）取得成功。而在复杂的业务情形下，华为则要在强调规模效益的同时，更强调多元化利益。这对华为的掌控和组织管理能力提出了越来越大的挑战。例如移动终端是最终面向大众的消费电子产品，而基础网络设备则是面向运营商的投资物品，两者对应的设计理念、价值链流程、生产消费周期等方面有着显著的差异；例如一台核心路由器的研发期大约需要1～2年的时间；而手机的更新换代周期则是1～2个月甚至以周计；对应的零部件的数量、大小、类别、价格水平等方面的差异也是不可同日而语；更别说相关的售后服务组织了。另外，网络设备产品和软件、集成服务产品的价值链、组织流程等方面，也是千差万别的。目前，这种业务架构的变化，正一步一步地把华为从集中简约的组织形式推向股份控股形式的集团实体。其中的组织调整、流程变革，以及将来的IPO上市，都将带来越来越大的冲击。

讨论：处理好组织与环境的关系具有哪些意义？金鱼缸里只能养金鱼，大海里才能长出鲸鱼。可见，金鱼和鲸鱼的区别很大程度上是不同的环境，特别是外部环境造成的。１．培养分析外部环境的能力；２．培养分析内部环境的能力；3、掌握环境管理的要求与方法.课程教学目的和要求第一节外部环境的分类和特征一、环境概述1、管理环境的定义：是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。2、组织的外部环境是一个多主体、多层次、发展变化的多维结构体系，由于研究环境的目的、任务、要求各不相同，因此对外部环境的划分方法也各不相同。

二、一般环境和任务环境

1、任务环境任务环境又称工作环境、作业环境，是“指与个别组织的决策、转换过程相关联的更具体的力量”。2、一般环境一般环境或称为宏观环境是组织环境中最广阔的一个层次。一般环境包括那些对组织的日常经营没有直接影响但有间接影响的部门和因素。

三、环境特征分析

1．不确定性

2．复杂性

3．动态性第二节环境因素分析一、宏观环境分析

1、政治法律环境

2、经济环境

3、社会文化环境

4．科学技术环境二、微观环境分析

1．顾客

2．供应商

3．竞争者

4．其他因素第三节环境管理的一般方法一、环境管理的一般步骤

1、首先，管理者要了解环境因素的变化情况。

2、其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，对其进行分析研究，确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等。

3、最后，管理者在对环境因素进行了一定的分析之后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应。二、对不同的环境因素采用不同的管理方法

1、一般环境不是管理者可以影响的，更不是管理者所能够改变的，对于一般环境因素，主要是如何主动适应它。

2、对任务环境，管理者是可以而且应该通过努力加以管理的.三、主动地适应环境的主要应对措施

1、第一步是需要制定战略选择方案。

2、第二步是评估战略备选方案。

3、第三步是选择战略。可以考虑以下几种方法：①根据组织目标选择战略。②聘请外部机构。③提交上级管理部门审批。④战略政策和计划。四、影响和改变环境１．广告２．联合３．舆论４．制定战略【案例分析1】东方公司是一家从事贸易活动的华人家族组织，公司最初的员工数量不多，而且大都与公司的创建者有关系。由于新加坡和东南亚地区经济的繁荣，贸易活动也随之兴旺起来。公司人数在十年的时间里翻了几番，公司员工已达150人。创建之初，公司是以传统的华人家族模式运作的。家族成员控制着公司绝大多数的关键活动，如计划、采购、财务和其他日常活动等。所有的员工相处得像一家人。春节期间公司为鼓励员工发放一些诸如大米、食品杂货之类的东西。公司不会无故解雇员工，也不会从外界招募员工。【案例分析1】随着公司的发展，组织不得不从外界招收工人。公司也不得不运用系统的方法来管理组织以保持公司的工作效率。对员工的激励也不得不转为以金钱的方式为主。职员希望他们的老板能明确他们的工作任务。公司的工作氛围也完全不同于以前的那种家族气氛。因此东方公司被迫去适应内、外部环境的变化。解雇和招收员工变成是很平常的事。原本一目了然的整个组织如今已不再能见到。员工只认为其直接上司是组织的代表。

【案例分析1】作为组织的所有者和首脑，彼得·谭先生为这些急剧的变化所困扰，并且无法面对随之而来的诸多问题。(引自《管理学精要·亚洲篇》)你的问题是：1、彼得·谭先生的真正问题是什么?2、如何认识管理与环境的关系？第四节全球化及其对组织管理的挑战全球化的含义全球化是一种全球性的制度安排，或使一些特有的观念遍布全球。实质是各种资源和生产要素在全球范围内的高速流动与配置利用、人类活动及其成果与效应在全球范围内的全面互动、整合与协同。二、全球化对经济的影响

1．经济全球化给我国带来的机遇（１）经济全球化为我国跨越式发展提供了机遇（２）经济全球化有利于加快国内市场经济体制的建立（３）经济全球化有利于国内企业的成长和发展（４）经济全球化有利于提高我国社会福利水平２．经济全球化给我国带来的挑战（１）经济全球化使我国的民族工业面临着巨大的压力和冲击（２）经济全球化可能使我国产业结构低级化、边缘化（３）国际经济运行中“游戏规则”的适应问题（4）对我国企业竞争力的磨练“丰收贫困”：中国全球化的代价中国出口商品中包含许多进口原材料和零部件。实际上“中国制造”的产品中所包含的“中国人制造”的附加价值是非常低的。中国制造、出口的商品的大部分附加价值是人工成本。中国工人的月均工资目前不足100美元,只是日本的三十分之一。而等待就业的劳动大军又令工资难以提高。中国的低工资反映了劳动生产率普遍偏低这一事实。2003年中国的GDP规模为1.4万亿美元,只有日本的(4.28万亿美元)三分之一,而人均GDP则只有日本的三十分之一左右。“中国制造”实际是处于“丰收贫困”的状态。跨国公司正把中国造成为生产制造中心。它们就像“包工头”一样，让许多中小企业成为它们供应链的一个组成部分，扮演着“打工仔”的角色。中国企业在资金、人员素质和经营管理方面不具优势，不得不依赖廉价劳动力。要真正成为全球制造中心，跳出“丰收贫困”的陷阱,必须着眼“微笑曲线”的两端,推进人力投资,开发自主技术。四、全球背景下的经理资质全球谈判（InternationalNegotiation）理解别人的文化差异，能处理来自国际战略联盟的挑战。全球意识（GlobalAwareness）和国际竞争力标准保持同步；知道采取什么行动来匹配甚至超越这些标准。全球战略（GlobalStrategy）有组织远景，能设立论坛精细地研究和制订战略，理解不同文化对战略制订方法影响的不同途径。全球营销（GlobalMarketing）对于负责的不同地理区域的销售惯例有全面的知识和系统的理解，乐意把一个市场的成功经验移植到另一地方。文化深入（CulturalEmpathy）愿意使自己完全融入市场所在国的文化，能够从对方的角度来审视问题，能够从表面问题向下探究。第五节组织文化一、组织文化的含义与结构

1、含义：组织文化就是指组织在长期的实践和发展中形成的，为本组织所特有的，并且为组织多数成员共同认可和遵循的最高目标、价值标准、基本信念、行为准则、团体意识、工作作风和思维方式的总和及其在组织活动中的反映。2、结构：（１）潜层的精神文化层（２）表层的制度文化层（３）显层的物质文化层二、组织文化的功能与塑造

1、组织文化的功能（1）自我内聚功能（２）自我改造功能（３）自我调控功能（４）自我完善功能（５）自我延续功能2、塑造组织文化的主要途径：（１）选择价值标准（２）强化成员认同（３）提炼定格（４）巩固落实（５）丰富发展三、组织文化的变革

1.分析内外因素，提炼核心价值观

2．进行培训，让成员接受新的组织文化

3．领导者身体力行，信守价值观念

4．建立激励机制，巩固组织文化给成员行为实施强化时，要注意几点：①应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。②应考虑反馈的获得，也就是预测强化的作用。③注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。④强化手段的选择要因人而异。四、管理者对企业文化的影响１．方向作用２．定位作用３．总结作用４．推动作用５．释惑作用６．楷模作用【案例分析2】评价一个滑雪用品店的环境

你好朋友的姐姐和姐夫（店主）在你们学校附近开了一家滑雪用品店，但他们最近在另一个地方又经营了一家别的店。所以他们想把这个滑雪用品店交给你和你好朋友来经营，如果你们能成功地经营好这家店，你们将渐渐的得到该店实质性的权利，甚至会拥有这个店的所有生意的经营权。到目前为止，该滑雪用品店仅有有限的利润。尽管该店出售滑雪用品和滑雪服装，能在滑雪高峰季节达到最好的经营。而为应对需求而订的额外的商品却常常来的较晚，只到下一个滑雪季节才能卖完出。除此之外，商店3到9月的生意很少。

【案例分析