第六章MIS的规划

第六章MIS的规划内容内容提要一、MIS规划的战略意义二、MIS规划的工作与原则三、MIS规划的方法四、基于BPR的信息系统规划五、可行性研究返回引例

吉林省长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12亿元人民币。为了获得竞争优势，保持快速增长，该公司决定采用一套福特公司正在使用的ERP系统。1997年，项目上马了。由于国外厂商是基于信用制社会设计的数据库结构，与国内的准信用制社会运作模式不适应。所以该厂只得对采购、物流、生产、营销、客户管理、财务等各个环节进行了重大改组。经过这种削足适履式的改组，系统上线实施后，却并不能满足工作的实际需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清。最后该企业不但没有达到降低成本、提高效率的目的，反而丧失了原先固有的灵活机制和核心竞争力。18个月后，企业倒闭。－摘自《计算机世界》2001年11月9日

系统规划是MIS生命周期的第一个阶段，是开发MIS的一项基础工作。这一阶段的主要目标是明确系统整个生命周期的发展方向、系统规模和开发计划。本章主要讨论系统规划的目的、意义和方法。

（一）MIS规划的概念（二）MIS规划的必要性（三）信息系统发展的阶段一、MIS规划的战略意义（一）MIS规划的概念

MIS规划是对组织总的信息系统目标、战略、信息系统资源和开发工作的一种综合性计划，是企业战略规划的一个重要组成部分。节省投资促进深化考核工作回顾改进返回约束和政策方向目标目标目标计划和指标1.可使信息资源（信息、信息技术、信息生产者）发挥其重要作用，以节省信息系统的投资；2.可使信息系统的各个组成部分之间能够相互协调；3.可使人力、物力、时间的安排合理、有序，以保证将来的子系统开发顺利进行，用规划作为考核系统开发的标准。

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（二）MIS规划的必要性（三）信息系统发展的阶段理论诺兰（Nolan）六阶段模型：

返回初装蔓延控制集成数据管理成熟阶段IT预算费用买第一台计算机向各部门孤立扩散统一规划克服无序完整有效高度集成集成构建企业IS共享数据库第一阶段：初装

初装阶段指单位(企业、部门)购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。该阶段，计算机的作用被初步认识到，个别人具有了初步使用计算机的能力。一般，“初装”阶段大多发生在单位的财务部门。第二阶段：蔓延

随着计算机应用初见成效，信息系统(管理应用程序)从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高，这便是所谓的“蔓延”阶段。显然，在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。可见，此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。第三阶段：控制管理部门了解到计算机数量超出控制，计算机预算每年以30％-40％或更高的比例增长，而投资的回收却不理想。同时随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累，客观上也要求加强组织协调，于是就出现了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个企业的系统建设进行统筹规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。这时，严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。诺兰先生认为，第三阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。第四阶段：集成

所谓集成，就是在控制的基础上，对于系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。第五阶段：数据管理

Nolan认为，“集成”阶段之后是“数据管理”阶段。但在20世纪80年代，美国尚处在第四阶段，因此，Nolan没能对该阶段进行详细的描述。第六阶段：成熟一般认为，“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次(高层、中层、基层)的要求，从而真正实现信息资源的管理。11计算机硬件软件资源：无外存→到分布式应用方式：批处理→实时联机计划控制：短期的、随机的→长期的、战略的MIS在组织中的地位：附属于其他部门→独立领导模式：MIS部门参与→共同决定战略规划用户意识：作业管理级→上层管理级信息系统发展过程中的增长要素诺兰（Nolan）六阶段模型：总结了信息系统阶段发展规律。认为各阶段一般不可跳跃。该模型虽然是70年代提出的，有些过时，但至今对企业IS的建设有较好的指导意义，帮助企业认识自身所处阶段及相应特征。例：某企业现有连成局域网的50多台微机站点和2台服务器，数据库系统有FoxPro、Sybase等；现有多种应用系统，其中有自行开发的，有与外单位合作开发的，也有购置的商品软件。这些应用系统部分安装在服务器，部分在微机站点上；服务器存放部分应用系统的共享数据。请用Nolan模型对该企业的信息系统作一分析评论，提出下一步的发展设想。MIS战略规划一般包括三年或更长期的计划，同时还包含一年的短期计划。规划的内容包括:信息系统的目标、约束及总体结构；单位（企业、部门）的现状；业务流程的现状、存在的问题、流程在新技术条件下的重组；对影响规划的信息技术发展的预测；近期计划。12345管理信息系统的规划应不断地修改。修改规划的原因：信息系统内部的事件；信息系统之外的事件。2/3/2023第五章管理信息系统的战略规划开发方法14二、系统规划的内容和原则

（一）系统规划的内容（二）MIS规划原则(1)支持企业的总目标(2)整体上着眼于高层管理,兼顾各管理层的要求(3)摆脱MIS对组织结构的依从性(4)使系统结构有良好的整体性(5)便于实施

返回三、MIS规划的方法（一）关键成功因素法(CSF)（二）企业系统规划法(BSP)（三）战略目标转移法（SST）

一、关键成功因素法

(CSF，CriticalSuccessFactors)

通过分析找出使企业成功的关键因素，然后确定目标所需的关键信息集合，进行规划以确定子系统开发的优先次序。步骤如图3-4关键成功因素（CSF）是指在规划期内影响企业战略成功实现的关键性任务。特点：CSF少量的、易于识别的、可操作的目标CSF可确保企业的成功CSF可决定组织的信息需求关键性能指标（KPI）用于对CSF的状态进行衡量。一个CSF对应于若干个KPI，KPI尽可能量化。提高产品竞争力降低成本提高质量改进工艺减少人员加工质量

1识别目标图6－12关键成功因素法步骤

了解企业或MIS的战略目标确定关键成功因素明确关键成功因素的性能指标和评估标准。识别度量性能的数据2识别CSF3识别性能指标KPI4定义数据字典

返回改进服务服务人员培训得率工序周期批量客户抱怨记录合格率例：订单处理目标CSF信息成功的订单处理适当库存满足订单及时满足订单的比例按时送货按客户的送货时间客户付款率高未按时付款客户的报告销售商及时填单销售商补充订单的报告缩短造船周期加强作业计划原材料采购与配套缩短设计时间生产日程管理提高生产计划柔性缩短生产设计缩短技术设计采用计算机辅助设计提高设备配套率提高材料配套率图5-13缩短造船周期的树枝因果图

返回企业战略目标提高每股收益提高股票市值提高生产效率开展新业务国际化经营关键成功因素开拓新市场开发新产品生产自动化致力于盈利活动成立国际业务部保持企业整体控制提高产品质量加强客户反馈相应衡量指标----关键性能指标KPI（略）信息系统需求开发客户智能系统安装专利数据库投资建设柔性制造系统开发盈利分析DSS加强财务控制汇报系统反馈顾客需求的设计系统开发全球性的产品数据库

（二）企业系统规划法

（BSP，BusinessSystemPlanning)

BSP法是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法，它主要是基于信息支持企业运行的思想。

1.企业系统规划(BSP)步骤

分析企业目标企业目标识别企业过程企业过程识别数据类信息系统结构建立企业过程和数据类关系识别设计返回2.BSP方法的核心

——识别业务过程、识别数据类如产品预测、材料库存控制等业务处理活动或决策活动。

业务过程：（又称企业过程或管理功能组）是指企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。

识别企业过程的步骤识别计划和控制过程识别过程识别过程识别关键过程画过程流程图确认、加、删过程写每一个过程说明评价战略计划和管理控制过程识别产品/服务描述支持资源过程分组画过程组并写说明过程与组织相关计划/控制产品/服务支持资源识别企业战略规划和管理控制过程战略规划管理控制

战略规划管理控制经济预测组织计划政策开发放弃/追求分析市场/产品预测工作资金计划雇员水平计划运营计划

预测管理目标开发产品线模型预算测量与评价过程初步流程图

识别企业资源

资源生命周期

要求

获得

服务

退出资金财务计划成本控制资金获得接收公文管理银行帐会计总帐会计支付人事人事计划工资管理招聘转业补充与收益职业发展中止合同退休材料需求产生采购接收库存控制订货控制运输设备主设备计划设备购买建设管理机器维修家具、附属物设备报损识别数据类的方法(1)实体法以实体为线索，通过生命周期各阶段相关的数据的类型识别出数据类。要求获得出售服务计划信息统计信息业务信息业务信息定义数据类表5－5企业实体法

企业实数据体类产品顾客设备材料卖主现金人员计划/模型产品计划销售领域市场计划能力计划设备计划材料需求预算人员计划统计/汇总产品需求销售历史运行设备利用开列需求卖主行为财务统计生产率赢利历史文档产品成品零件顾客档案设备档案机器负荷原材料成本订货单卖主财务会计总帐雇用工资技术业务订货、退货运输记录使用记录采购记录订货材料接收接收支付工作记录(2)企业过程法对数据进行分类是按业务过程进行的，即分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据与输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。企业过程数据类数据类UseCreate例企业过程：市场需求预测，订单管理，制定生产计划数据类：市场数据、订货数据、产品数据、库存3.定义信息系统结构

确定信息系统组成及组成间关系，组成即是子系统，组成之间的关系即是子系统之间的关系，子系统由若干企业过程和数据类关联构成，因此可根据过程与数据的关系来划分子系统。子系统的划分有多种方法，最有名的即是

BSP法的

U/C矩阵。U/C矩阵（或称过程/数据矩阵）U/C矩阵是一个两维表。矩阵中行表示数据类，列表示企业过程，并以字母U（use）和C(create)来表示过程对数据类的使用和产生。U/C矩阵图的建立

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数据类功能客户订货产品工艺流程材料表成本零件规格材料库存成品库存职工销售区域财务计划计划机器负荷材料供应工作令经营计划UUUC财务规划

UUCC

资产规模U产品预测CUU

产品设计开发UCUCC

U产品工艺UCCU库存控制CCUU调度UUU

UC生产能力计划UCUUCU材料需求UUU

C操作顺序CUUUCUUU表5-5U/C矩阵

数据类功能客户订货产品工艺流程材料表成本零件规格材料库存成品库存职工销售区域财务计划计划机器负荷材料供应工作令客户销售管理CUUU市场分析UUUC订货服务UCUUU发运UUUU财务会计UUUUUU

成本会计UUUU用人计划C业绩考评U续表5-5U/C矩阵的正确性检验完备性检验

每一个数据类必须有一个产生者（“C”）和至少有一个使用者（“U”）。过程必须有产生和使用（“C”或“U”元素）发生。一致性检验对具体的数据类必有且仅有一个产生者（“C”）。无冗余性检验表中不允许有空行和空列出现。使表中“C”元素尽量地靠近U/C矩阵的对角线，然后以“C”元素为标准，划分子系统。具体做法：调换表中的行变量或列变量，使“C”元素尽量地朝对角线靠近。把“C”元素和“U”元素相对集中的区域用粗线画出小方框，每一小方框即为一子系统。要使所有的“C”元素都包含在子系统中。U/C矩阵的求解

数据类功能计划财务产品零件规格材料表材料库存成品库存工作令机器负荷材料供应工艺流程客户销售区域订货成本职工经营计划经营计划CUU财务计划UUUU资产规模C技术准备产品预测UUUU产品设计开发CCUU产品工艺UUCU生产制造库存控制CCUU调度UCU生产能力计划CUU材料需求UU

C

操作顺序UUUC表5-6U/C矩阵识别数据类及划分子系统

下页续表经营计划子系统技术准备子系统

生产制造子系统续表5-6

数据类功能计划财务产品零件规格材料表材料库存成品库存成品库存工作令机器负荷材料供应工艺流程客户销售区域订货成本职工销售销售管理UCU市场分析UUCU订货服务UUC发运UUU财会财务会计UUU成本会计UC人员人员计划C业绩考评U

返回销售管理子系统财会子系统人员子系统（三）战略目标集转化法

（StrategySetTransformation,SST）WilliamKing于1978年提出1、基本思想

把整个战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束）等组成。

管理信息系统的规划过程即是：组织的战略目标MIS战略目标2、规划步骤

第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有成文的战略式长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。可以采用以下步骤：

①描绘出组织各类人员结构，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。

②识别每类人员的目标。

③对于每类人员识别其使命及战略。

第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应的MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。例如图所示。452、战略目标集转化法举例46供销公司目标①合同管理计算机化。②实现由合同自动组织生产。③能够得到并管理国内外市场钢材品种信息。①年销售收入增长10％。②研制开发新的试销对路产品。销售MIS目标472、战略目标集转化法举例利益群体组织战略集信息系统战略P:公用事业Cu:顾客G:政府S:股东Cr:债权人E:雇员M:管理者组织目标组织属性组织战略MIS目标战略约束年增收入10%(S,Cr,M)管理水平高(M)改进现金流(G,S,Cr)O1简化信贷环节(O1-O3)改进结账速度(S2)作好模型(A1)增新产品(O1,O6)…(CU)………

…(O3,O4,O5)O3O2O4O5S3S2S1A1A3A2A4A5MO1D1C1MO2…MO3…MO4…MO5…C2…C3…C4…D2…D3…D4…D5…O6实时应答(MO7,C3)使用模块设计方法(C1)三种方法的比较关键成功因素法（CSF）能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。该方法有利于确定企业的管理目标。战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人员的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。该方法能保证目标比较全面，疏漏较少，但在突出重点方面不如CSF方法。企业系统规划法（BSP）虽然也强调企业目标，但它没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过企业过程/数据类等矩阵的分析得到的。绝不能把BSP方法的中心内容当成U／C矩阵。在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优。在MIS建设中，仅仅用计算机系统模拟原手工管理系统，并不能从根本上提高企业的竞争能力，重要的是按现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设计。企业流程重组的实质是根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。四、基于企业流程重组（BPR）的信息系统规划四、基于BPR的信息系统规划1.定义企业流程重组BPR(BusinessProcessReengineering)

是对企业过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，以求企业的成本、质量、服务和速度等当代关键的性能指标获得巨大的提高。51信息技术对传统流程的改变2.基于流程的信息系统目标设定局部开发与应用企业内部应用集成业务流程重组基于Internet的网络信息化重构关注效率关注经营能力企业转变程度潜在收益范围高高低低信息系统应用的4个层次比较IS应用层次基本要点企业价值变革影响局部开发运用IT优化中的增值的企业运作提高效率在一个职能部门内内部集成运用IT能力创造无缝业务流程；反映技术集成性和组织相关性提高效率和效益仅在几个职能部门流程重组将关键流程再造以提升企业的竞争力，而不是只对现有流程的修补；运用IT能力作为将来组织能力的使能器提高效率和效益实现内部经营管理模式和组织变革在企业范围内信息网络化通过企业网络和跨组织信息系统，与业务伙伴联系，提供产品和服务；开发IT的学习能力以及合作和控制能力初步形成网络化组织跨组织变革IS应用层次主要优势潜在弱点管理上的挑战局部开发相对简单的IT开发；组织变化的阻力最小类似组织的复制的可能性；缺乏组织学习如何确定与企业成功最密切的领域；如何从局部数据管理上述到信息管理，再到知识管理内部集成支持企业全面质量管理；优化组织流程以提高效率和改善提供客户服务的能力相对于舍弃旧规则采用新规则的组织，采用传统运作规则进行的改善只能发挥有限的作用关注流程上的集成和技术上的集成流程重组传统流程阻碍组织为客户提供高价值服务的能力；从过时的方式转变到新的商业模式；有先行者优势的机会如果只能看做对历史或目前流程的修改，可获得的效益是有限的；流程重组可能受到内外的阻力明确流程重组的原则；处理好流程重组的管理与组织变革设计中的变化管理；处理好跨部门IT基础设施的建设信息网络化提高组织在更大范围和领域内的竞争能力；优化组织关系，保持灵活快速的反应能力，满足个性化的用户需求不同组织间缺乏良好的合作方式可能造成不能提供差异化的竞争力；如果内部系统不完善将阻碍从外部学习的能力明确网络信息化重构的原则；将企业网络信息化重构的重要性提高到战略地位；合理调整绩效衡量标准信息系统应用的4个层次比较3.企业流程重组的步骤与方法企业流程设计有以下原则方法可供参考：1以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节2以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动3取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集4以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程5用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程上述原则指出了流程重组的指导性方法，在实际操作中还应考虑具体的企业环境及条件，灵活运用，才能设计出理想的企业过程。2/3/2023第五章管理信息系统的战略规划开发方法55案例我国某化纤公司的销售业务涉及售后服务科、业务科、计划科、财务科、仓库等部门，其工作内容包括从签订合同开始到发货，实现销售收入等一系列过程。在管理水平不断提高和有可能采用新的信息技术加以支持的条件下，该公司对原有销售过程（参图）进行了全面分析，提出了流程重组的新方案。汇款信息客户资金情况签定销售合同市场行情用户需求产品价格产品目录产品成本提发货处理签定销售合同市场研究制定价格合同销售过程图T2用户资金管理T2提货处理T2签定销售合同T1市场研究和制定产品价格数据库

下图是该公司的管理水平和信息技术达到一定条件时，有可能实现的一种并行结构的营销过程

并行结构的营销过程图客户订单批准信用情况待批订单订购洽谈查看历史审查信用文件信用确认半小时/件1000件/天平均延误1天耗10元/件效果甚微批准订单撤消订单邮寄客户订单批准上次付款否订单订购洽谈邮寄损失显著小于原来的开销邮购公司的BPR例子Ford公司的BRPFord在北美的应付帐款部门原有500多人,而Mazda汽车公司的该部门仅5人,分析发现大多数人在核对采购单、收货单、发票常发生查错、查错，延误付款.BPR重新设计了无发票处理流程，三单变两单,采购部门的采购订单输入数据库,收货部门收货时据此核对,如匹配，自动打印支票寄供货商付款,不需供货商寄发票.由此减少75％的人员，并提高了正确率.原有“采购–收货–付款”流程的运行过程会计部有误无误供应商仓库开发票兑支票采购部找错收集3单开支票开验收单收到货做订单运货物核查3单改错有误找错改错80%有误找错改错80%有误找错改错80%有误找错改错80%再造后的“采购–收货–付款”流程的运行过程会计部供应商仓库兑支票采购部计算机系统公用数据库收到货做订单运货物

BPR前的采购付款过程采购部付款部门供应商仓库1订单3订单副联5收据9付款7发票2订单副联8付款通知4发货6验收单采购流程简化1订单采购部供应商仓库数据库付款部门4付款3发货2订单数据

BPR后的采购付款过程BPR与信息系统建设的关系业务流程重组是一种管理思想、一种经营变革的理念，信息技术是一种技术企业在实现信息化的过程中，一般是先实施BPR，再利用信息技术促进BPR的实现。两项工作也可以同时进行，相互融合66基于BPR的信息系统规划方法五、可行性研究（一）可行性研究的定义（二）可行性研究内容（三）可行性分析报告

返回一、可行性研究的定义

可行性研究就是根据系统环境、资源等条件，判断所提出的项目是否具有实际开发的可行性。

返回技术可行性管理可行性经济可行性技术条件包括：硬件系统软件应用软件技术人员管理可行性是指所建立的信息系统能否在该企业实现，在当前环境下能否很好地运行，即组