第七章绩效奖励与认可计划

第七章

绩效奖励与认可计划引子

许多年前，当格林.吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的方案。可是，格林.吉特支付奖金得到的却是——害虫。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带去的害虫放在豌豆上从而得到奖金。第一节

绩效奖励的基本原理绩效的概念绩效：包括组织绩效和个人绩效两部分，组织绩效包括公司绩效、部门绩效、团体绩效等。个人绩效指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。影响绩效的因素：员工的知识、能力、工作动机、机会综合激励理论目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出产出投入A投入B：机会1.激励理论：马斯洛需求层次论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南人们是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。2.激励理论：赫兹伯格双因素论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。3.激励理论：期望理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。工作任务和责任应当明确界定。薪资和绩效之间的联系至关重要。绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。人们会选择能够获得最大回报的行为。较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。视线是至关重要的－－员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。员工对于个人能力的自我评价是非常重要的－－组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。4.激励理论：公平理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。薪酬－绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于员工比较自己与他人工资－努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，5.激励理论：强化理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。报酬必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。报酬支付的时间是至关重要的。6.激励理论：目标管理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反馈是非常重要的。应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。7.激励理论：代理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南工资会指导和激励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。绩效目标应当与组织目标联系在一起。若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收入的机会。绩效奖励计划内涵绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效奖励计划的优点与缺点优点缺点1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善

1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解第二节

绩效奖励计划的种类

位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。

小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。

由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小谢找公司领导谈话，

他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。

上述案例暴露了我们在薪酬、绩效管理等方面存在的什么漏洞，从中我们应该得到什么样的启示？请运用薪酬管理的相关理论予以阐述。绩效奖励计划的类型特殊绩效认可计划短期奖励计划一次性奖金LumpSumBonus个人奖励计划IndividualIncentives成功分享计划SuccessSharingPlans收益分享计划GainSharing利润分享计划ProfitSharing绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权群体奖励计划GroupIncentives绩效加薪MeritPay一、生产工人激励计划（一）计件工资制1、直接计件工资制（1）含义：不论产出为多少，一律按照同一计件工资率进行计算（2）举例：在一家制衣厂中，生产40件上衣收入60元，那么生产60件收入多少？（3）优点：简单明了，容易计算（4）缺点：确定标准时存在困难计件工资制2、差额计件工资制（1）概念：组织对员工超额完成的产品按照与计件工资率不同的工资率付酬。即存在两种计件工资率：一种适用于产量低于或等于预定标准的员工；另一种适用于产量高于预定标准的员工（2）举例：在一家制衣厂中，日产量低于40件的员工，每生产一件获1.5元；日产量超过40件的员工，每超额完成一件获2元，那么日产量为60件的员工应获得收入多少？（3）优点：有一定激励作用；简单明了，容易实施（4）缺点：确定标准时存在困难；一味追求数量，质量难以保证（二）标准工时制1、指按照在标准时间内完成工作的情况来制定工作的激励计划。如果员工能够在少于预期的时间内完成工作，他们的工资仍然按标准时间乘以小时工资率计算2、举例：3、适用性：特别适用于周期较长、非重复性、需多种技能的工作和任务（三）与标准工时制相联系的三种计划1、海尔塞50-50计件工资计划：因节约时间产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享2、罗曼计件工资制：随着节约的时间增加，员工能够分享的收益所占比例上升3、甘特计件工资制：二、中高层管理人员激励计划（一）短期激励计划

1、激励方式：年终分红（一次性奖金）

2、由于管理人员每年的绩效都有差异，所以年终分红的总额随绩效的改变而变动（一）短期激励计划3、应明确的三个基本问题：

（1）资格条件：谁能够参加分红

（2）分红规模：分红支付数额为多大合适

a、在组织净收益中抽取固定比例的资金

b、先预留最低限度数量的利润满足股东，扣除此项后，将组织的税前利润的一定比例作为分红基金

（3）个人奖励额：个人从分红中能得到多少好处，应按照个人绩效水平分发红利（二）长期激励计划1、方式：股票期权、股票增值、股票购买、虚拟股票计划等2、股票期权：组织给予的在未来确定的时间按照固定的价格购买一定数量股票的权利。3、股票期权有一定风险性4、案例：股票所有权计划的类型

现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。

期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。

期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。美国股票期权计划的类型奖励性股票选择权（IncentiveStockOptions）员工股票购买计划（EmployeeStockPurchasePlans）

非标准股票选择权（NonqualifiedStockOptions）

影子股票计划（PhantomStockPlans）

股票赠与计划（StockGrantsPlans）

退休计划中的公司股票长期奖励计划案例之一

UtiliCorpUnited公司（一家快速成长的公用事业公司）：为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票所有权计划，该计划的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，并且允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)计划中应当由公司提供的6%资金投入，也以股票的形式提供。甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。公司管理人员说，该计划在将工资与绩效和所有权联系在一起方面取得了很大的成功。长期奖励计划案例之二

美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价格则按照事先约定的一个相对较低的水平上。

这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的水平上。我国企业的股权激励计划我国国有企业的高层经理人员持股问题。我国企业的员工持股问题。

我国企业的股票所有权计划案例。我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。美国西南航空公司30年连续赢利的秘诀是什么?赫伯特·凯勒尔是如何带领他的员工走向辉煌的？JimParker-ChiefExecutiveOfficerandViceChairmanoftheBoardofDirectors一、独特的企业战略和不可拷贝的企业文化西南航空避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。凯勒尔主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。不过这是否过于保守，缺乏创新与进取呢?

凯勒尔的用人之道首先是“爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验。西南航空鼓励家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。总之凯勒尔的理念是使原本商业化的买卖关系变和雇佣关系更富有家庭气息和人情味，但这具有更广泛的借鉴意义吗?

二、制胜的法宝---低成本

1、西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音737，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。

2、西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局，在美国创立了独一无二的航线模式——点对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。飞机高速转场提高了飞机使用效率,西南航空的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。正如赫伯特·凯勒尔所说：“飞机要在天上才能赚钱。”

3、在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，不提供用餐服务。这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。

三、用“薪”激励员工西南航空公司让每个员工持股，给他们一定量的股票期权，来激励员工总部位于得克萨斯州的达拉斯西南航空公司的成长历程.FromSouthwestAirlinesMagazineVol.1,No.1,thisadfeaturestheentireSouthwestflightschedulebetweenourfirstthreecities.

AsSouthwestAirlinesgrewlarger,distancesacrossTexasgrewsmaller.By1977wecoveredthestate(exceptforservicetoAmarillothatstartedin1978).In1992"value"wasthefadsweepingtheairlineindustry.AtSouthwestwestuckwiththeeverydaylowfareswe'vealwayshad,andalwayswill.

三、销售人员激励计划（一）薪资计划

1、获取的报酬是固定的薪资，与销售业绩无关

2、优点：预先知道自己的收入；可鼓励员工以更多时间投入顾客服务，注意建立良好声誉和培养稳定的顾客群3、缺点：没有激励其付出足够努力，以尽可能使销售额达到最大三、销售人员激励计划（二）佣金计划

1、直接按销售额的一定比例确定报酬

2、组织付酬方式：（1）采取单一固定的总销售额比例付酬如：总现金报酬=2%*总销售额（2）规定一个标准销售额，对超过标准的员工，在其超出部分享受更高的比例如：总现金报酬=2%*标准销售额+4%*超过标准销售额的销售额三、销售人员激励计划3、优点：薪酬与员工绩效完全挂钩，给其提供极大的激励；便于理解和计算

4、缺点：可能忽视顾客的售后服务；销售旺季和淡季的收入波动较大三、销售人员激励计划（三）复合计划

1、薪酬由固定薪酬和浮动佣金组成，大多数组织常用

2、优点：可保证销售人员有稳定的基准收入来维持生活需要，特别是在淡季

3、缺点：设计要求高，若设计不好，可能具有两种计划的缺点四、专业技术人员激励计划1、概念：凭借掌握的专业性和技术性知识解决组织问题的员工。如：工程师、会计师、经济师等2、它们的薪酬大多依据事业成熟曲线确定（1）随工作年限增加，整体薪酬呈递增趋势（2）不同的曲线代表了不同的绩效（3）员工的薪酬随绩效的不同而处于不同的曲线上四、专业技术人员激励计划3、对他们也可采用分红、股票激励等方式4、对他们开辟双重职业发展通道

双重职业发展通道：在薪酬方面，专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一种路径是走传统的路子，即从从事专业技术工作转变到从事管理型工作；另外一种是继续从事专业技术工作。无论走哪一条道路，专业技术人员都同样具有薪酬增加的空间。五、员工群体激励计划（一）利润分享计划1、概念：以组织的利润为员工薪酬变动的杠杆，即在利润的基础上对员工进行的即期或延期及其组合的、支付一定数量薪酬的计划活动。2、利润的支付不会成为员工基本薪酬的组成部分，即它不会影响员工基本薪酬的构成和总体水平（一）利润分享计划

3、实施此计划时，组织需考虑两个问题：

（1）分配方式：有些企业按照雇员绩效评价的结果来分配年度总利润；有些企业则每隔一定时期向雇员发放固定数额的反映企业利润的奖金；还有些企业在监督委托代理的情况下按预先规定的比例把一部分利润存入雇员账户，雇员退休后可以领取这部分收入，并可享受较低的税率。

（一）利润分享计划（2）支付方式：现金支付：最流行的利润分享计划形式，即每隔一定时间，把一定比例(通常为15％-20％)的利润作为利润分享额。延期利润分享计划：在监督委托管理的情形下，企业按预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期后支付。这类计划使员工可以享受税收优惠，因为个人收入所得税的支付要延期到员工退休后，这样，他只需以较低的税率纳税。两者组合（二）收益分享计划1、收益分享计划(gainsharingplan)是20世纪30年代兴起于国外的一种团队薪酬激励计划(teamincentiveplan)。近年来，伴随着组织变革和薪酬实践的发展，收益分享成为一种典型的团队绩效薪酬形式。这是一种组织和员工共同分享生产率收益的手段，它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，包括提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节约完成全部工作的总体时间等。收益分享计划的设计和实施的成功与否很大程度上取决于员工的参与程度。（二）收益分享计划2、它鼓励大多数或者全体员工通过共同努力来达到公司的生产率目标，并且是员工和公司能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。3、与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。与利润分享相比的优点在于两个方面：真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。（三）风险收益计划1、赋予员工一定比例的基本薪酬以一定的风险2、共同经营、共担风险，把员工推向了合伙人的位置3、例：员工基本薪酬可设定为市场薪酬水平的90%，则意味着10%的薪酬具有风险4、风险薪酬的比例不固定，比例越高，风险越大，可能会产生两种情况：（1）激励程度更高（2）采取消极行为或离开组织（四）员工持股计划（EmployeeStockOwnershipPlans，简称ESOP）

1、员工持股计划属于一种特殊的报酬计划，是指为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。员工持股计划本质上是一种福利计划，适用于公司所有雇员，由公司根据工资级别或工作年限等因素分配本公司股票。（四）员工持股计划

2、应用：在实际中，ESOP被广泛用于各种各样的公司重组活动中，包括代替或辅助对私人公司的购买、资产剥离、挽救濒于倒闭的公司以及反接管防御。美国西北航空公司便是因濒于倒闭而实施ESOP，并起死回生的。有些公司甚至将ESOP作为公司融资的一种手段。

美国西北航空公司的员工持股

西北航空公司是美国第三大航空公司，总资产近50亿美元，职工3万多人，主要经营美国-日本等东方航线。

20世纪80年代末90年代初，美国政府解除了对航空业的管理，放开价格，取消政府补贴，再加上航空公司增加过多，市场竞争激烈，油价上涨，航空业出现了普遍亏损的局面。从1990-1993年，亏损额超过了前20年美国航空业盈利的总和，其中西北航空公司是亏损最严重的企业。两个私营投资者于1989年收购该公司时在管理方面作了些改进，但到1992年西北航空公司仍然亏损严重，资产负债率达到100%。由于债务负担沉重，企业的净收入逐年下降，1993年，公司的净收入只有1.6亿多美元，而需要偿还的本金就有3.3亿美元。

按照当时的法律，当企业处于资不抵债的状况时可以申请破产保护。但公司破产受以下两个主要因素的制约：（1）宣布破产后，以公司净资产偿还债务，银行和其他债权人的利益要受到损失，一大批飞行员、技师和空姐要面临失业。（2）西北航空公司的主要航线在亚洲国家，东方人对破产难以接受，大型企业破产在美国的影响也很大，从而申请破产保护会影响正常营业。西北航空公司最初希望通过资产重组来挽救企业，制定了一系列的重组计划，但重组协议没有使公司摆脱困境。1993年12月公司负债高达47亿美元。面对这种情况，西北航空公司的股东、债权人、职工在1993年决定实行职工持股以挽回局面。

1993年，西北航空公司的股东、债权人、职工代表（飞行员、技师、空姐三个工会）三方经过激烈的谈判，在相互妥协的基础上达成了调整股权结构、实行员工持股、加强公司管理、挽救企业的协议。协议的核心内容是实行员工持股计划。

（一）持股的试行办法

1、西北航空公司的职工在三年内以自动降低工资的方式，购买公司30%的股权。

2、按比例降低工资。由于公司职工的收入差异很大，因而采取按比例降低工资的办法。具体做法是：年薪1.5万美元以下者不降低工资；年薪2-3万美元者降低5%工资；年薪3-4.5万美元者降低10%工资；年薪5-8万美元者降低15%工资；年薪8万美元以上者降低20%工资。

3、债权人重新确定还债年限，把还债高峰由1993年推移到1997年和2003年。

4、2003年全部偿还债务后，如果员工想出卖股票，公司有义务从员工手中全部收购股票。（二）职工持股后的产权关系员工持股后，股权结构为：公司原有两个股东持股52.5%，员工持股占30%，荷兰皇家公司及美国和澳大利亚的两个公司共持股9.8%，银行持股占7.7%。在30%的员工持股中，飞行员持股占43%，职工持股占39%，空姐持股占9%，其他地勤人员持股占9%。

员工持股为有投票权的特殊优先股。职工股股息年利为5%。职工股可由优先股转为普通股，并可以在股市上自由转让。公司在2003年之前可随时收回职工股，但必须提前60-90天通知职工。职工股也有投票权，由托管机构代理行使投票权。（三）实行职工持股的效果实行职工持股后，迅速扭转了亏损局面，后又成为上市公司，股票增值很快。一般来说，股票增值到每股24美元时，即可完全补偿所减少的员工工资，现在每股已增值到37美元，持股员工的收入大为增加。由于员工将新增收入用于继续购买本公司的股票，员工持股比例曾一度达到55%，成为一个典型的员工持股公司。后来由于资方回购股份和投资情况的变化，员工持股份额发生变化，目前职工持股的份额为35%。（四）员工持股计划3、缺点（1）风险大，特别是一旦公司亏损或倒闭（2）员工持股的过于分散可能会使该计划流于形式（3）持股份额可能与个人绩效无关，员工产生不满（五）成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产率和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。沃尔玛的固定工资加利润分享计划

1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界500强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。

沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(associate)。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。

沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。

利润分享计划：凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。

员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。

其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。

沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利