项目经理沙龙-项目管理理论

项目经理沙龙项目管理理论项目人力资源和组织管理PMBOK的三个主要过程组织计划的编制人员获取队伍开发(项目经理精力所在)项目经理的角色和职责职责成本估算和计划编制人员绩效和趋势分析沟通和维持关系角色：综合者沟通协调者团队领导发言人决策者气氛创造者、老师项目经理的资历和特质技术、业务背景管理监督背景合同知识特质？权力的五个来源正式：职位授权奖励：对团队成员有奖励分配的权力惩罚（强制）：有力而有害专家：专门知识技能和资历的人（专家内阁）潜示：更有权威地位的人的外界干扰哪种效力最大，最受到推崇？冲突的七个来源进度计划：项目内的排序项目优先级：项目间的排序资源：指责分工的不均衡技术意见：正常的方案差异行政程序：与组织大规章冲突成本：估算上的冲突个性：人际关系冲突的五种应对办法解决双赢妥协各让一步调和求同存异撤退一方失败强制你死我活三种管理风格官僚式：独裁专政高效高风险，适用于多种可选，风险不大的问题放任式：无为而治适用于没有选择，需要创造的工作，如研发民主式：少数服从多数低效低风险适用于高执行风险，如制度等。组织计划编制编制的一般性工作。（让每个人看到希望！）项目角色、责任的确定、归档与分配、报告关系。预算（决定要多少人）；工作分解图-——职员配置表；工作分类；职位说明书；职位工资体系（基本工资、绩效工资、年资工资等）；福利体系（法定的福利、退休金、保健福利如医保等）。X理论麦格雷戈认为，X理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认为，人性本恶，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们来工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。

Y理论其主要观点是人性本善，领导者应该对职工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。领导理论心理学家勒温认为在领导行为中，根据领导者控制或影响被领导者方式的不同，可以把领导方式划分为专制型民主型自由放任型三种基本的领导风格。马斯洛的需要层次理论生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要赫茨伯格的双因素理论又称激励——保健理论，由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出。个人与工作的关系是一种基本的关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功或失败。

赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司政策、工资水平、工作环境、人际关系等。这类因素处理得不好会引发对工作不满情绪的产生，处理得好可预防或消除这种不满，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。能够促使人们产生工作满意感的一类因素叫做激励因素。

①工作表现机会和工作带来的愉快。

②工作上的成就感。

③由于良好的工作成就而得到的奖励。

④对未来发展的期望。

⑤职务上的责任感。

亚当斯公平理论美国管理心理学家亚当斯1976年提出。公平理论认为，员工首先思考自已收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比与相关他人的收入——付出比进行比较，如果感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态，否则就会产生不公平感。这种不公平感出现以后，员工会通过一些手段和方法进行纠正。

基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：

①改变自己的投入；

②改变自己的产出；

③改变自我认知；

④改变对其他人的看法；

⑤选择另一个不同的参照对象；

⑥离开工作场所。

项目管理的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式网络制组织形式职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能式组织形式的优缺点优点在人员使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目使用同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径缺点使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的没有一个人承担项目的全部责任使对客户要求的响应变得迟缓和艰难项目常常得不到很好的对待调配给项目的人员积极性往往不是很高技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调项目式组织的优缺点优点项目经理对项目全权负责项目组的全体成员直接对项目经理负责项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁项目式组织可以保留专家作为固定成员项目的目标是单一的权力集中使决策加速命令协调一致组织结构简单灵活易于操作缺点人员、设施、技术、设备重复配置专业人员和设备被项目储备造成冗余项目专业人员知识不全面易造成组织规章制度执行的不一致明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾项目成员缺乏事业的连续性和保障矩阵式组织职能式组织和项目式组织各有优缺点职能式组织和项目式组织互为优缺点期望采用矩阵式组织吸取各自的优点在矩阵式组织中项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力职能部门负责人决定如何支持项目经理直接向高层管理者负责并得到授权职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管

ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager复合式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目A协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调矩阵结构组织形式团队特性矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权力低低到中等中等到高职能部门人员投入团队工作的时间比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色兼职专职专职团队负责人的头衔团队协调人团队经理团队经理矩阵式组织的优缺点优点项目是工作的焦点项目分享各个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少了对客户要求与项目式组织同样快捷灵活项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致组织可以平衡资源，统筹和优化安排矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围缺点矩阵式组织权力是均衡的，没有明确的负责者资源平衡的同时有竞争项目经理必须与部门经理进行谈判协调矩阵式组织违反命令单一的原则矩阵式组织的基本原则必须有一个人（项目经理）花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任必须同时存在纵向和横向两条通信渠道要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾无论项目经理之间还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的机会每个经理都必须服从统一的计划无论是横向或纵向的经理都要为合理利用资源而进行谈判和磋商必须允许项目作为一个独立的实体来运行项目的利益相关者政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界组织结构形式对项目的影响项目沟通管理管理者沟通的重要性“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”《EffectiveCommunication》Ludlow,R.

项目经理90%的时间花在沟通上沟通方法的选择“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”

在正式沟通中还有一个沟通媒介的选择问题。从沟通媒介丰富性角度看，面对面交谈、电话、电子邮件、备忘录和信件、广告和公告及一般文件。沟通方法正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通沟通渠道（正式）①④③②⑤阻碍有效信息沟通的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大分散注意力的环境因素（噪声）无反馈过滤：上行或下行沟通信息缺失（无意的）有害的态度（怀疑、否定、恶意、权利阴谋）项目经理应该具备的交流技能怎样简明扼要说明任务的性质？怎样告知员工去做什么，如何做？怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？有效沟通的诀窍首先应该是一位好听众沟通前先澄清背景和某些概念计划沟通时尽可能听取他人意见，并给别人准备时间明确沟通的目的明确沟通的对象考虑沟通时的一切环境选择恰当的时间地点选择恰当的沟通方式，并注意搭配只沟通必要的信息使用精确的表达，慎用技术术语反馈或要求对方反馈换位思考、寻找共同点、共赢思维项目经理在沟通中的角色主持发起和协调者沟通仲裁人聆听者管理风格独裁的好斗的中庸的分裂的理智的后勤式领导和管理领导主要涉及：1、确定方向—预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。2、协调思想—以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。3、激励和鼓舞—帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。项目中都有哪些沟通活动请大家集思广益：保证团队有效沟通的7点措施沟通是双向的项目组要有信息明星，项目经理义不容辞避免沟通阻断器紧密地组织结构（强矩阵）指挥室（warroom）有效的会议(whatshouldudointhekickoffmeeting?)共同做出决议（consensus)工程项目的报告表表1项目进度计划执行情况报告表

填表时间:2003-07-21项目名称项目所有者项目执行者信息号报告日期工作编号工作名称工作情况计划实际估计Tfi-j

Di-j/月

ESi-j月、日EFi-j月、日工时/月开始月、日结束月、日工时/月结束月、日原有/天剩余/天123456789101112131320涵洞基础施工提前完成52000.5.12000.9.3052000.4.202000.9.105///填表人:xxx表2项目关键点检查报告

关键点名称

站场土石方路基防护检查组名称

宝中铁路7标段进度管理领导小组检查组负责人

王大帅报告人

杨爱华报告日期

2001.9.10报告份数

6对关键点的目标描述

实际进度与计划工期比较，提前关键点实际时间与计划时间相比

提前2个月交付物是否能满足项目要求

满足要求预计项目发展趋势

总工期可望提前2个月检查组负责人的审核意见：实际进度教计划工期提前

签名：杨爱华

日期：2001.9.10表3项目执行状态报告

任务名称（项目或工作）

托盘式挡墙墙身任务编码

1540报告日期

2000.12.31状态报告份数

6实际进度与计划进度比较

滞后已用时间、尚需时间与计划总时间比较

已用时间推迟，尚需时间与计划时间仅剩下月提交物能否满足项目要求

不能满足要求任务能否按期完成

能按期完成目前人员配备情况

不能满足要求目前技术状况

满足施工组织设计要求任务完成预测

能保证托盘式挡墙子项总工期潜在风险分析及建议

风险：投入大。建议：（1）增加人力设备资源；（2）墙身施工（1530）提早开工。任务负责人审核意见

情况属实，同意以上建议。签名：杨爱华

日期：2000.12.31表4任务完成报告

任务名称及编码

滑坡体加固1420任务完成日期

2000.9.20已完成任务基本情况

交付物的性能特点

交付物性能满足设计要点，是宝中铁路第七标段风险最大的项目实际工时与计划工时比较

提前10天实际成本与计划成本比较

ACWP-BCWS=20万元>0，成本节约遇到的重大问题及解决办法

滑坡体加固方案在开工前进行了专家论证紧后工作情况

紧后工作名称及编码

站场土石方1600紧后工作计划及措施

可以提前10天开工评审意见：进度超前，下道工序可以提前开工

评审人：杨爱华

评审日期：2000.9.30

项目负责人审核意见：站场土石方提前

签名：王大帅

日期：2000.9.30

表5重大突发事件报告

事件发生时间

2000.12.31事件发生部位

挡墙托盘施工事件描述

因测量放线偏差，造成托盘位置偏差事件对项目影响程度说明

造成50m托盘砼施工报废，损失10万元事件发生原因分析

控制点产生了位移建议采取的措施

加强控制点的复测及保护项目负责人审核意见：明确责任，增强测量技术人员数量

签名：王大帅

日期：2001.元.5日

表6项目变更报告

项目名称

A涵洞基础开挖项目负责人

王大帅项目变更原因

实际地形与施工图描述的地形内容不一致项目变更替代方案描述

A涵洞位置前移50m，变更后的中心里程为DK136＋700估计项目变更对进度的影响

推迟半个月变更所涉及到的相关单位

宝中复线指挥部、铁二院、城铁监理、工管中心项目负责人审查意见：建议移动位置

签名：王大帅

日期：2000.3.20

项目主管部门审查意见：同意设计院意见

签名：

A日期：2000.3.30

项目会议-主持人责任会前会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料，最少提前4小时发出通知会间创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会·寻找同意或不同意点、限制讨论、鼓励所有的人参与、定期总结同意或不同意点。会后回顾会议情形，评价会议进展情况和结果主持人：·在会议中花一些时间评估事情进展的怎么样，可以做些什么以提高讨论的效果。·确保每个会议项目都有时间分配。·为每个参与者提供表达他们观点和建议和机会，不打断或贬低他们的评论。·倾听每件事情。·在不相关的问题、想法和个人猜测变得混乱之前，尽快终止它们。·有必要时停止讨论和改变会议的方向。·一直保持耐心·制定会议关注的决策。项目会议失败的原因：组织不当；理解不透；备忘录有误；议程安排不当；主持人原因记录员责任会前检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、座位、视听设备会间记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束会后备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录会议成员责任会前研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用会间倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合会后努力完成会议安排的各项任务项目整体管理项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括以下文件：项目要满足的商业需求.产品或服务描述.当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。项目章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权利。项目计划项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发。应该明确区分项目计划和项目执行情况基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而项目执行情况测量基准计划表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。项目计划管理的基本问题做什么：明确的目标如何做：制定工作分解结构实现目标谁去做：将工作具体分配到人和机构何时做：确定工作的延续、开始时间花费多少：实施项目所需费用项目计划内容项目章程项目组织结构图、人力资源配置计划、关键人员技术规范、范围说明职责矩阵现金流估算、费用估算综合进度计划和主要里程碑成本执行情况测量基准计划主要风险，包括约束条件和假定，以及评估和应对措施。变更控制系统未解决事宜和未定的决策项目的计划与控制的概念项目计划的编制项目分解进度安排资源和费用计划项目计划的控制项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现．谁来制定项目计划？谁进行控制？项目的目标——SMART原则Specific-明确的

Measurable-可度量的

Achievable-可完成的

Relevant-恰当的

Trackable-可跟踪的项目范围管理工作分解结构（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。WBS分解类型基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200项目结构分解的原则应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分一个单元只能从属于某一个上层单元相同层次的单元应具有相同的性质单元应当能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，之间的工作责任、界面应尽可能小且明确应能方便应用各种项目管理方法，方便管理应具有一定的弹性，以便扩充合理的详细程度与管理者角度、规模和复杂度、风险程度、工作小组数目、管理者的要求等相关WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量验证的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动.80小时原则（每个工作抱完成时间不能超过2周）工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表工作(任