卡车公司预算管理问题研究分析 财务管理专业

AbstractEnterprisebudgetmanagementisanimportantlinkofenterpriseoperationandmanagement.Itcancontrol,restrainandregulatetheoperationandmanagementofenterprises.Itisofgreatsignificancetoeffectivelyimplemententerprisedevelopmentstrategyandimproveenterprisemanagement.However,atpresent,therearemanyproblemsinthebudgetmanagementofmanyenterprisesinChina,whichtoalargeextentaffectsthelevelofbudgetmanagementofenterprises,andfurtheraffectsthesustainableandhealthydevelopmentofenterprises.Thispaperexpoundsthesignificance,existingproblemsandsolutionsoftheoverallbudgetmanagementofenterprises.Atthesametime,thispaperprobesintothedifficultiesfacingthebudgetmanagementofChineseenterprises,andputsforwardcorrespondingsolutions.Keywords：budgetmanagement;currentsituation;problem;measure目录一．绪论 4（一）选题背景 4（二）选题意义 41.理论意义 42.现实意义 4二．公司现状 5（一）联合卡车公司的基本情况 5(二)联合卡车公司预算管理的发展现状 5三．联合卡车公司预算管理存在的问题 6（一）对预算管理的认识不到位 6（二）预算执行不到位 7（三）预算编制不科学、不精细 8（四）绩效信息缺乏全面性与客观性 8（五）预算控制中存在问题 9(六)预算考核中存在问题 101.考核指标单一 102.指标含义不明确甚至错误 10（四）联合卡车公司解决预算管理问题的措施 10(一)建立健全的预算管理制度 10(二)全员参与重视企业预算 10（三）注重预算执行过程中的控制 111.在预算编制过程中将战略目标贯彻其中 112.执行过程中根据实际情况灵活调整 12（四）提高预算编制的科学化精细化水平 12（五）强化预算管理监督考核机制和激励机制 13五．结论 14一．绪论（一）选题背景当前，市场的竞争已经趋于白热化，因此，对企业的资源配置进行科学的规划和运用有着很重要的意义。预算管理作为企业重要的重要组成部分之一。预算管理的定义是，企业以提升盈利水平，增加效益为目标，对包括人力、物力、财力等资源进行合理配置的一种管理项目。企业必须制定并实施一个合理的预算方案，这样才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟。（二）选题意义1.理论意义预算管理的本质是通过运用各种运算手段对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理配置，审核和管控，从而使企业的生产经营活动能够正常平稳运行，实现企业的预期计划。通常来说，按照类型不同，上市公司的整体预算又分为以下四种：财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算。这样看来，对于企业而言，预算管理是一项复杂全面的管理项目，同时还是管控企业各种经营活动的一种机制，这对企业的长远发展来说，意义非凡。2.现实意义预算管理作为一种企业内部控制制度，有效的将公司业务流、信息流两大板块进行有机协作，这样一来，既可以既贯彻执行企业战略计划，实现日常平稳运营，而且还能减少企业的风险以及对资源配置进行改善。因此，要想最大限度的提升企业的盈利能力和市场竞争力，必须制定和实施一个科学合理且具有可行性的预算管理制度。（三）研究方法二．联合卡车公司预算管理现状（一）联合卡车公司的基本情况集瑞联合重工有限公司（简称：联合卡车）位于安徽省芜湖三山经济开发区，为中集集团控股企业，是集研发、生产、销售、服务和零部件生产一体化的大型重型卡车企业。拥有国内一流的冲焊、涂装、车架、总装、调试五大工艺生产线，主要生产设备、检测试验设备均达到了国内先进水平，主要重卡车型包括牵引车、搅拌车、自卸车、专用及载货车等。公司自2009年3月12日成立以来不断发展壮大，与玉柴机器集团合资成立玉柴联合动力股份有限公司，为整车生产配套的重型发动机；与中集集团合资成立瑞集物流（芜湖）有限公司，为联合卡车提供零部件及整车物流配套服务。与此同时，公司先后收购和组建了芜湖佳景科技有限公司、集瑞联合卡车营销服务有限公司两家全资子公司，分别承担重卡产品设计开发、产品营销及售后服务，建立了独立的产品开发和销售服务体系。2010年12月18日公司产品正式上市。数年来，公司发展日益壮大，联合卡车市场表现可圈可点，公司产品竞争力也日臻凸显。凭借集团在产业整合和资源利用方面强大优势，以及商用车自身在行业产值中的重要地位，联合卡车的发展将继续向好。(二)联合卡车公司预算管理的发展现状联合卡车公司作为独立法人，除控股股东A集团对其进行委托贷款和资金拆借外，再无任何对外融资，而且A集团对其的委托贷款和资金拆借主要是解决因资本金投入不足而导致一期项目建设资金缺口的问题。公司经营采用的是产品生产完工后由集团回购再销售的模式进行，特殊的经营模式和收款政策也足以保证其纯生产经营的正常的资金需求。即便如此，通过对公司成立以来的财务报表、预算工作的组织及实施、生产经营过程管控、绩效评价等方面的分析调研，仍发现公司的预算管理工作中存在诸多的问题。作为集团的控股子公司，联合卡车公司成立伊始，就受到国内外宏观经济下行、重卡市场需求疲软、重卡产能过剩等因素的影响，公司产能一直未能得到有效释放，甚至实际产销量迟迟未能达到公司的保本点销量，公司经营十分困难。鉴于此，作为控股股东的A集团，通过公司董事会议定：为有效应对当前局面，在宏观经济、区域经济没有明显的好转之前、在重卡市场需求没有明确的改善之前，公司暂停或者严格控制项目投入、增加产能的投入及技改技措投入，所以公司一期项目建成投产以后基本上再无任何的新增投资项目。三．联合卡车公司预算管理存在的问题（一）对预算管理的认识不到位预算管理是一个复杂的管理流程，包括以下几点关键步骤：预算编制、实施及管控、反馈与审核等。通常来说，企业的财务部门负责预算管理工作，主要是因其涉及到很多财务方面的预算数据。但预算管理本质上是系统的企业整体预算，而非财务管理，这体现出企业对“全面预算”的概念认识不足，单纯的将财务预算与企业预算混为一谈。全面预算包含财务性的和非财务性预算两种。预算管理有以下三个特征：企业所有人共同参与、涉及企业经营的各个领域、对每一个管理环节进行核查。如果只有管理层才能参与预算指标的制定，基层员工对预算没有参与感，就没有认可度。当前，预算制度的建设在我国还刚刚起步，许多企业是因为效仿西方发达国家才开始慢慢对这一制度重视起来，但目前这方面的专业人才储备不，大部分的员工对预算管理的认识还不够深入，在工作中，预算管理并没有切实有效的落实，这不利于预算管理制度的应有效应的发挥，也使得企业的运营比较低效。大部分管理层都片面地将预算算作财务行为的一种，认为财务部门对资金支出的计划和控制就是预算，正因如此，大部分企业都由财务部负责预算工作。但实质上，预算管理是一个复杂的管理过程，涉及到诸多方面，如财务、业务、资金、信息、人力资源管理等等，是需要进行全盘考虑的。尽管这上述这些方面都带有财务预算的性质，但本质上还是归属于各种业务、资金、人力资源、软件开发等，这并不属于财务部的管辖范围。因此，要想使预算管理工作合理的进行，必须从本质上对预算有深刻认识。（二）预算执行不到位为使资金得到合理的管控，大部分企业都由财务部来负责预算工作。但财务部门毕竟管理的范围有限，比如财务部门无法对预算执行进度进行管控，但预算工作需要通过分析财务数据来评估预算执行进度。因此，导致预算工作无法切实贯彻落实，主要原因包括以下几种：不合理的预算测试，编制预算时没有结合实际；内部控制制度不健全，资金支出管控不严；预算体系有缺陷，各项支出不按预算计划执行等等。在进行编制预算时，必须要结合实际情况，否则，预算编制就会出现较大偏差，更不用说预算工作的贯彻落实了。表1SEQ表\*ARABIC\s11联合卡车公司2016年主要预算指标表序号指标名称单位年度预算数1生产量辆34922销售量辆35003销售收入万元82809.154净利润万元—2284.005利润总额万元—1737.216经济增加值万元—1939.257营业周期天548净资产收益率%—13.13通过表1-1，A公司在预算编制及后期执行、控制的过程中，更加关注的是以收入、利润等为主的财务指标，而对于诸如交货期、产品交验合格率、市场占有率及组织能力、流程优化等内容很少以指标形式进行设定，造成预算与战略脱钩，公司战略仅仅成为一种“愿景”，成为空中楼阁镜中花。预算编制过程中战略没有贯彻其中。联合卡车公司的发展战略经由A集团来制定，而联合卡车公司的预算则是在总经理的领导下进行编制、执行并略制定人员与预算的制定人员是不一样的，这导致公司管理层在制定预算的时候更多的关注于企业的短期目标，企业在预算编制过程中并没有很好地将企业的长期战略与其很好的融合，公司中长期战略目标在预算中没有体现出来，企业的短期收益与战略长期利益存在矛盾、实际预算中资源分配没有很好的体现战略意图等等问题均未得到合理、有效的衔接。甚至存在经营层短期利润最大化和股东长期利益最大化的博弈。实际操作中，无论是在预算的编制中还是在管控中，企业都大多的采用了可量化的财务指标，而很少采用非财务指标。（三）预算编制不科学、不精细尽管，按照类型不同，进行编制预算的方式有以下多种：固定预算、弹性预算、增量预算等，但由于联合卡车公司采用比较不全面的预算编制方法，使得预算编制的准确性大打折扣。当前，通常情况下，联合卡车公司的预算编制方法都是使用增量预算。一般来说，其各部门之间的目标和活动具有多样性和复杂性。增量预算这种单一预算方式根本无法适应企业多种多样的活动需求，增量预算只负责将资金分配给部门，而不负责对经营活动或目标进行分配。而有些部门需要完成多个目标，且多个目标的重要程度和实现难度也各不相同，而增量预算方法不具备这种区分功能。这样来看，增量预算方法比较单一，不够全面。其次，联合卡车公司常常需要进行预算修改和追加，且过程复杂，这需要企业建立一个科学严谨的预算管理工作体系。（四）绩效信息缺乏全面性与客观性绩效考核是预算管理制度的重要环节，而当前，在制定预算制度的过程中，公司的管理者对绩效考核不够重视，对绩效考核缺乏长远考虑，导致企业当前的发展规划不具备长期性，无法和未来发展方向协调同步。此外，公司在对会计制度进行调整时，没有与绩效考核制度同步，这都不利于预算管理工作的贯彻落实。（五）预算控制中存在问题在执行预算工作时，不够灵活，显得呆板,在进行预算控制时，没有将收入和成本进行有效协调。这些年来，公司一直以传统的财务预算制度为主，成效也不错，降低了各项经营成本支出。随着外部环境的变化和行业竞争的加剧，在预算执行过程中如果过于教条主义，会导致一些工作不能顺利进行。公司实行的精细化管理虽然有所成效，但是一味地去追求最优预算可能会造成成本的提高，不利于企业的发展。企业过于教条主义会导致企业对于外部市场环境的变化变得迟钝，难以针对外部市场的变化做出有针对性的调整。该公司2016年编制的销售收入预算为82809.15万元，而实际的销售收入额为67992.28万元，实际数与预算数相差了14816.87万元，其中底盘销售收入是公司的主要销售收入来源，底盘销售收入占了总销售收入的78%，实际销售额低于底盘预算销售额，分别为53196.22万元和72045.85万元，实际数与预算数相差了18849.63万元，可以看出销售收入的实际数与销售收入的预算数之间的差额都是由于底盘销售收入的实际数与底盘销售收入的预算数之间的差额造成的。公司2016年编制的销售成本预算为80489.78万元，而实际的销售成本为67523.97万元，实际数与预算数相差了12965.82万元，其中底盘销售成本构成了公司的主要销售成本，底盘销售成本占了总成本的78%，底盘预算销售成本为69732.94万元，而实际的销售成本为52742.19万元，实际数与预算数相差了16990.75万元，可以看出销售成本的实际数与销售成本的预算数之间的差额都是由于底盘销售成本的实际数与底盘销售成本预算数之间的差额造成的。从数据上来看，实际销售额比预算销售额少21%，实际销售成本比预算销售成本少19%，从这些数据可以看出，公司在预算执行过程中销售收入和销售成本的控制不到位。(六)预算考核中存在问题1.考核指标单一联合卡车公司简单的仅以收入、利润作为考核指标，会带来预算宽松、业绩操纵等问题，不能充分体现企业战略管理意图，不利于企业资源的优化配置。企业设立的考核指标应尽可能地全面、综合、具体，有利于考核的顺利展开。2.指标含义不明确甚至错误有些企业在设定考核指标时，没有明确相关指标的含义，从而在考核时引起争议。比如收入指标，具体考核时收入如何来确定是按合同执行和发货情况，还是按会计准则中收入确认条件或者按货款收回情况，这都需要企业在设立考核指标时必须明确的细节问题。另外，非财务指标的设立，往往会出现可操作性差，甚至错误不合理现象，在一定程度上挫伤员工的工作积极性。四、联合卡车公司解决预算管理问题的措施(一)建立健全的预算管理制度当前，公司还没有建立起一个完善的预算管理制度，究其原因，主要有两点：第一，相关经验不够丰富，第二，对与预算管理制度，基层员工还缺乏足够的认识。为解决这些问题，企业应设立预算管理主管部门，对企业的各部门进行统筹协调，使预算编制能够真正执行到位，让预算管理主管部门实现全盘管控企业各组织和部门的预算工作，从而建立一个完善的预算管理制度。(二)全员参与重视企业预算“全员”体现在基础环境应由公司全员参与，全面预算不能只由财务部门负责。应该让所有人对预算有一个清晰的认识，将成本效益考核重视起来。在预算的制定过程中，需要让全体员工都参与进来，共同出谋划策，提出合理化建议。必须对制定完成的预算制度进行充分研究，反复讨论，检验其是否可行。从管理层来说，对预算管理工作必须重视起来，给予大力支持，梳理预算制度的权威性，任何人都不准触犯，宣传全面预算管理理念，并进行文化建设。全面预算管理工作必须将企业的各方面和环节进行统筹协调，如人力、财力、物力等，以及供应、生产、销售等环节。在执行全面预算管理工作时，必须全程监督管理企业经营活动的整个过程。为了实现生存和发展的目标，企业必须制定一个长期战略，充分考虑企业自身情况和外部因素，制定出科学合理的长远规划。全面预算管理作为一种先进的管理模式，具有以下几个特征：系统化、战略化、人本化。预算和企业战略之间联系密切，一方面，战略可以引导预算的制定方向;反过来，预算目标又能对战略进行调整;另一方面，战略的具体执行要靠预算动态管理来实现;而预算编制能有助于战略执行计划的进一步优化。为了明确未来发展计划和具体方向，必须要制定一个长期战略，而如何将战略目标进行细化，分阶段实施，这就需要实现全面预算管理工作。全面预算管理工作的实施是基于战略管理进行的。公司战略对全面预算管理工作有指导作用，因此，公司在制定预算管理制度时，要综合考虑自身战略需要，以及企业的实际发展情况和外部因素。战略目标必须具有一致性，实施起来才会有明确的方向，才能避免仅考虑利润最大化而造成企业短期行为。以全员参与预算管理为基础，在不同部门间建立相互支持相互协作的业务流程，环环相扣，不仅可以提高工作效率，还可以达到团结协作的目的。（三）注重预算执行过程中的控制1.在预算编制过程中将战略目标贯彻其中如何将公司预算管理与战略目标进行合理对接，是预算工作成败与否的关键。首先，预算管理与企业战略对接必须清晰明确而不能含混其词；其次，公司的战略目标一般是中长期的计划，预算管理必须服从和服务于由企业战略总目标拆分而来的子目标并与之相呼应，只有这样，战略目标才能分阶段按步骤落实到预算管理活动之中，全面预算的管控及导向作用才能得到有效的发挥。针对公司现状，第一步：把其战略目标成为“区域备制造业的领先者”分解为三个层次，即投资回报、持续增长和风险控制。投资回报可以用净资产收益率和净利润率这两个财务指标来衡量；持续增长可以用销售增长率和净利润增长率这两个财务指标来衡量；风险控制则可以用资产负债率，利润净现金率这两个财务指标来衡量。我们再综合市场占有率，客户满意度，员工满意度，新产品研发，生产能力利用率等几个非财务指标，构成了公司战略导向的全面预算指标体系的一般框架。第二步：充分考虑公司所处行业特点及市场竞争趋势，进一步将市场占有率，客户满意度，员工满意度，新产品研发，生产能力利用率等非财务指标再细化为若干个可操作、可控制、可度量的关键绩效指标，同时明确指标的承担部门、统计部门及统计周期，以保障公司短期预算目标与长期战略目标的双实现。2.执行过程中根据实际情况灵活调整在预算的执行过程中，我们将年度预算按照月份进一步分解为月度预算，使预算更加细化，同时结合滚动预算的编制方法，每一季度根据预算执行情况和外界环境变化重新调整预算，从而可以更好的保证年度预算不出现太大的偏差，同时公司还可以不定期召开预算总结大会来监督预算的执行情况，进一步加强预算的执行效果。一般情况下当预算计划正式确定以后，除非企业遇到一些特殊情况，否则预算计划是不能调整的。但是当预算在实施过程中遇到企业的外部政策环境，市场环境，以及企业人员发生重大调整时，可能在一定程度上导致预算的执行效果和原制定的预算计划有较大偏差时，公司此时可以针对相应的情况做出适当的调整。公司规定当预算需要调整时，公司高管必须以书面的形式向公司的预算管委会递交申请报告，报告中必须详细说明是什么因素导致预算需要做出调整，预算需要在哪些方面做出调整，调整的幅度是多少。预算管委会收到报告以后会对申请报告进行严格的审核，核实报告的有效性以后，对于原有的预算计划做出相应的调整。（四）提高预算编制的科学化精细化水平在编制预算时，制定者要从联合卡车公司的战略目标和具体实施方案出发，通过运用多种编制方法，如固定预算、弹性预算、增量预算、滚动预算、零星预算、弹性预算等，同时还要考虑到业态不同的分布情况，这样一来，由于预算编制方法的多样性，使得具有更灵活的预算目标。在选择编制方法时，要以之前的经营绩效为基础，并充分考虑宏观环境、行业环境、内部资源等因素，以实现准确合理的判断出企业未来一段时间内的经营状况，并为此制定出具体计划。编制预算结束后，还需要进行一下几个步骤：征求各部门意见，反复核查，不断优化和改进，从而保证制定出一个合理且具有可行性的预算编制。（五）强化预算管理监督考核机制和激励机制通常来说，不断完善和优化预算管理监督考核机制和激励机制，能充分发挥出预算管理的作用，并保证能够贯彻落实预算管理工作。因此，为使预算管理制度更加健全，构建和完善监督考核和激励机制是十分必要的，在监督和考核预算管理工作的各个环节时，必须以预算管理制度作为前提。此外，每隔一段时间，就要对相关人员进行技能培训，以提升他们的综合素质，并将此作为绩效考评的一种进行考核。要保证预算管理工作的切实有效的落实，各部门在实施时，必须具备以下几点：分工合理、责任明确、相互协作，这和监督考核和激励机制的不断优化和完善是分不开的。为实现对预算管理人员的工作业绩进行准确科学评估，使预算管理体系得以优化，实现合理的预算管理和公司的治理能力，就必须对评价体系进行不断优化和改进，使其具有公正，客观，科学的优点。为构建一个公正合理的评估体系，使考核指标更具有可行性，必须充分考虑企业的发展需求，以此作为考核指标制定的前提。也就是说，要将有关部门的预算目标进行综合考虑，在进行奖罚机制的制定时，必须以公正客观作为前提，提升考评机制的权威性，按照预算执行效果的好坏，对有关部门与个人做