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文档简介

熊勇清

博士

教授、副院长

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yongqingxiong@163.comQQ:865517691管理与组织行为Management&OrganizationBehavior

商学院主讲教师:熊勇清中南大学商学院副院长,教授、管理学博士美国SanJoseStateUniversity访问学者湖南系统工程学会副秘书长湖南经济问题研究中心秘书长湖南人力资源管理学会理事主编《管理学》、《组织行为学》、《集群企业自主创新》等著作或教材5部在《预测》、《系统工程》等学术刊物发表学术论文40多篇,获省部级科技进步奖1项。主持或参与云南铜业、铜陵铜业、中色矿业等30多家企业的管理咨询工作联系方式yongqingxiong@163.com,865517691(QQ)

主要内容

管理与管理历史计划与决策方法群体与群体行为组织与组织设计领导与领导行为控制与控制方法熊勇清主编

北京交通大学出版社Ⅰ

管理与管理历史

MANGEMANT什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.

管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.美国管理协会的定义管理是通过他人的努力来达到目标.法约尔的定义泰勒的定义管理在于“借力”

自己不在,别人还在玩命干

自己不干,别人干

自己干,别人不干

自己干,别人也干管理者层次什么是管理者组织成员:操作者和管理者操作者(Operatives)是直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作的职责的组织成员。管理者(Managers)则是指挥别人活动的人。借力者强,整合资源,“好风凭借力,送君跨青洋”。管理是一门艺术

管理的科学性管理的艺术性(3000元与300元、华为奖金发放)

管理的性质

管理的科学性和艺术性

管理的二重要性

自然属性社会属性(人文背景)

管理是一门知识,又是一种智慧

管理者的技能和活动三种管理技能技术技能运用专门知识和技能的能力人际技能善于倾听理解别人处理冲突概念技能加工解释信息诊断复杂情况五项管理职能计划、组织、指挥、协调、控制传统管理决策、计划和控制沟通活动交换、处理日常信息和资料人力资源激励、训练、管理冲突安置培训社交活动政治活动外部交往四类管理活动十种角色人际关系方面决策制定方面信息传递方面管理者的技能高层中层管理者基层管理者技术技能人际技能决策技能管理的职能泰罗:管理就是计划法约尔:五种职能:计划、组织、指挥、协调、控制一般表述:计划组织领导(指挥、协调)控制计划组织组织控制管理者角色(明茨伯格的管理者角色理论)管理者扮演着10种不同的,但却是高度相关的角色人际关系1)挂名首脑2)领导者3)联络者信息传递1)监听者2)传播者3)发言人决策制定1)企业家面貌3)资源分配者2)混乱驾驭者者4)谈判者管理的重要性企业技术管理市场既懂管理又懂技术的人才是一流人才只懂管理不懂技术的人才是二流人才只懂技术不懂管理的人才是三流人才好的管理能够变草为金管理的“点”与“面”管理的昨天和今天学科前阶段(1911以前)(早期管理思想与实践)科学管理(古典管理)理论时期(1911-1932)行为科学(新古典)管理理论时期(1932-1945)现代管理理论时期(1945-)启示与思考先进的生产力与先进的管理始终相伴随世界的管理中心始终是与世界经济中心重合学科前阶段(早期管理思想与实践)1911年以前理论与思想的差别历史悠久,与人类历史同步(原始人共同打猎)

(原始人共同打猎)产业革命以前(1765年以前)古长城古埃及(230万块,上万斤,10万劳力,20年)古巴比伦(公元前2000法典)古希腊(公元前370年希腊学者瑟诺芬“劳动分工”思想)……产业革命以后1765年瓦特发明蒸汽机亚当·斯密:《国富论》(1776)

“劳动分工”

“制针业试验”巴比奇:《论制造业的节约》古典管理理论时期(1911-1932)泰罗的《科学管理原理》法约尔的《工业管理和一般管理》泰罗的其它追随者(甘特等)泰罗其人泰罗(FrederickTaylor),泰勒,美国人从哈佛大学辍学清教徒工人工头工程师总工程师

“科学管理之父”主要著作:<<科学管理原理>><<车间管理>><<在国会中的证词>>科学制定劳动定额测时动作分析(搬动生铁实验)

实验背景原来每个工人每天搬运量:12T

实验后每个工人每天搬运量:47.5T实行有差别的计件工资完成100件,每件1元,共100元完成80件,每件0.9元,共72元完成120件,每件1.20元,共144元标准化工作原理标准动作(《向解放军学习—最有效率的管理》、沃尔玛、优秀大厨)标准工具(铁锹实验)实验前:干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验发现22P时效率最高铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高实行职能工长制计划工长执行工长质量工长工艺工长每人都有指挥权分配工作工长工作速度工长质量检查工长工人能力与工作适应原理

“一流工人”明星队与冠军队西游记团队“鸡鸣狗盗”对泰勒制的评价使管理由经验上升为科学科学的管理方法“经济人”局限于基层管理泰罗的同时代人吉尔布雷思夫妇动作研究管理第一夫人甘特甘特图任务进度计划实际

法约尔的一般管理法约尔其人法约尔(Fayol,1841-1925),法国人1888年当大公司经理1910以后开始讲座1916《工业管理和一般管理》一般管理主要内容企业的六项活动技术活动:生产,制造商业活动:购买,销售财务活动:筹资,投资会计活动:记帐,盘点安全活动管理活动:计划,组织,控制管理的五大职能计划组织控制指挥协调管理管理的十四项原则(劳动)分工权力与责任(对等)纪律统一指挥统一领导个人服务集体报酬集中等级链秩序公平稳定首创精神士气古典管理思想特点

把组织中的人当作机器来看待,忽视人的因素和人的需要、行为(有人称其为:无人的组织)。没有看到组织与外部的联系,关注的只是组织内部的问题,因此是一种“封闭系统”的管理时代。新古典管理理论(1932-1945)霍桑实验梅奥的人际关系学说霍桑实验(TheHawthorneStudies)实验的背景霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.实验时间:1924-1932年实验起因:待遇很好,效率很低为什么?霍桑实验的内容照明实验试验组对照组专家专家照明强度(劳动条件)与劳动生产效率继电器装配实验(女工实验)梅奥(Mayo)参与挑选了六名女工改变各种工作条件,休息条件和奖励办法产量不断地增加什么原因?大规模的调查调查方法:问卷和访谈时间:1929-1932对象:两万多个西方电器公司的工人结论:不是工作环境,是人际关系影响人的生产效率接线工作室实验W1W2W3S1W4W5W6S2W7W8W9S3I1I2霍桑实验的结论人是社会人提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性企业有非正式组织改善监督与指导方式有利于劳动生产效率的提高现代管理理论(1945-----)孔茨:管理理论丛林学派林立Ⅱ计划与决策方法

MANAGEMENT重视环境分析(麦当劳进入中国市场)环境中有机会,也有威胁(小岛售鞋)寻求市场突破点(寺庙售梳)环境研究环境研究环境的不确定性组织环境的构成企业一般环境具体环境供应商顾客特殊利益团体竞争对手政治法律文化环境技术环境经济环境自然环境现有竞争对手分析竞争实力的指标分析(1)销售增长率(2)市场占有率(3)产品的获利能力企业退出可能性分析(1)资产的专用性(2)退出成本高低。(原生产线的工人的重新安置以及已经销售产品在相当长时间内仍负责维修义务)(3)心理因素。(感情深厚、难以割舍。)(4)政府和社会的限制。(引起失业,影响所在地区的社会安定和经济发展)竞争对手调查18法收购竞争对手的垃圾。(宝洁VS联合利华)

购买竞争对手的产品,然后加以剖析。匿名的参观竞争对手的工厂。

在港口或火车站记录竞争对手的货运数量。

从空中对竞争对手进行拍照,然后加以研究。分析竞争对手的招工合同

分析竞争对手的招工广告询问顾客或经销商关于竞争对手产品的销售状况

派人参加竞争对手的经营或对主要顾客的经营。

了解竞争对手的供应商,以了解其产量以顾客的身份讨价还价,以了解竞争对手的价格水平与竞争对手的顾客交谈,以获取情报收买竞争对手以前的管理人员通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况收买竞争对手的职工用假招工的办法接触竞争对手的职工派技术人员参加行业技术会议,了解竞争对手的技术情报收买那些在竞争对手处没有得到善待或与其主要领导有矛盾的人。

潜在竞争对手分析进入某个行业的难易程度影响因素规模经济转换成本在位优势技术壁垒(如专利)替代品生产厂家分析

由于替代品的存在,即使行业内只存在少数生产企业,几乎垄断行业市场,也不能随心所欲地制定价格,侵害消费者的利益。用户研究需求研究(1)总需求研究(2)需求结构研究(3)用户购买力研究影响用户谈判价格的因素(1)购买量的大小(2)企业产品的性质(3)用户后向一体化的可能性(具备自制的能力)(4)企业产品在用户产品形成中的重要性供应商研究从买卖关系到伙伴关系的转变(SCM,SRM思想的兴起)超过大半的公司收益是花在对外的采购上,超过55%(“宝洁-沃尔玛模式”-供应链协同管理)对资源的控制管理的首要职能

拙劣的管理者设法解决昨天的问题

一般的管理者解决今天的问题

杰出的管理者则关注明天的问题(计划)计划的重要性决策的普遍性计划(Planning)组织的长期目标是什么?什么战略能最好地实现这些目标?组织的短期目标应当是什么?个人目标的难度应当有多大?组织(Organizing)直接向我报告的员工应当有多少?组织应当有多大程度的集权?职位体系怎样设计?具体条件下应当实行何种结构?领导(Leading)怎样处理员工情绪低落的问题?当时当地最有效的领导方式?一项变革措施会怎样影响生产率?何时鼓励冲突最好?控制(Controlling)需要对哪些活动进行控制?怎样控制这些活动?绩效差异偏离到什么程度该控制?组织应有什么样的管理信息系统?管理职能中的决策管理就是决策(西蒙)。除了用人,就是决策(毛泽东)决策的类型(1)理性决策(Rationaldecisionmaking)有限理性(Boundedrationality)直觉决策(Intuitivedecisionmaking)理性假定:问题是清楚的和不模糊的目标是单一的和清楚定义的所有方案和结果都是已知的偏好是清晰、不变和稳定的不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化理性决策RationalDecisionMaking前提条件:问题是简单的目标是清楚的方案数量有限时间压力不大寻找和评估方案成本低组织文化支持创新冒险理性决策理性决策的条件全部信息正确分析信息价值全部方案正确评判方案时间充足有限理性:决策的令人满意原则知道的越多,错的越多

实验:首先让80名学生分别从4辆汽车中挑出自己想买的车,并给学生分发了4辆汽车的详细资料。浏览资料后,研究人员要求第一组学生立刻作出决定,而要求第二组学生经过4分钟的思考作出决定。结果发现,靠直觉思考的第一组学生作出的选择比第二组学生的选择更优,更令自己满意。直觉决策思考的时间长,决策成功的几率不一定大

实验:要求参与者分辨一个奇怪的旋转符号在电脑屏幕的位置,这个符号将在屏幕上出现650次,每次出现的位置都不同。一旦参与者的眼睛看到了那个旋转的符号,研究者们就关掉屏幕,然后分别给参与者们0~1.5秒的思考时间。当必须马上作出决定时,他们的大脑在下意识水平上工作效率很高,但是当他们被允许1.5秒的思考时间时,他们的工作效率就下降了。在0.5秒以内作出的决定,正确率可以达到95%,而超过1秒的思考时间,正确率就只有70%了。直觉决策是一种基于经验和判断的潜意识的决策过程管理者决策表现出五种不同的直觉:基于经验的决策注重情感的决策基于认知的决策潜意识的心理过程基于价值观或道德的决策直觉决策直觉有时会胜于运筹帷幄

程序化决策与非程序化决策ProgrammeddecisionsNonprogrammeddecisionsTypeofproblemLevelinorganizationPoorlystructuredWellstructuredTopLower程序化与创新性、效率?决策类型确定型决策风险型决策

明确目的、可行方案、自然状态、概率已知非确定型决策明确目的、可行方案、自然状态、概率未知12-30-203764销路好p1=0.7销路差p2=0.3销路好p1=0.7销路差p2=0.330万元40-20100决策过程分析问题及原因(房价高吗?房价高的原因是什么?)确定决策目标(降房价VS大家都有房住)拟定可行方案分析选择方案实施方案虑之贵详(当官一句话,当兵的跑死马,失之毫厘,差之千里,月球上能用的圆珠笔,细节决定成败)谋之贵众(比较方案的优劣比提出一种新方案更容易)断之贵独(方案大家提,决策我来做VS方案我拿、决策我做)行之贵力(执行力,管理通常都很简单,贵在执行,立即行动,等车法则)决策的原则群体决策VS个体决策群体决策一方面是增加力量,更主要是增加智慧群体决策“责任不清”要想独裁,也一事实上要形式上到位讨论别人下岗的问题:就用群体决策战术决策战略性决策“选择正确的道路”“在选定的道路上跑的又快又好”战略决策与战术决策定性决策方法德尔菲法

匿名、反馈、收敛头脑风暴法(brainstorming)

最早由奥斯本(A.F.Osborn)于50年代提出“头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。这种技法一般是举行一种特殊的小型会议,使与会者毫无顾忌地提出各种想法,彼此激励,相互启发,引起联想,导致创意设想的连锁反应,产生众多的创意。其原理,类似于“集思广益”战略决策之一:SWOT分析S:优势(Strengths)W:劣势(Weaknesses)O:机会(Opportunities)T:威胁(Threats)环境的机会环境的威胁内部劣势内部优势扭转型战略增长型战略防御型战略多种经营战略ⅠⅡⅢⅣ战略决策之二:经营单位组合分析法业务增长率相对市场占有率高低高低明星star金牛cashcaw瘦狗dog幼童baby麦肯锡-通用电器矩阵战略经营领域吸引力高中低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资有关行动方案选择的分析评价方法

(量本利分析法)S销售收入C生产成本F固定成本Q00S0E1量(产量\销售量)额例:某企业生产课桌,F=3000元,Cv=50元订单:100张,每张70元,是否接受?量本利的计算法S=CWXo=F+CvXoXo=F/(W-Cv)产量法公式So=WXo=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W)销售额法公式1-Cv/W为边际贡献率线性规划法例某企业准备用甲、乙两台设备生产A、B两种产品,按工艺要求,每种产品都要经过甲、乙两台设备加工。生产1吨A产品在甲、乙两台设备加工时间分别为2小时和4小时,生产1吨B产品在甲、乙两台设备加工时间分别为3小时和2小时,甲、乙两台设备加工每周可分别开动90小时和120小时。如果每件A产品的利润为6千元,每件B产品的利润为4千元,有关生产工艺资料如表4-1所示。假设市场状况良好,企业生产出来的产品都能卖出去,试问该企业应如何安排生产才能使企业利润最大?目标函数方程:MaxS=6X1+4X2

2X1+3X2≤90甲设备

4X1+2X2≤120乙设备

X1,X2≥0资源约束方程风险型决策(决策树法)决策树法

基本思想:是用树形图来对方案进行决策的方法。在该方法中,决策者首先完整地思考决策问题的各有关因素,把未来发展的各种可能情况彻底展开,从而形成未来各种不同的比较方案,然后结合未来各种不同情况发生的概率进行期望效益值的计算,以期望效益值大者为优选方案。风险型决策(决策树法)计算各点的收益期望值:点4:0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(万元)点5:1.0*(-20)*7=-140(万元)点2:0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-300=281.2(万元)点6:0.9*40*7+0.1*10*7=259(万元)点7:1.0*10*7=70(万元)点3:0.7*40*3+0.7*259+0.3*10*3+0.3*70-160=135.8(万元)非确定型决策方法乐观原则悲观原则折衷原则最小最大后悔值规则

示例某新华书店拟经销一新书市场调查:50、100、150、200售价:100,进价:80,处理价:50问:应订多少本?自然状态。共四种,即:销路好(卖出200本)、销路较好(卖出150本)、销路中等(卖出100本)、销路差(只卖出50本)。备选方案。共四种,即:A方案(订购200本)、B方案(订购150本)、C方案(订购100本)、D方案(订购50本)。

100(本)*100(元/本)+50(本)*50(元/本)-150(本)*80(元/本)=500(元)后悔矩阵非确定型决策的进一步理解对手企业B1B2B3B4A1A2A3A4网络计划技术网络计划技术:又称:计划评审技术(PERT-programevaluationandreviewtechnique),关键路线法(CPM-criticalpathmethod)主要步骤1、分解任务(由哪些工序组成,各工序加工时间)2、理清工序间的逻辑关系(紧前工序、紧后工序)3、绘网络图4、找出关键路线示例(P220)活动乐观时间最可能时间悲观时间工序时间最早开工时间最迟开工时间闲置时间A6B15203722C2464D56.5117E3575F0.523.52G56761234567A6C4B22D7E5F2G606283333390621283333394某工序最迟开工时间=箭头所指节点时间-本工序所花时间活动乐观时间最可能时间悲观时间工序时间最早开工时间最迟开工时间闲置时间A6000246401717D56.511742117E357528280F0.523.5228313G567633330计划的概念与作用计划的定义计划是关于组织未来的蓝图,是组织未来一定时间内目标和实现途径的策划与安排。计划的作用

1)为落实和协调组织活动提供保证。

2)明确组织成员行动的方向和方式。

3)为组织活动的资源筹措提供依据。

4)为组织活动的检查与控制提供依据。计划与决策的关系

1)决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延伸;

2)在实际工作中,两者相互渗透,甚至是不可分割地交织在一起

SANYGROUP

WWW.SANYGROUP.COM计划的”5W1H”WhatWhyWhoWhenWhereHow目标管理(MBO)MBO

:ManagementByObjectives

美国管理学家德鲁克(PeterDrucker)于1954年提出美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时,提到他的三大贡献之一就是目标管理。

怎样设立计划的目标?具体(Specific可衡量(Measurable

可达到Attainable

和其他目标相关Relevant有明确期限Time-basedSMARTSpecificTime-bound

RelevantMeasurableAttainable目标的SMART原则一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了,他们的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门时,哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是这样的:

27%的人,没有目标;60%的人,目标模糊;10%的人,有清晰但比较短期的目标;3%的人,有清晰而长远的目标。

目标的重要性25年后:3%的人,25年间他们朝着一个方向不懈努力,几乎都成为社会各界的成功人士,其中不乏行业领袖,社会精英;10%的人,他们的短期目标不断地实现,成为各个领域中的专业人士,大都生活在社会的中上层;60%的人,他们安稳地生活与工作,但都没有什么特别成绩,几乎都生活在社会的中下层;剩下的27%的人,他们的生活没有目标,过得很不如意,并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。

目标的重要性明确目标(定量的目标)参与决策(上下级共同参与目标的选择)规定期限(目标完成的时间期限)绩效反馈(实现目标的进展情况反馈给个人)目标管理的特点(要素)滚动计划法

适应性。

均衡性

连续性。

灵活性。

Ⅲ行为与行为基础

MANGEMANT

个体行为的基础态度知觉个性/人格(能力、气质、性格)

态度态度的定义:对特定对象(对人、对事、对物)所持的心理倾向(罗宾斯教材:对于物体、人物和事件的评价性陈述)态度的三种成份认知成份情感成份---核心行为倾向他是一个好人,我喜欢他,我准备与他交往

工作态度(管理者关注重点)工作满意度:员工对工作的总体态度工作参与:参与程度高,认同程度高组织承诺:员工对特定组织及目标的认同并希望保持组织成员身份的程度态度的功能态度与行为(兔子与猎狗的故事)态度与社会判断

态度注入了人们强烈的感情因素,从而形成一种参照框架,在某种程度上影响了判断的客观性和准确性。事实态度事实态度态度VS能力态度能力强弱差好态度形成(哈弗兰德)联想模仿(社会学习理论sociallearningtheory)强化(行为塑造理论,shapingbehavior)

正强化(积极强化)、负强化(消极强化)、惩罚、忽视你对吸烟的态度?联想人类因为有梦才伟大态度改变的理论费斯廷格的认知失调理论(美)费斯廷格1957年提出个体产生认知失调时,从内心会产生紧张和不安减轻或解决失调状态的办法主要有两个:

(1)改变某一认知元素,使其与其它元素间的不协调关系趋于协调。

(2)增加新的认知元素。抽烟认知元素A:我喜欢抽烟认知元素B1:抽烟可提神认知元素B2:抽烟可导致肺癌改变认知元素增加认知元素:很多抽烟的人也长寿

海德平衡理论(F•Heider,1958)心理学家海德认为,人类普遍的有一种平衡、和谐的需要。一旦人们在认识上有了不平衡性,就会在心理上产生紧张和焦虑,从而促使他们的认知结构向平衡和谐的方向发展。

+

X––PO+

X–+PO

X+–PO

X+–PO+

X–+PO+

X++PO

X––PO

X++POP—o—X间的关系态度参与改变理论(德)勒温拿坡仑与三个将军“一日经理”人们对直接作用于感觉器官的客观事物个别属性的反映人们对直接作用于感觉器官的客观事物整体属性的反映知觉感觉知觉的概念(与感觉的区别)知觉的影响因素知觉者:个人的经验和知识(知觉解释性)目标(1)客观事物本身(2)对象组合方式情境对象组合方式对象的组合方式接近性原则相似性原则闭合性原则接近原则abcdefgh相似原则●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●

●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●闭合原则知觉偏差(判断他人时捷径)第一印象偏差(首因效应)

第一印象是指第一次见面时形成的印象,它往往是通过对别人的外部特征,如人的面部表情、身体姿势、眼神、仪表、年龄等的知觉,进而取得对他们的动机、感情、意图等方面的认识,最终形成关于这个人的总的看法最新印象偏差(近因效应)

人们对最新所获得的信息会留下清晰的印象,从而冲淡过去所获得的印象

假设相似性(投射偏差)观察者解释他人行为的一个通常办法就是以他们自己作为参考点,将自己的想法投射(转移)到他人身上,认为他人与自己有相同的动机或感觉。(日本企业“轮岗”——团队精神)刻板印象偏差

刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法

(成见、形成思维定势)

聪明、灵巧、勤奋实际、坚定、热情冷酷晕轮效应(haloeffect)千万不要想当然个性(人格,personality)

个性(人格):一个人与从不同的心理特点,是个体独特而稳定表现出来的个体倾向性与个体心理特征的总和。心理面貌(个性)生理面貌能力气质性格个体影响个性形成的因素遗传性因素社会化因素(井冈山后代与延安后代)个性是个体与环境交作用的过程中逐渐形成的能力

能力:直接影响活动效率,使活动顺利完成的个性心理特征。一般能力、特殊能力一般能力(智力)。一般能力指在一切活动中都需具备的能力,即通常所说的智力,包括观察力、记忆力、想象力、注意力和思维能力,以思维能力为核心。特殊能力。指某一具体活动所要求具备的能力,如音乐能力(节奏感)、美术能力(彩色辨别)等。能力的个体差异

能力的差异与工作安排能力的互补明星队与冠军队西游记团队孟尝君与“鸡鸣狗盗”用人所长(欣赏人,“南风法则”)气质气质的概念。指个人心理活动的动力特点。心理过程的强度情绪活动的强度、意志努力的强度等。心理过程的速度和稳定性知觉的速度、思维的灵活性程度、注意集中的时间长短等。心理活动的指向性有的人倾向于外部事物,有的人倾向于内部体验。气质的类型和特征

古希腊,希波克拉特:血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁胆汁质(活泼型):精力旺盛,脾气急躁,情绪兴奋性高,容易冲动,反应迅速,心境变换剧烈,显著外向型。多血质(兴奋型):活泼、好动、敏感、反应迅速,喜欢与人交往,但兴趣不稳定,注意力易转移,具有外向性。粘液质(安静型):安静、稳重,反映缓慢,沉默寡言,显得庄重、坚韧,情绪不易外露,注意力不易转移,具有内向性。抑郁质(抑郁型):情绪体验深刻,行动迟缓且不强烈,在行动上忸怩、腼腆、怯懦、孤僻,但这种人感情细腻,做事小心谨慎,善于觉察他人不易觉察的细节,明显内向性。气质的类型

情绪不稳情绪稳定内向外向抑郁质胆汁质粘液质多血质A型B型人格的其他分类

大五人格模型(五个维度)外倾性(extraversion):好交际对不好交际,爱娱乐对严肃,感情丰富对含蓄;表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点。情绪稳定性(neuroticism):烦恼对平静,不安全感对安全感,自怜对自我满意,包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。开放性(openness):富于想象对务实,寻求变化对遵守惯例,自主对顺从。具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧等特征。随和性(agreeableness):热心对无情,信赖对怀疑,乐于助人对不合作。包括信任、利他、直率、谦虚、移情等品质。责任性(conscientiousness):有序对无序,谨慎细心对粗心大意,自律对意志薄弱。包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点。

。责任性与工作绩效高度相关控制点

内控型:相信自己能主宰命运外控型:个人受命运控制

研究发现:外控型工作满意度低、环境适应差、工作参与程度差人格的测量方法

能力测量一般能力(智力)测量特殊能力测量气质、性格测量自陈法(气质量表)

明尼苏达多项人格问卷MMPI(MinnesotaMultiphasicPersonalityInvetory)卡特尔16种人格因素测验16PF(SixteenPersonalityFactorQuestionnaire)

加州心理问卷CPI(CaliforniaPsychologyInventory)霍根大五人格问卷(theBigFive)投射法

主题视觉测验(TAT)

罗夏墨迹测验(rorschachink-blottest)

斯坦福---比奈智力量表智力测量特殊能力测量公文处理

将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中,要求被试者在一定时间内处理这些文件,相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。无领导小组讨论

安排一组互不相识的被试者(通常为6-8人)组成一个临时任务小组,并不指定任务负责人,请大家就给定的任务进行自由讨论,并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察,考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。

气质的测量自陈法(气质量表)

明尼苏达多项人格问卷MMPI(MinnesotaMultiphasicPersonalityInvetory)卡特尔16种人格因素测验16PF(SixteenPersonalityFactorQuestionnaire)

加州心理问卷CPI(CaliforniaPsychologyInventory)霍根大五人格问卷(theBigFive)投射法

主题视觉测验(TAT)

罗夏墨迹测验(rorschachink-blottest)心理咨询师工具罗夏墨迹测验

(rorschachink-blottest)1921年:瑞士精神病学家罗夏完成的10张对称的墨迹图:7张黑白+3张彩色。Ⅲ群体行为及特征

MANGEMANT群体及特征群体的定义为了实现某个特定目标,两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体的特征群体成员之间有经常的频繁的相互作用(行为上);群体成员都认为他们是本群体中的一员,其他人也认为他们属于同一群体(心理上);群体成员有共同遵守的规范(共同的行为规范);群体的存在是为了应付外界环境的挑战(共同目标)。结构同质性与工作效率的关系在下述情况下,同质性群体可能达到最高的工作效率:(1)工作比较单纯,不需复杂的知识和技能;(2)当完成一项工作需大家密切配合时,同质群体较为有效。(3)如果一个工作群体成员从事连锁性的工作,如流水线上的操作工人,则同质群体较好。在下述情况下,异质结构的群体会达到最高的工作效率:(1)完成复杂的工作,以异质结构为好。(2)当做出决策太快可能产生不利后果时,异质结构为好。(3)凡需要有创造性的工作,异质结构较为有利。一般来说,工作组织的基层群体应为同质结构,各类组织领导班子应为异质结构。正式群体任务型群体命令型群体非正式群体利益型群体友谊型群体群体的分类思考:为什么会出现非正式群体?如何对待非正式群体?群体发展阶段Tuckman1965年提出初步形成冲突规范成熟(几个关系很好的同学一起合办公司,组成公司后开始有冲突,然后需要规范,再进入成熟阶段)中、美公司差异中美初步形成工作、交往工作冲突对事又对人对事不对人(奥巴马与希拉里)规范中庸法制成熟不好预测可预测开始拉开差距x

abc单独判断:错误概率<1%(b=X)实验条件下:错误概率=37%阿希(Asch)的试验行为从众性社会助长作用与社会抑制作用(观众效应)在一些场合,有别人在场时,工作效率会有明显提高,这种现象被称为社会助长作用。在一些场合,有别人在场时,工作效率不仅不会提高,反而会大大降低,这种现象被称为社会抑制作用。

协同效应指群体活动的效果不同于个体活动效果之和,协同效应可分为协同正效应和协同负效应。协同正效应指群体整体的产出大于群体成员个人产出的总和。协同负效应(社会惰化)指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。要克服社会惰化现象,使群体工作产生协同正效应,必须明确每个成员的工作责任,建立有效的绩效评估制度。协同效应社会懒惰行为随着群体规模的增大,个体在完成群体任务时努力将减少。

拉绳实验单独拉绳:拉力为633人拉绳:平均拉力为538人拉绳:平衡拉力为31群体规模努力程度社会懒惰与搭便车臭水沟理论群体的内聚力群体内聚力的概念群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。它包括群体对群体成员的吸引力,以及群体成员之间的吸引力。高内聚力群体特征信息沟通快成员归属感强(不愿离开自己的群体)愿意承担更多责任,维护群体荣誉怎么向老师要题:派一个老实人,很少来上课的去(1)外部威胁(2)群体成员的性别构成(女性的内聚力比男性强)(3)群体成员在一起的时间(4)加入群体的难度(5)群体规模影响群体内聚力的因素生产率工作时间0强凝聚力+积极诱导弱凝聚力+积极诱导弱凝聚力+消极诱导强凝聚力+消极诱导群体凝聚力与生产绩效的关系对照组16分钟16分钟群体中的人际关系人际关系概念:人与人之间的心理关系或心理距离影响人际关系的因素(1)距离远近。(刺猬法则,雾里看花,水中望月,往往给人“距离美”的感觉。)(2)交往的频率。(3)态度的相似性。(4)需要的互补性。人际关系的“P.A.C”分析模型(加)精神科医生柏恩1964《人们玩的游戏》中提出人际关系的“P.A.C”分析模型人们交往中常采取三种观念角色的一种:父母(P):(居高临下型)认为自己才有经验、能负责。总把

别人当小孩,教训、监督、指挥别人。成人(A):(理智型)有能力、有经验、能负责;

希望别人也把他当作成人,求平等。小孩(C):没有经验,把别人当长者,服从、

依赖、好奇、没有责任心。

十五种行为模型PACPAC长者与长者PACPAC共十五种理智与理智PACPAC理智与幼长社会测量法社会测量是由美国心理学家莫里诺(J.Moreno)于30年代创造的一种测量群体中人际关系的方法。这种方法采用问卷的的形式确定群体中人们之间的好感、反感、冷淡等情绪关系,从而用图表或数学公式表现出人们之间的相互关系。人际关系的测量社会测量程序

(1)确定选择标准。选择标准是让群体成员选择回答的问题。如“你愿意和谁一起工作”(2)规定被试的选择数量。即规定被试可以选择几个人,一般是3-5人,并规定选择的顺序,如规定:第一选择打3分,第二选择打2分,第三选择打1分,。(3)实验的准备。通常1—2个星期。了解被试情况,向被试说明实验的意义,与被试形成融洽的关系。(4)实施测量(5)社会测量图解社会测量矩阵社会测量图社会测量矩阵

被选择者选择者ABCDEF……A321-1-2B321-2C21-13-1D2-113-2E32-11-3F1-12-2-3……合计114602-10正数表示受欢迎程度、负数表示不受欢迎程度例:选择一个班组“你愿意与谁一起工作社会测量图87654231(1)让群体成员进行相互评价。(2)为每人准备一个大信封,将其他人对某个成员的评价全部放在大信封内。(3)只让每个成员看几个人对他的评价。(4)通过各成员的提名,可以发现群体中那些人有威望。参照测量法沟通的重要性沟通是企业的神经系统沟通效果=?

沟通内容+

?沟通技巧沟通要素:信息发送者、信息发送媒介、信息接受者沟通的重要性沟通是企业的神经系统凝聚剂:协调各成员各要素使组织成为一个整体的凝聚剂(破冰游戏\茶歇的作用)途径:是领导者激励下属实现领导职能的基本途径桥梁:是企业与外部环境建立联系的桥梁

“有缺陷”的步话机管理者核心的技能(情商)个人人生失败的原因(找女朋友)沟通漏斗企业个人周久耕:“开发商降价亏本卖房子要受处罚”逯军(郑州市城市规划局副局长):“你是准备替党说话,还是准备替老百姓说话?人际沟通特点沟通形式多样化(更多地使用了身体语言如表情姿态手势)沟通内容丰富化(不只有工作的而且有人的思想感情与观点交流,不仅限于信息沟通)沟通四要素

信息的发送者(信源)信息接收者(信宿)传递的内容(信息)

传递信息的渠道(信道)通过合适的信息发布者,考虑信息接收者特点,选择合适的内容,选择合适的渠道发布信息发送者身份地位外貌(衣装、脸蛋)环境(沟通环境、工作环境、居住环境)座驾兴趣爱好成功人士大都非常善于利用场所来烘托自己原台湾首富蔡万霖宁可住大饭店的小房间,也不去住小饭店的大房间。如果要谈公事,就到富丽堂皇的大厅去。英美等西方国家,判断一个人是否有钱,首先看他住在什么地方。私有住宅是一个人身份的最真实体现。美国娱乐明星在获得成功之后,大都要在加州比佛利山上买一套住宅,以此来向公众和同行宣告自己已经身价倍增、开始走红的消息。比佛利山的别墅永远不愁找不到买主。香港明星和富豪们为了向同行和大众显示自己已经进入超级明星圈或者富豪圈,都会去购买山顶豪宅、半山公寓,以此做为进入上流社会的标志。沟通媒介的重要性萨达姆是“黑桃A”沟通网络两端的人只能各内侧一个成员联系,基中的人可分别与两个人沟通;信息是自上而下或自下而上传递信息经层层传递、筛选、容易失真,可用来表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者。链式沟通属控制型网络,只有一个成员是各种信息的汇集、传递集中化程度高,解决问题速度快沟通渠道少组织成员满意度低,士气低落大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统轮式网络是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式。如果组织接受攻关任务,要求进行严密控制,则可采取这种网络。轮式沟通Y式沟通(1)是一个纵向沟通网络,实际上是“链式”、“轮式”相结合(2)只有一个成员处于沟通中心,成为网络中拥有信息且具有权威和满足感的人(3)可为主管人员分担工作,协助筛选信息和提供决策依据(4)例子:主管、秘书和下属构成的倒“Y”式,秘书是沟通中心。(5)增加了中间环节,易导致信息失真(6)影响组织成员的士气全通道式沟通(1)开放式的网络系统,(2)沟通渠道多,(3)平均满意度高且差异小,士气高昂,合作气氛浓。(4)对于解决复杂问题,增强组织合作精神,提高士气有很大的作用。(5)容易造成混乱,且又费时,影响工作效率沟通网络

●●●●●●●●●●●●●●●轮式沟通全道式沟通链式沟通沟通效率标准:速度准确性领导者的地位成员满意度中等高中等中等快高高低快中等没有领导者高群体的规范化管理健全制度(制度是最大资源(和尚分粥)标准化流程(沃尔玛的小布袋、留“人”与留“智”、中央党校VS浦东学院)注重细节(细节决定成败,旺旺医院、客户研究中的“细节”)Ⅳ

组织与组织设计

MANAGEMENT企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构:实体问题关系:制的问题组织结构的构成要素组织结构部门化集权与分权规范性工作专门化指挥链管理跨度工作专门化用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。(劳动分工程度)工作专门化的实质是,使每一位员工只从事某一活动的一部分,而不是活动的全部。20世纪中叶,管理者曾经把工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉工作专门化的非经济性(工作扩大化(Jobenlargement)工作丰富化(Jobenrichment)工作专门化部门化的发展趋势强调客户导向:顾客部门化越来越得到普遍使用强调团队合作:跨职能团队(Cross-functionteam)越来越受到管理者的青睐部门化(Departmentalization——将若干职位组合在一起的依据和方式职能部门化产品部门化地区部门化流程部门化顾客部门化部门化的方式部门化指挥链的定义指挥链(Chainofcommand)是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线,它界定了谁向谁报告工作。相关概念职权(Authority):管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。职责(Responsibility):完成任务的义务。统一指挥(Unityofcommand):一个下属只能有一个上级。现代观点:由于信息技术发展,环境的变化,跨职能团队、自我管理团队的推广,统一指挥原则不是太重要了指挥链(统一指挥)发展趋势

管理跨度变宽。原因有:环境变化降低成本加快决策增强组织灵活性更接近顾客向员工授权影响管理跨度的因素管理者和下属的技能和能力工作的特性下属工作任务的相似性任务的复杂性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度组织管理信息系统的先进性组织文化的凝聚力管理风格组织结构的复杂性包括组织结构的层次和管理跨度。管理跨度管理跨度(Spanofcontrol):Thenumberofemployeesamanagercanefficientlyandeffectivelymanage.2023/2/3企业组织变革的趋势绝对的集权与绝对的分权都是不存在的现代观点:分权、“员工授权”了一个明显发展趋势分权与授权的区别重视授权(管理都永远不要去下属有能力做好的工作)集权与分权规范化:工作标准化、制度化、流程化的程度规范化的意义规范化是组织发展必经阶段规范化是组织发展的基础规范化是组织发展的阶梯规范化的基本途径组织结构设计公司治理设计管理制度建设业务流程标准化规范化组织设计的一般模型有机式组织跨职能团队跨层级团队信息自由流动管理跨度大分权规范化程度低机械式组织高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确管理跨度小集权规范化程度高影响组织设计决策的权变因素差异化战略(创新):有机式结构实现创新;成本领先战略需要通过机械式结构提高效率。模仿:两种结合钱得勒研究结果大型组织的专门化程度和部门化程度都要高于小型组织。单件生产适合采用有机式结构,大量生产适合采用机械式结构,流程性生产适合采用有机式结构。(英)伍德沃德研究结果稳定的环境下需要机械式结构动态的环境下需要有机式结构。技术环境战略规模组织结构类型直线型U型矩阵型M型H型网络型直线型厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室直线职能制矩阵制厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC事业部式M型结构(Multidivisionalstructure)

(斯隆模式、联邦分权化)总经理人事处设备处财务处汽车电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理财务科销售科电本厂……………..……………..……………..……………..……………..……………..……………..事业部优点把总公司从日常经营中解放出来分部有权有利有积极性灵活地应付市场保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才事业部缺点总部对分部的监督问题分部之间的协调非常困难事业部优缺点如何有效地实行事业部制公司足够大总公司的无形资产有巨大吸引力要有独立的市场要有独立的利益要有足够的权力集团控股型(H型结构,Holdingcompany)

集团公司(母公司)绝对控股相对控股一般参股子公司子公司关联公司母公司子公司关联公司委派产权代表网络化(虚拟型)经理小组研发机构制造商销售代理广告代理管理咨询公司物流公司…….自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己的品牌、自己的客户、这些曾经是企业引以为骄傲的企业特点

“虚拟超市”(不求所有,但求所用)楼别人的楼,租来用,免18个月租,然后再由营业额中扣9%做租金

商品,你拿来,我替你卖,起码是3个月帐期,有时是6个月,有时是寄售,也就是说我卖不完你拿回去;你拿来卖还要先给我钱,叫入场费,或上架费,虽然叫上架费,可有时有些货架都是你提供的

资金超市卖了很多购物卡,也就是说先给钱,不给货。

我有什么?我有一个好的名字,加一个好的服务团队,最重要的,我是一个好的各种资源的组织者。

Ⅴ领导与领导行为

MANAGEMENT如何让一根线前行?

(领导在前面拉还是在后面推

同志们跟我来VS同志们冲呀)

,我军指挥员指挥打仗,是驳壳枪一举,高喊一声:“同志们,跟我上!”而敌军呢,是“弟兄们,给我冲!”我们小时候玩过,太熟悉了。一个“跟”字,一个“给”字,战斗意志是大不一样的。这“同志们,给我冲!”是咋回事呢?

领导的重要性领导理论的演进领导风格基本类型

勒温理论利克特理论双中心论管理方格理论勒温理论专制型领导--要求下级绝对服从民主型领导--发动下级讨论放任型领导--撒手不管,完全自由类型工作效率 任务目标 员工“三性”放任式最低完不成发挥一般专制式高能完成发挥不好民主式最高能完成发挥好

专制权威式

开明权威式

协商式

群体参与式利克特理论双中心论关心任务式关心人员式管理方格理论关心人关心生产099高高1.1贫乏型管理1.9乡村俱乐部式9.9战斗集体式5.5适中但不卓越9.1专制的任务管理权变领导理论领导行为连续统一体(坦南鲍姆、施米特)最难共事者模型(菲德勒的模型)领导方式寿命周期模型领导行为连续统一体(坦南鲍姆、施米特)经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导行为以下属为中心的领导行为经理作出决策并宣布执行经理作出决策后予以推销经理作出决策但允许提出疑问经理作出初步决策交下属讨论修改经理提出决策问题征求意见后做决策经理规定决策权限让团体做出决策经理允许下属在规定界限内作出决策最难共事者模型(菲德勒的模型)领导风格

1、任务取向:主要对生产感兴趣

2、关系取向:乐于与同事形成良好的人际关系LPC问卷

情境因素

1、领导—成员关系:领导者对下属信任和尊重的程度。

2、任务结构:工作任务的程序化程度

3、职位权力:领导者拥有的权力(雇佣,解雇,训戒,晋升,加薪等)

好差明确不明确明确不明确强弱弱弱弱强强强12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型关系导向型(高LPC分)任务导向型(低LPC分)上下级关系任务结构职位权力情境类型情境特征有效的领导方式领导方式寿命周期模型授权型参与型说服式命令式低关系低工作低关系高工作高关系低工作高关系高工作S3S2S4S1关系型领导行为工作型领导行为高低低高下属的成熟程度高较高较低低成熟不成熟激励理论激励工作未满足的需要动机行为组织目标的实现个人需要的满足报酬产生引发达成内容型激励理论过程型激励理论强化型激励理论内容型需要理论马斯洛需要层次理论双因素理论三种需要理论(成就需要理论)双因素理论美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出调查对象:200名技术人员和会计师保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满.激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.外在性需要——物质性的需要概念:

指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等物质性资源来满足的需要。物质性资源的特点:(1)它们是客观的,可以感知和测量的。(2)它们是消耗性的,分掉一点少一点,成本较高。(3)资源有限,分配具有竞争性。(4)这类资源具有通用性。三种需要理论(Threeneedstheory)

麦克利兰(DavidMcClelland)提出的三种需要理论又称成就需要理论。生存需要之外,人的需要主要有三种:成就需要、权力需要、归属需要。成就需要(Needforachievement)──达到标准、追求卓越、争取成功的需要。权力需要(Needforpower)──影响或控制他人、且不受他人控制的欲望或驱动力。

归属需要(Needforaffiliation)──建立亲密友好的人际关系的愿望,即寻求被他人喜欢或接纳的一种愿望。过程型激励理论期望理论(弗鲁姆)公平理论(社会比较理论,亚当斯)期望理论(弗鲁姆)前提:人们从事某项工作并达成目标是因为该工作和组织目标能满足自己某些方面的需要内容:某项活动对某人激励效果取决于预期价值及完成该项事情的可能性激励力U=效价V*期望值E结论:某一活动对组织成员激励程度由效价和期望值两因素共同决定

美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)基本思想:职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影响,还受其相对报酬的影响。公平理论——社会比较理论为公平,心情舒畅,努力工作,否则内心不满,消极怠工。公平理论1.个人所得报酬Qp

另一个人所得报酬Qx----------------

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