企业战略思维

2023/2/21企业成功的战略思维

芦岩

2023/2/2

正元内训2芦老师简介正元内训管理研究院院长清华大学职业经理训练中心特聘教授中国企业家联合会培训中心客座教授北京市企联管理咨询委员会副主任出生于黑龙江，清华大学工商管理硕士，曾担任北京三鉴正和企业管理研究院院长、北京华夏基石教育文化有限公司总经理、九略管理顾问公司董事长兼总经理等。主持的部分咨询项目有：中国五矿钢铁贸易有限公司发展战略项目（腾龙科技主体）中国五矿集团原材料板块发展战略项目中国五矿国际货运有限公司发展战略项目2023/2/2

正元内训3中国五矿集团海外企业发展战略项目中国五矿集团焦碳部投资咨询项目中国四达国际经济技术与合作公司组织与流程再造项目荷兰尤尼森（中国）公司产品市场进入可行性研究项目广州新太科技股份有限公司技术创新战略项目（上市公司）中通控股股份有限公司发展战略项目（上市公司）河北圣仑进出口集团公司发展战略项目青岛天悦国际物流有限公司运营管理项目武汉东湖高新集团公司组织和人力资源管理项目（上市公司）汇仁集团集团化管理项目（江西特大民营企业）重庆登康口腔护理有限责任公司市场营销项目重庆登康口腔护理有限责任公司人力资源项目某医院发展战略项目清华泰豪科技股份有限公司综合诊断项目（上市公司）沈阳大阳实业有限公司发展战略项目等等----芦老师简介2023/2/2

正元内训4（一）经济转型速度加快考验观念调整速度几千年的农业经济计划经济（五十年代—八十年代）市场经济初段（九十年代—今，计划经济市场经济知识经济）全球经济一体化、国际化------巨大反差的存在。一、企业所处的大环境2023/2/2

正元内训5国际化的主要特征：－－规则的国际化WTO－－标准的国际化ISOCEULSA8000

03年4月联合国20亿美元援伊物资全球采购，中国企业与采购大头－－“药品及医疗器械”无缘。FDA.

全球经济一体化的主要特征－－市场、资源的全球化－－全球范围的产业大转移与结构调整—5678，1/36（二）企业面临的生存环境2023/2/2

正元内训6（二）企业面临的生存环境2000、2001、2002年最使人羡慕的十家全球性企业企业竞争加剧，企业是有生命的2023/2/2

正元内训7企业的寿命有限、淘汰速度加快〈财富〉500强，从产生到衰亡，平均寿命只有38年;80—92年，〈财富〉500强有1/3销声匿迹（亡、并、分）;2005年统计，全球40%的公司存活平均8.9年;中国企业的健康状况如何？

2004年，中华全国工商联合会编写的《中国民营企业发展报告》蓝皮书发表数据：全国每年新生15万家民营企业，同时每年又死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，中国民营企业平均寿命为2.9年。（二）企业面临的生存环境2023/2/2

正元内训8夭折线夭折线青春危险期企业创业期成熟期成长期衰退期企业对生命周期的影响

管理平台平台的跃迁时间企业经营业绩（三）企业生命形态的演变规律如：IBM,三条夭折线2023/2/2

正元内训9（四）中国本土企业需要面对的新情况

自2005年开始，中国企业已经进入了一个新的时期，而且这个时期将持续10年左右的时间。表现特征是：中国企业进入高成本阶段；能源、原材料、生产条件、物流、人力资源、国际等因素。总需求不足的压力进一步加大；——起步靠需求，缺少管理。生存环境将更加复杂和微妙；——利益结构、负面效应、能力企业的产业结构调整与升级的速度进一步加快。先进制造业、现代服务业、基础产业、高新技术产业。将导致的结果：企业的淘汰率大大提高！美、日的横向比较。2023/2/2

正元内训10机遇-改变游戏的规则重新开始（五）新经济的机遇与挑战挑战-成为新经济时代的企业家

-创立配套的新型企业、企业文化2023/2/2

正元内训11629M778M960M81M126M399M231M1.4B1.9B2.1B2.6B2.9B3.3B3.7B4.7B6.0BCisco公司Note:Datesrefertofiscalyears(M)7.0B四年增长近90倍2023/2/2

正元内训12企业该如何应对

转变观念

制定符合自己的企业发展战略－－认为有发展战略；－－依靠总裁或总经理的洞察力和直觉－总裁战略。

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正元内训132.1什么是企业发展战略？

管理学定义：

是根据企业外部环境、内部条件及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标及实现目标的途径和手段，所进行的总体谋划。国内企业较少关注战略经济起点低，只要胆大，只要有关系；飞龙、三株……

处在转轨期，外部竞争压力较小；

战略是竞争的产物，来自战争，但与战争的战略不同。2023/2/2

正元内训142.1.1企业战略的基本特征1、战略是对企业发展所进行的系统性的思考和认识。不是悟性，不是感觉，不是生搬硬套，更多的是实际的深入调查、统计、推理，是科学。如毛泽东早期对中国革命的调查、思考和认识。内部环境外部环境可取得的资源

2023/2/2

正元内训152、战略是对企业赖以生存的愿景、使命、及业务的明确定位，是明确的取舍，是对企业长期发展的稳定的声明。不是科学的推导，是建立在系统的思考和认识基础上的艺术的创造！影响深远。老板：拍板，拍错就撞板；58年大跃进，炼钢超苏赶美是指导企业发展、决策、限制企业行为的根本大法。西南航空公司、联想。2.1.1企业战略的基本特征2023/2/2

正元内训163、为实现企业已确定的长期稳定的发展，还必须有企业短期、中期、较长期的发展目标、途径和策略的系统、成文的谋划作为保障，即大局观中的可操作性。如：远涉村庄实验；辽沈战役；战略、战术图。短、中、长期的系统谋划是指导企业具体行动的实体法，是公司经营思想的集中体现，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础依据。2.1.1企业战略的基本特征2023/2/2

正元内训174、制定企业战略是为运作中真正执行和最终的实现，因此在内部一定要达成共识，以及运作中的透明性、鼓舞性，以利形成积极的企业执行文化。常见的问题：

1）大多数中层经理和员工都不清楚公司的战略是什么。甚至有些高层都很难回答这样的问题：“我们的战略是什么？为什么是这样的战略？为什么这个战略很重要？”

2）中高层管理者误把财务目标当战略。如：“我们的战略是今年提高50％的营业额”，行业第一、第二等。

3）盲从。如当时很多人对毛的：相信－迷信，跟从－盲从。2.1.1企业战略的基本特征2023/2/2

正元内训182.1.2战略所要解决的重要问题

选择正确的行业；占据行业中最具竞争力的位置—定位；专心做好该做的事，避免其它诱惑；使企业在竞争中与人不同，出奇制胜；战略是鼓舞全体员工共同创造奇迹。2023/2/2

正元内训192.2成功战略的思维原则80/20原则转变观念，不断创新2023/2/220（一）80/20原则2023/2/2

正元内训21Pareto原则或Pareto的发现VilfredoPareto，1897，发现了所谓的Pareto--法则：其它的叫法：Pareto规律，80/20规律，最小努力原则，不对称原则收入与财产的不均匀分配（一个国家20%人口占有其80%财产，10%占有65%）2023/2/2

正元内训22Pareto原则20%的客户产品原因努力投入……导致80%的结果费用利润……2023/2/2

正元内训23第一个80/20波：质量革命日本企业50-60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则”

—原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷

—分析：发现重要的导致质量问题的因素

—解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题

—TQC：事先解决，而不是事后校正2023/2/2

正元内训24美国90年代的运用这一发现引导信息革命－发现：80%的软件工作时间用在执行20%的指令，把这20%最重要的指令优化，导致芯片体积的大幅度缩小和成本的大幅下降－发现：80%的应用仅是20%的软件功能第二个80/20波：信息革命2023/2/2

正元内训2580/2050/501.寻找解决问题的捷径

2.有选择地做

3.在少数领域卓越

4.尽量多放权

5.只做能做得最好，最有兴趣做的

6.在每个重要的领域问：做哪些20%导致80%7.少陷入具体工作，多思考1.走完全程

2.全面，找尽一切可能

3.在许多领域良好

4.尽量自己做一切事情

5.做一切必须做的

6.50：50思维

7.抓着每一个机会80/20不同于普通思维的地方

2023/2/2

正元内训2680/20世界中的成功原则1.在一个领域发展自己的核心能力2.选择一个“市场缺口”，你乐意在这里并能成为出色、领先的竞争者3.找到自己的市场及主要客户，为之提供优异服务（80/20！）4.把所有的不在核心能力之内的事情外包（80/20！）

成为你自己领域中的比尔·盖茨2023/2/227（二）转变观念不断创新2023/2/2

正元内训28用创新打造企业

企业要生存，唯一的出路就在于创新。创新是不断跨越过去的成功经验和做法，创造新的理念和新的方法。创新既是一种生存方式，又是一种思维习惯。创新，包括技术创新、产品创新、市场创新、服务创新、管理创新等。2023/2/2

正元内训29产品创新INTEL胡椒瓶重庆力帆集团

1992年尹明善创建力帆，注册资金20万元，9名员工，01年力帆据摩托车销量国内榜首。02年力帆已发展为拥有3800名员工、4亿资产、年营业额38.5亿元。

－－创新是尹明善的座右铭。年营业额的4％用于新产品开发，属业内最高。几年内力帆开发出多个新产品－－取得了8个中国第一，3个世界第一，拥有106项专利。国际、国内研发投入：5%与0.07%2023/2/2

正元内训30华为的技术创新华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。

2023/2/2

正元内训311988创建了华为公司，最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生。华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年6月底，华为累计申请专利30,569件，包括中国专利申请22719件、国际专利申请4362件、国外专利申请3488件。华为的技术创新2023/2/2

正元内训32从94年开始，为建立起自己的研发体系，华为每年都从全国的重点大学招揽优秀人才。每年大约有3000名左右毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。1996年建立起博士后流动站，拥有数千名博士。任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让优秀员工可以拥有公司股份。华为的技术创新2023/2/2

正元内训33沃尔玛的市场创新1962年一个小镇一家廉价沃尔玛商店2009年拥有店铺8000多家，雇佣员工92.5万人，收入4180亿美金，排名500家第一创新：小镇市场手段：优秀员工持股（起源中国？）打折，几十年一贯的理念2023/2/2

正元内训34华为的市场创新华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。98年华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。2023/2/2

正元内训352001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。

华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”。2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司——华为3Com通信技术有限公司（简称H3C）。3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献，合资公司大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将华为在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。华为的市场创新2023/2/2

正元内训36华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，通过西门子渠道，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络（Nortel）宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。在完成一系列全球合资后布局后，在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在某些领域内的风险。现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系，华为的市场创新2023/2/2

正元内训37华为的管理创新任正非强调，“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。2023/2/2

正元内训38华为的管理创新《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进很多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。

华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。中国平安在2001年，投入近两个亿引入麦肯锡的管理咨询与实施。2023/2/2

正元内训39华为的管理创新在流程变革最艰难的1999－2000年间，任正非很快意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。华为在2001年初对总监级以上的高级管理者进行了为期4天的封闭培训，从文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等哲学思想入手。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。而企业文化与制度的融合过程还需要一种新的催化剂——人的职业化。任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在产品及市场领域与竞争对手抗衡，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。2023/2/2

正元内训40华为的管理创新华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。2023/2/2

正元内训41服务创新一、服务产业的创新为什么我们经济增长10%还解决不了就业问题？就是因为我们把经济发展的重点放在了制造业上而长期忽视服务业,使得我们国家的服务业在世界各个主要经济体中是相对比较落后的。我们服务业占GDP比重不到40%,美国是80%以上、日本是65%,连经济发达程度不如中国的印度,服务业占GDP的比重也有50%。服务业不是我们通常理解的洗头的、捏脚的,而是金融服务、电讯服务、交通运输、港口机场、文化教育、医疗卫生、媒体娱乐等。比如金融服务业来说,我们80%以上的中小企业现在没有金融服务、几乎百分之百的农民没有金融服务；再如医疗卫生行业、文化教育等。2023/2/2

正元内训42服务业为什么落后？服务业长期的落后和政府的管制有着长期的关系。想办个医院,先到卫生部报批,等着吧,两、三年不批,为什么不批也不告诉你。大夫的工资也是管制的,不能由市场的供给、需求决定医生的工资,医生的收入长期低于市场价值,但市场的规律总是要顽强的表现自己,表现的方式就是红包。对文化娱乐体系过度的管制,一个片子出来三堂会审,关系搞得不好就说你品位低下不能播。解决的思路是什么？？

服务创新2023/2/2

正元内训43服务创新二、服务产业本身的创新IBMDELL海底捞2023/2/2

正元内训44海底捞的亲情服务海底捞，1994年，在四川简阳，由一名工人创立的火锅企业已经过了第15个年头，在全国8座城市，40家门店的规模，其规模与其在全国消费者心中的美誉度完全不相符。美誉度的来源——亲情服务。比如：只打了一个喷嚏，服务员就将厨房特意熬制的姜汤端了上来；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走，而孕妇还会得到海底捞服务员特意赠送的泡菜，分量还不小。还有眼镜布、围裙------最重要的是他们那种充满真诚的关心与微笑！亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。2023/2/2

正元内训45海底捞的服务创新要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？

只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的