第1章-旅游企业人力资源管理概述

参考书目：（澳）唐·约翰逊电子工业出版社《旅游业人力资源管理》王伟旅游教育出版社《饭店人力资源开发与管理》凯恩斯原子能出版社《世界500强用人标准》李小勇机械工业出版社《100个成功的人力资源管理》赵曙明北京师范大学出版社《人力资源管理与开发案例精选》《人力资源管理》廖泉文：高等教育出版社主要内容：人力资源、人力资源管理、人力资源管理发展展望旅游企业人力资源诊断与人力资源规划旅游企业工作分析、工作设计、员工招聘、人才遴选、员工培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理及劳动关系第1章

旅游企业人力资源管理概述

【学习目标】本章主要介绍人力资源的基本概念和特点，旅游企业人力资源管理的内容和任务，以及现代旅游企业人力资源管理发展趋势。知识点了解人力资源和人力资源管理的意义；理解旅游企业人力资源和人力资源管理对旅游企业发展的重要意义。技能点

根据旅游企业人力资源管理的运行环境，理解旅游企业人力资源对旅游企业发展的重要意义。【导入案例】小企业的人力资源管理本章纲目1.1人力资源管理概述

1.2旅游业发展与人力资源管理1.1人力资源管理概述

1.1.1人力资源的概念

人力资源是指一切能为社会制造财富，能为社会提供劳务的人及其所具有的能力。具体为存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征等载体中的经济资源。在企业中的人力资源则是指一切能为企业创造财富，能为社会提供企业规定服务的人及其所具有的能力。决定一个组织的利润和效率可以反复利用、不断增值思考：“人力”为何称之为“资源”？资源：经济学把可以投入到生产中去创造财富的生产条件统称为资源。人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。人口、劳动力、人力资源、人才资源之间的关系。讨论：

人口资源是一个国家或地区的人口总和，是一个最基本的底数，主要是数量观念。一个国家一定时期内的总人口大致包括以下几部分：

（1）适龄就业人口，即国家规定的劳动年龄段范围内人口。我国规定，男女16岁以后进入劳动年龄段，男的60岁、女的55岁以后退出劳动年龄段。

（2）未成年人口，即未达到16岁的人口。

（3）老年人口，即男的60岁以上，女的55岁以上，按国家规定达到退休年龄的人。概念——人口资源UP概念——劳动力资源

劳动力资源是一个国家或地区有劳动能力的人口的总和并在“劳动年龄”范围之内的人口之和，偏重于数量。UP概念——人力资源

人力资源是指投入和将要投入社会财富创造过程的具有劳动能力的人们的总和。一个国家或地区的人力资源有两种存在形式。一是正在被使用的人力资源，它由在业的劳动者的劳动能力构成；二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。人力资源既是一种天然资源，又是一种再生资源；既是一种物质资源，又是一种非物质资源。UP概念——人才资源

人才资源是一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。它重点强调质量方面。我国旧的人才标准：学历、职称我国的新的人才标准：在2003年举行的全国人才工作会议提出了符合时代要求的科学人才观:人才存在于人民群众之中，只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设作出积极贡献的，都是党和国家需要的人才。这是对人才理论的新突破新发展，新的人才概念至少要包括以下三类人才：

第一类是党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才等三支队伍；第二类是高级技能型人才；第三类是其他为社会创造价值的人才。新的人才评判标准坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。

UP

人口不具备劳动能力者人力资源

不在劳动年龄范围之内的人劳动力

普通人才劳动者

资源

人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系

人口资源与劳动力资源突出了人的数量和劳动者数量，人才资源则主要突出人的质量，而人力资源则是人口数量与质量的统一。UP1.1.2人力资源的特征1)生成过程的时代性2)开发对象的能动性3)使用过程的时效性4)开发过程的持续性5)闲置过程的消耗性6)组织过程的社会性人力资源的双重属性（一）人力资源规划开发与培养的过程中，既要重视对人力资源数量的控制，更要保证人力资源质量的提高。（二）自然性和社会性既要重视人的生理需要，更要重视人的社会需求（三）时效性与持续性具有良好的培养、教育和维护体系（四）是成本，更是资本（五）主动性与被动性变被动为主动，最大限度地发挥人的主观能动性——企业人力资源开发利用的关键方式方法：激励机制（六）丰富性与稀缺性密切关注竞争态势重点做好稀缺性人力资源的吸收和开发利用1.1.4人力资源管理的概念1）获取2）整合3）保持与激励4）控制与调整5）开发人力资源管理（HRM）指企业人力资源的获取、培训发展、整合优化、控制调整、保持与激励等管理过程与活动以及相应的技术和制度。运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。1.1.5人力资源管理的任务

1)人力资源战略与规划2)工作分析和工作设计3)招聘和选拔4)培训与开发5)绩效管理6)薪酬福利设计7)劳动关系8)职业计划与发展规划工作分析甄选招聘定向培训绩效薪酬福利职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工解聘人力资源管理的实质完成恰当的任务配置到恰当的岗位上实现恰当的目标将恰当的人在恰当的时候UP1.1.6人力资源管理的目标

人力资源管理目标可分为终极目标与直接目标两个方面。目的：追求企业组织效率和人力资源使用效率的最大化，实现企业目标和员工目标。通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。最核心的：促使企业管理层的人力资本充分释放出来，使之成为企业持续发展的永续动力。人力资源与人力资本的区别和联系随着人力资本概念的不断引人，国内先后产生了各种形式的定义。所有这些定义对人力资本概念的说明基本上可以分为两类，一类是“内容说”，另一类是

“功效说”。内容说“强调人力资本的内容构成，认为人力资本是指个人具备的才干、知识、技能和资历(舒尔茨)，并且还有时间、健康和寿命(贝克尔)，甚至包括组织权威(马歇尔)。”功效说”则强调人力资本的内在和外在效用，把人力资本定义为”凝结在人体内，能够物化于商品或服务、增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值”(李忠民，1999)。有人根据这两类定义方式的优缺点，把人力资本定义为：“人力资本是通过投资形成的凝结在人身体内的知识、能力、健康等所构成，能够物化于商品和服务，增加商品和服务供应，并以此获得收益的价值”(王金营，2001)，同时区分了人力资本个体性和整体性概念上的差别。无论何种定义和解释，都承认教育是人力资本的核心组成部分，这关键是因为教育与人力资本形成中的知识积累和技能掌握有着密切关系。

人力资本是基于社会网络的个人，为实现人生预期收益目标进行有意识投资，而形成的改善心智和体质与增强能力的价值总和。这一定义强调了人力资本的社会基础性、权力归属性、预期目的性、投资增值性及其内在能力结构性等本质特征，是对人力和资本特征的整合。1）联系：（1）理论渊源相同：管理理论丛林（2）研究对象相同：人（3）分析的目的相同：提高人的主动性和能动性2）区别：（1）有着不同的视角，且两者关注的焦点亦不相同人力资源是将人力作为财富的源泉看待，是从潜能与财富关系角度来研究；关注的是价值问题。人力资本是所投入的物质资本在人身上的价值凝结，是从投入---产出角度来研究，关注的是收益问题。（2）人力资源是存量概念，人力资本兼有存量和流量的性质；（3）人力资源外延宽：自然人力资源和人力资本资源（4）量的规定性不同：人力资源量的规定性表现为一定范围内劳动力人口的数量；人力资本量的规定性则表现为被投资者知识的多少、技能的高下、健康状况的优劣。（5）出身不同：人力资源是管理学的概念人力资本是经济学的概念1.1.7人力资源的五才管理选才用才展才育才留才1.1.8人力资源管理5P模型识人留人育人选人用人以识人为基础以选人为先导以用人为核心以育人为动力以留人为目的1.1.9人力资源管理结构模型人力资源管理职能工作分析员工规划员工招聘员工培训绩效考评工资奖励安全保障员工调配组织内部环境员工绩效组织绩效外部环境1.1.10人力资源管理主要职能关系图获取开发调控奖惩整合职务(工作)分析人力资源管理的发展进程：经验管理科学管理人本管理文化（知识）管理

一、科学管理前阶段亦即工业革命以前的时期。二、科学管理阶段“科学管理之父”——泰勒。三、人际关系运动阶段梅奥：“霍桑实验”。四、从人事管理到人力资源管理泰勒

19世纪末20世纪初，泰勒认为，在科学管理中，不但要对员工进行培训与考评，还要以工作分析的成果为标准，把考评结果与薪酬、奖金直接挂钩。

霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持，时间长达九年。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。霍桑实验共分四阶段：一、【照明实验】时间从1924年11月至1927年4月。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。【实验结论】

改变工作条件和劳动效率没有直接关系；

二、【福利实验】（继电器装配测试室研究）时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。三、【访谈实验】

研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。【实验结论】

1、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；2、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。四、【群体实验】梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。【实验结论】关心员工的情感和员工的不满情绪是提高生产效率的关键。不同点：与传统人事管理相比，现代组织的人力资源管理是一种更深入和更全面的新型管理，两者有根本的差异，主要体现在以下几个方面：

管理的观念不同：传统人事管理视人力为成本，现代人力资源管理则视人力为资源。

管理的模式不同:传统人事管理多为被动反应型的操作式管理，现代人力资源管理多为：主动开发性的策略式管理。管理的重心不同：传统人事管理以事为中心，现代人力资源管理以人为中心。

管理的方法不同：传统人事管理是孤立的静态管理，现代人力资源管理是全过程的动态管理。1.解放初-50年代中期废除了封建的包工制度实行“低工资，高就业”制度1955年将供给制改为工资制学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等2.1958-1961企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效取消了计件工资制和奖励制度3.1961-19661961年，《工业七十条》精简职工恢复计件工资制度并健全了奖励制度4.1966-1978定编定员遭否定，职工人数大膨胀废除计件工资和奖金制度教育受到严重破坏历史——中国的情况5.1978-1992用工形式多样化发展职业教育、成人教育、继续教育管理方法趋于标准化工资奖金管理逐步合理化等6.1992年至今1992年《全民所有制工业企业转变经营机制条例》劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权十四大：社会主义市场经济体制现代企业制度，下岗分流劳动法十五大、十五届四中全会中国人力资源学说的开门泰斗：——厦门大学廖泉文教授软功能管理四大法则：人的行为总是向着受鼓励的方向发展人的行为总是在自己尊重和喜欢的人面前表现得更好人们在和谐高尚的氛围中会更加注意完善自己人的需求是动态的、开放的并具有显著的个性差异1.1.12现状某些国企和事业单位中：“一杯茶、一包烟，一张报纸看一天”：何来工资、效益？部分私企和外企中：工人成了“包身工”有的职业白领：生活很紧张、无聊，跳槽成了生活方式，被炒的担心同样存在。美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力。UP人力资源管理的问题与挑战人力资源管理问题育才用才选才留才展才策略没有系统性训练欠缺培训体系缺乏前瞻性人力资源规划为建立核心竞争力上级之支持不够未能适才适所未定位人才无生涯路径无适合技术人员的晋升通道没有出路甄选技巧不足找不到人才核心人才流失缺乏留才之有效方法没有激励措施没有时间培训面谈技巧不够工作指派不当企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳定期：境界管理——需要文化创新

文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台

建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主——还不能规矩太多

强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面（一）打好人力资源管理的行政基础（二）搭建组织管理平台（三）建立人力资源开发体系培训开发体系绩效管理体系薪酬激励体系引入或开发人力资源管理信息系统企业人力资源管理体系的构建（四）建设健康优秀的企业文化表层建设：企业形象建设中层建设：企业制度建设深层建设：员工信念建设战略性人力资源管理的最高境界企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统使员工之间能达成共识，形成心理契约，使每一个员工指导企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。形成组织效能的——共同认知系统大家都能认可的——习惯性行为方式隐含在价值观背后的——基本假设系统企业成员间达成的——团队心理契约构筑战略性人力资源管理运行系统四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源管理始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：使员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程之间的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位

谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具

以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式

多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享一个核心战略人力资源管理是为企业能够实现战略目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。如何划分及管理战略性人力资源人才的分层分类模型低价值

高价值

独特性

普遍性

通用型人才辅助型人才独特人才核心人才知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）保证企业财务成果（收入、利润等）

1保证组织绩效（BSC)

2提升组织的核心竞争力…

3管理目标战略人力资源管理目标的三个层面战略人力资源管理体系的构建企业发展目标核心人才规划人才获取个人职业生涯规划142核心人才个人发展目标责任标准业绩标准能力标准价值观标准3任用晋升全面考核薪酬激励培训开发5678专家领导者变革推动者业务伙伴知识管理者员工服务者人力资源工作者角色的战略转变战略人力资源管理体系的构建人力资源从业者的角色人力资源从业者的角色但其中最重要的是，你首先要成为人事问题专家，这是一切问题的基础。没有这个基础，其它的问题都是空中楼阁。为什么重要人力资源管理一、企业管理发展的必然1.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落1.

所有权与经营权分开2.

建立科学的规章制度3.

控制方式——严格的外部监督4.

管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设5.

管理特色——纯理性管理，排除感情因素6.

依靠科学手段进行决策7.

管理稳定性好8.

管理效果——高效率，低士气1.管理中心：以物为中心以人为中心2.管理特色：理性管理非理性管理3.管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为4.

管理的人性假设前提：经济人观念人5.控制方法：外部控制为主自我控制为主6.管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（1769—1910）科学管理阶段（1911—1980）文化管理阶段（1981—）二、管理新实践金字塔形组织正被其它组织形态取代员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒组织扁平化工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织权力的基础发生了变化管理人员不再“管理”今天的经理必须建立承诺成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司 WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门 191220.IBM公司 托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麦当劳公司 雷•克鲁克 1954排行公司名称 创始人 创立时间排行公司名称 创始人 创立时间三、长寿公司的共同的关键要素

长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是宽容的。长寿公司在财政上是比较保守的。四、提高职业生活质量职业生活质量(QWL)QualityofWorkingLife人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。

1.劳动报酬2.福利

3.工作的安全性

4.灵活的工作时间

5.工作紧张程度

6.参与有关决策的程度

7.工作的民主性

8.利润分享

9.退休金权利10.能力的提高11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待提高工作生活质量的途径把员工利益放在首位实行民主管理畅通信息沟通渠道建立QWL小组工作环境设计科学化设计员工的职业发展道路UP1.就业安全感(EmploymentSecurity)2.招聘时的挑选(SelectivityinRecruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.高工资(HighWages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员4.激励工资(IncentivePay)5.雇员所有权(EmployeeOwnership)6.信息分享(InformationSharing)7.参与和授权(ParticipationandEmployment)8.团队和工作再设计(TeamsandJobRedesign)五、人力资源管理是竞争优势的源泉9.培训和技能开发(TrainingandSkillDevelopment)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilizationandCross-training)11.象征性的平等主义(SymbolicEgalitarianism)12.工资浓缩(WageCompression)13.内部晋升(PromotionFromWithin)14.长期观点(Long-termPerspective)15.对实践的测量(MeasurementofPractices)16.贯穿性的哲学(OverarchingPhilosophy)例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”华为技术：“圈人”历史、西安的“纬二街”;三一重工：“龙卷风”行动探索核心竞争力2011年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程HRM为什么重要企业管理发展的必然管理的新实践做长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力1.1.13特点（一）目标的战略性（二）内容的广泛性人力资源部门的工作开展招聘活动并对应征者进行初步筛选运作培训及生涯设计活动开发绩效考核的工具，保存记录开发员工福利项目进行薪金调查，制定薪酬政策调查、研究员工士气、保护等方面的问题UP直线经理的工作提供工作说明书，提出招聘条件；作出招聘决策指导员工改善绩效执行对下属的考核决定给下属的奖励执行工作的组织和保障UP人力资源管理的执行者人力资源经理起后勤性、顾问性的作用。直线领导处于人力资源管理的第一线。所有各级各类管理者，都是人力资源管理者。UP（三）对象的目的性（四）主体的多层次性（五）手段的人性化人力资源管理者应掌握的技能UP（六）结果的效益性（七）新型的企业-员工关系（八）重视人力资源价值链管理企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值（九）重视人力资源的危机管理1.2旅游业发展与人力资源管理

1.2.1旅游企业的特征

1.2.2旅游企业的员工流动1)旅游企业的服务性2)旅游企业的多样化3)旅游企业的涉外性4)与消费市场紧密相连

员工流动频繁？企业常见人员流失原因

企业薪资的竞争性招聘承诺（工作预期）与现实的反差绩效评估与职业发展不相关缺乏培训不能提供员工喜欢的工作环境工作协调不力离职面谈缺乏技巧70%的优秀员工的离职与部门经理有关职业经理人失败出走的四大原因资料来自：《哈佛商业评论》在新环境中获得多方支持与合作并非易事管理技能和权威无法简单移植整体积极评价淹没在局部负面评价中个人努力与结果的因果关系复杂，反馈缓慢1234如何留住核心员工1、用工制度留人2、职业发展留人3、内部选才留人4、薪酬待遇留人5、工作环境留人6、培训投入留人7、企业文化留人8、淘汰庸才留人另外，一般来说，薪资绝对是留住人才的要素之一，但还有其他重要因素：公司是不是一家觉得“好”的公司（例如形象好）；工作的成就感高不高；工作的自主性有多高；同事是不是优秀等等。9、以工作魅力留住人才（1）何谓工作魅力员工清楚自己的工作内容及其意义，并认同工作与自己的志向是统一的。员工了解现实的工作目标与自己理想目标的联系。工作内容与目标不断丰富与提高。参与工作目标制定并有一定自主性。员工的上级同时是员工的教练、教师或顾问。（2）如何增加工作魅力----应让员工明确自己的工作内容按照“目标——任务——流程——组织——分工——职位”步骤进行。----让员工了解现实的工作目标与自己理想目标的联系。任何人做事都出自各自的动机或目标。不同的人做相同的事，其动机或目标的水平参差不齐，并直接左右着其做事的态度和干劲。----不断丰富员工的工作内容。----让员工参与工作目标的制定。10、以放逐人才的方式留人（1）放逐人才是一种良好的姿态（2）要走可以，再回来欢迎（3）放逐的成本和收益分析1.2.3我国旅游企业人力资源管理面临的问题与挑战（一）员工流动频繁（二）旅游服务与员工工作生活质量（三）人才素质低，结构不合理(四)直线经理的误区好的CEO首先是一个好的人事经理韦尔奇：伟大的人事经理人力资源开发与管理的成功首先决定于直线经理的参与国内企业直线经理的误区：人力资源管理是人事部的事，与己无关推行直线经理承担人力资源管理职能是当务之急人事部或人力资源部不是问题的要害，重构人力资源管理理念和导入人力资源管理制度是根本启动现代人力资源开发与管理的系统功能要从工作分析开始，它是基础和平台（五）人才市场的歧视问题国内人才