《产品研发管理》课程

1工具、方法篇2导言一二分类与选用三主要内容几种工具简介三3辩证唯物论告诉我们，人与动物的本质区别是人会制造和使用工具，而动物不会。一、导言4给我一个支点，我就可以举起地球。

——阿基米德

君子生非异也，善假于物也！

——荀子一、导言5000文明史5

互联网的发展深刻改变了社会，包括知识获取，在某种程度上，爷爷的知识未必有孙子多！

互联网改变工作方式！改变生活！改变了世界！采购供应用户关系产品研发加工制造项目管理Extranet时代背景60%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%研发占销额比例高效创新者高强度创新者低杠杆创新者汽车业消费品与食品工程与制造通讯IT及媒体电力工程及电子制药航空航天公共机构和专业服务企业金融机构建筑与设备化工与资源物流与服务公共事业保守型创新者70%60%50%40%30%20%10%0%过去5年推出的产品销售占总体销售比例创新类型资料来源:ADL公司全球调研(2005)汽车行业创新的特点？汽车行业一直是高效创新者，到2015年将在研发上投入8000亿欧元一、导言△2010年方针方策新产品销售收入占比：35%7一、导言

企业中与其他领域相比，产品研发（技术）工作最大特点就是创新性强，参与创新性工作的人数比例高。产品研发（技术）工作最大特点？问泉哪得清如许,为有源头活水来8利润精益产品开发体系流程工具及技术人员丰田的研发成功之路？总工程师制度适当的组织机构。“尖塔”型知识结构供应商作用学习和持续改进企业文化技术适应人员和流程用沟通来理顺组织做好标准化和组织内学习区别增值活动与浪费多方案并行建立均衡的产品开发流程标准化规模新车推出速度利润丰田的DNA丰田事件给我们的启示（讨论）？9研发之轮

工具、方法是贯穿于整个研发过程中，是连接价值与流程的桥梁。一、导言工具、方法10结论☞科学方法是通向绝对知识或真理的唯一道路。一、导言工欲善其事，必先利其器！

——格言11具体的产品研发、质量管理和控制技术必备工具提供一种科学的工作方法提供普遍意义的工作思路提供具体的设计和分析工具提高思维的科学性和周密性培养团队意识和合作精神提高个人工作能力＼整体素质学习工具方法的直接意义一、导言12二、分类与选用导言一二分类与选用三主要内容几种工具简介三13当你采用某种工具、方法时，先问自己三个问题？工具、方法是什么？

有哪些？

怎么用？5W2H二、分类与选用14项目计划和实施类创意类过程分析类数据采集和分析类原因分析类评价和决策类用这种工具实现什么目的？二、分类与选用15集中思维发散思维二、分类与选用需要发散还是集中思维？16常用工具、方法一览表二、分类与选用17常用工具、方法一览表二、分类与选用18常用工具、方法一览表二、分类与选用19常用工具、方法一览表二、分类与选用20常用工具、方法一览表二、分类与选用总共108项21导言一二分类与选用三几种工具简介三主要内容benchmarking22闭门造车是对吗？抄袭车对吗？比亚迪F3VS丰田花冠奇瑞QQVS通用SPARK举例：讨论三、benchmarking23避开知识产权即可引申小孩的描红？与牙牙学语？正印了那句古语：墙里开花，墙外香具体产品而言三、benchmarkingWPS与WORD质量管理，日本与美国24benchmarking又称标杆分析法、基准化分析法、定标比超、基准调查、基准管理、标高超越、立杆比超等1、发展施乐公司最先提出了"Benchmarking"的概念三、benchmarking同时代我国提出了“工业学大庆，农业学大寨”25“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”------菲利普·科特勒2现状

1995年的一项调查显示，定标比超是最受欢迎的5大商业工具之一。财富500强企业中70%以上都将定标比超作为一项常规的管理工具，包括AT&T、柯达、福特、IBM、施乐等。26本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。这种定标比超的重点是产品，它首先确定以竞争对手或相关企业的某种产品作为基准，然后进行分解、测绘、研究，找出自己所不具备的优点。通过这种对产品的反求工程，不仅可以对原产品进行仿制或在原有的基础上加以改进，还可以估算出竞争对手的成本。与自己的产品进行比较，可以估计出不同设计方案在现在和将来的优点和不足。根据定标比超的重点战略管理过程产品三、benchmarking27：。根据定标比超的对象内部InternalBenchmarking竞争对手CompetitiveBenchmarking功能型FunctionalBenchmarking通用型GenericBenchmarking

它基于组织内部的绩效评估活动，其目的是找出组织内部的最佳作业典范。内部定标比超的焦点是操作性的事务，通常是低层次的可重复的操作，缺少战略高度。比较简单；困难比较小；所需要投入较少。内部定标比超是所有定标比超类型中最快、成本最低的一类，它通常可以在6个月之内完成。直接竞争者之间的绩效评估和比较活动。包括对手的产品、服务、工作流程、管理模式、战略计划等。找出竞争对手的优势和特长，发现自己与竞争对手之间的差距并缩短这种差距。

可比性比较强。在最佳绩效转移过程中比较简单，容易得到高层的关注。

很难得到有用或是准确的情报。

跨行业定标比超，指不同行业，但具有相同或类似运作环节的定标比超。

功能定标比超通常涉及某个功能领域的特定企业活动。作为企业一些共性，如原材料的采购、库存、发放、定单处理、客户服务等。

是非竞争性定标比超，没有直接的利害冲突，容易争取到对方的配合。

不同行业、不同功能的业务流程进行评估和比较。发现创新实践的潜力，并本行业尚未发挥的创新潜力移植到本企业内，使绩效跳跃性的增长，大大提高竞争力。重点在于认定最佳工作流程，而不是某个特定组织或特定行业的最佳运作典范。通用定标比超是收效最明显，但也是实施困难最大的类型。三、benchmarking28总结内部竞争对手功能型通用型战略层管理层过程层产品层一流企业

设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）涉及的各方面：三、benchmarking29标杆管理的六阶段流程模型使命策略关键活动关键成功要素

组成团队搜集数据1234明确主题选定标杆56计划、目标实施、跟踪三、benchmarking30标杆管理的六阶段流程模型组成团队搜集数据1234流程的第一阶段，是确认标杆学习资讯的使用者以及他们的需求，从而界定标杆学习的明确主题。一旦知道标杆学习的主题和需求以后，就可以确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员），成功地完成标杆学习的调查工作。明确主题选定标杆56计划、目标实施、跟踪三、benchmarking31标杆管理的六阶段流程模型组成团队搜集数据1234明确主题选定标杆5计划、目标虽然个人也可以向标杆学习，但大多数标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆学习团队，是流程的第二阶段。团队成员各有明确的角色以及责任。团队也引进专案管理工具，以确保每位参与者都清楚自己的任务，而且团队要制订出重要的阶段目标。6实施、跟踪三、benchmarking32流程的第三阶段，需要认定标杆学习的资讯来源。这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。这个阶段也包括选定产业及组织最佳作业典范。标杆管理的六阶段流程模型组成团队搜集数据1234明确主题选定标杆5计划、目标6实施、跟踪三、benchmarking33这个流程阶段，团队必须选择明确的资讯搜集方法，而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。团队在联络标杆伙伴之后，依据既定的规范搜集资讯，然后在将资讯摘要分析。接下来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提出行动建议。标杆管理的六阶段流程模型组成团队搜集数据1234明确主题选定标杆5计划、目标6实施、跟踪三、benchmarking34标杆管理的六阶段流程模型组成团队搜集数据1234明确主题选定标杆5计划、目标6实施、跟踪找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中.影响这个阶段的因素，是顾客的需求及标杆学习资讯的用途。团队可能会采取的行动有很多种，从制作一份报告或发表成果，到提出一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实一些变革。在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，如有必要，可以建议标杆学习活动继续下去.三、benchmarking35标杆管理的六阶段流程模型组成团队搜集数据1234明确主题选定标杆5计划、目标6实施、跟踪实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。三、benchmarking36

具体偏小的项目反而容易实现。

侧重于过程，比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO。

本公司与benchmarking公司数据，知己知彼。

可以采用一些诸如排列图等工具。

要有目标和措施。要点：37如何寻找学习的对象？报纸期刊网络介绍书籍实物样品情报

benchmarking数据库新闻报道客户反馈市场调查报告贸易协会学术案例研究竞争对手的宣传前任员工合资伙伴会议政府资料行业专家分销商与供货商三、benchmarking38三、benchmarking39标杆＝山寨？三、benchmarking40钱钟书如是说：“模仿引进创造，附庸风雅会养成内行的鉴赏，世界上不少真货色都是从冒牌起的”三、benchmarking41导言一二分类与选用三几种工具简介三主要内容

矩阵421、引言2、基本概念3、QFD起源与发展4、质量表与质量屋

5、QFD应用

目录四、矩阵43神奇的矩阵黑客帝国：矩阵革命TheMatrixRevolutions四、矩阵-引言44

矩阵定义矩阵的表现形式，主要分图和表两类四、矩阵-基本概念矩阵的样式L型是基础45有形的实物用三视图展开无形的对象用矩阵图展开长对正，高对齐，宽相等四、矩阵-基本概念矩阵应用领域46

丰田的工程师在考虑不同设计方案或者为设计中的问题提供反馈或解决方案时，都使用矩阵与他人交流；如何全面的思考，其中一部分就是用矩阵方式进行。标准化的工具是丰田产品开发过程的核心内容；这是丰田产品开发体系一贯优于北美汽车公司的主要原因，丰田流程也使这些工具增加了价值；产品检查表的一个例子就是质量矩阵。丰田公司的矩阵四、矩阵-引言47变换的原理面向重点的原理展开的原理。细分化与统合化的原理多元化与可视化的原理全体化与部分化的原理矩阵六大原理四、矩阵-基本概念481、职责分配常见的矩阵应用四、矩阵-基本概念建立流程图将“什么”与“如何”相联系排定先后次序QFD的基础是小屋四、矩阵-QFD基本的质量小屋（HOQ）50基本的质量小屋（HOQ）四、矩阵-QFD关键因素信息因素每个小屋中有两种类型的因素基本的质量小屋（HOQ）四、矩阵-QFD需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求7关键因素–“什么”什么？客户要求什么客户需求关键质量因素纵轴Y客户的呼声四、矩阵-QFD5534241关键因素–对客户的重要性对客户的重要性需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求7客户的呼声“什么”对客户有多重要？客户对其需求的排序四、矩阵-QFD关键因素–“如何”什么如何需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241你如何满足客户的“具体需求”产品要求转化为行动横轴X满足客户需求如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7如何四、矩阵-QFD关键因素–关系HHHHLMMMMMMLLLLL关系需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241“什么”与“如何”之间相关性的强度如何？H 强 9M 中 3L 弱 1转移机能Y=f(X)解开乱麻如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7四、矩阵-QFD364536451615M9912455325741481350621关键因素–技术重要性技术重要性TI=S列(CI*强度)CI需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求7534241哪个“如何”是关键的重点应置于何处对“如何”进行排序如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7四、矩阵-QFDHHHHLMMMMMMLLLLL654521368524关键因素–完整性完整性标准CC=S行(CI*强度)CI需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75342415741481350621是否捕捉到所有“如何”？某一“如何”是否影响“什么”？我们捕捉到“如何”吗如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7四、矩阵-QFD如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7信息–目标方向目标方向需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241HHHHLMMMMMMLLLLL5741481350621654521368524最佳方向有关“如何”的信息越多越好越少越好具体的量四、矩阵-QFD1毫米信息–量量有多大？需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241HHHHLMMMMMMLLLLL5741481350621654521368524统一比较“如何”的目标价值标注单位如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何73lbs12寸3英里40psi3英里8atm四、矩阵-QFD信息–关系矩阵较大的正面作用正面作用负面作用较大的负面作用关系矩阵需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241HHHHLMMMMMMLLLLL57414813506216545213685241毫米3lbs12寸3英里40psi3英里8atm解决矛盾各个“如何”之间的作用关系如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7四、矩阵-QFD61产品计划零件配置工艺计划工艺/质量计划技术要求零件特性工艺/质量控制参数用户需求转换产品实现的瀑布式分解模型PP

PDP

SDDDDVPVPEQFD基本目标识别并确定顾客需求（什么？）；决定顾客需求满足和实现的手段与方法（如何？）。工艺特性四、矩阵-QFD62Hin Shitsu质量特色属性质量Ki No机能机制功能Ten Kai展开扩展发展演变名字中包含什么？QFD——QualityFunctionDeployment四、矩阵-QFD63

起源–三菱神户船厂，1972年QFD简史基础–产品设计必须反映客户要求和品味之后推广到日本其他制造企业消费类电子、家用电器、服装、集成电路、公寓布局规划

随后至全球（韩国、巴西等），目前，已在全球几十个国家得到广泛的应用，包括中国开展。1980年代美国在汽车工业和国防工业中推广，进一步提高了QFD技术由丰田及其供应商开发，应用后新产品开发启动成本下降了61%，开发周期下降了1/3。被福特汽车和通用汽车以及数字设备公司、惠普公司、AT&T和ITT等采用四、矩阵-QFD64不成功产品往往因为顾客对其期望与实际感知存在差距！顾客期望顾客感知不成功产品愿因？差距第一类——理解差距第二类——设计差距第三类——过程差距第四类——运作差距四、矩阵-QFDQFD流程图在各个领域的应用客户要求技术要求部件特点生产流程生产要求生产制造客户要求产品功能系统特点设计方案软件设计客户要求服务要求服务流程流程控制服务行业流程将各个“小屋”有机地联系起来各个层次四、矩阵-QFD66QFD体现矩阵的基本原理四、矩阵-QFD质量小屋#1质量小屋#2质量小屋#3质量小屋#4关键质量因素(CTQ)关键特点RDD关键流程变量系统特色(如何)产品功能(如何)系统特点(如何)设计方案(如何)YX系统特色(什么)客户要求(什么)产品功能(什么)系统特点(什么)质量机能展开注：一个层面上的“如何”成为另一个层面上的“什么”

四、矩阵-QFD68QFD运用方法练习四、矩阵-QFD常见的陷阱到处使用QFD设定“正确的”间隔尺度不能应用到所有项目重点不明确缺乏团队合作参与人员不合适缺乏团队合作技能支持不力或投入不够过于注重图表“匆匆忙忙、做完了事”未能整合、实施QFD四、矩阵-QFD注意事项流程看似简单，但需要付出努力很多输入的内容看来很明显—但这是在写下来之后如果最开始没有“难点”很可能是没有做正确!!注重最终用户图表不是最终目的图表是实现目标的手段找出成功的理由，而不是失败的借口别忘记进行后续跟踪QFD是一件宝贵的决策支持工具，但它不能替代决策者四、矩阵-QFD静态的QFD需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241HHHHLMMMMMMLLLLL5741481350621654521368524654521368524伙计，你完成了这项工作我很高兴如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何71毫米3lbs12寸3英里40psi3英里8atm考察现状，要求至少每季度一次1年期项目每月一次小项目每周一次四、矩阵-QFD72导言一二分类与选用三几种工具简介三主要内容

A3报告73定义：

通常用图形、文字把问题、分析、改正措施、以及执行计划等内容囊括在一张A3（或A4）尺寸的纸上，进行标准化沟通与解决问题的一种工具。“来源于丰田，在丰田A3报告已成为一个标准方法，总结、解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

五、A3报告74分类：提案A3计划进展状况A3信息A3解决问题A3总结报告A3五、A3报告75提案A3模板

提案A3用来提出一个方案或新的设想。它不仅是一个提议，还必须包括一个清晰的执行计划、解决的问题及时间。提案A3五、A3报告76计划进展状况A3模板

计划进展状况A3用于说明正在进行中的项目进展状况，涵盖内容有：项目的目标、实际开展情况与计划时间的对比、需解决的问题、今后工作如何开展。计划进展状况A3五、A3报告77信息A3模板

信息A3用于传达信息，比如竞争对手或公司内部的信息，其形