标准作业と改善中国语21

标准作业与改善精益推进室藤冈博司2014年7月P292-1价值编组P10P122-1.2价值编组含有浪费的编组（以往）编组出现混乱就会出现浪费实施全员参加的持续改善彻底排除浪费价值编组（南京）全部价值作业、编组効率100％降低工时数浪费价值混乱浪费价值明显化的浪费水平面之上水平面之下潜在化的浪费发现问题的水平全员参加排除浪费潜在化的浪费排除浪费问题之山潜在发现问题的水平水平面新的明显化的浪费水平面降低水平面提高发现问题的水平排除新的浪费排除新的浪费浪费明显化浪费明显化进一步提高问题明显化的水平无浪费化无浪费化2-1.3浪费的明显化对已经明显化的问题，通过全员参加进行改善和排除，并反复进行，达到无问题状态。价值编组P132-3同期化生产

（JUSTONTIME）P19P20信息流程人的作业(动作流程)

销售、生产、质量、成本、运行、

设备状态的信息作业『3个流程/作业』为了实现多品种变产量（柔性）的同期化生产线，

使『3个流程/作业』平稳通畅地运行。2-3.1同期化生产对象从冲压工程到总装工程之间的车体及成车、材料、部件、工具物品流程P21将生产计划等所有的信息进行一体化管理，并做到实时传送2-3.2信息流程分批处理（以往）

信息独立，

信息的传送有时间差。信息流程车辆流程P22缓冲及质量不良所造成的库存将不会存在，车辆按照一定的速度直线流动。停滞（以往）

冲压・车身工厂涂装工厂总装工厂2-3.3物品流程（车辆）质量不良缓冲质量不良缓冲质量不良、生产线停止造成车辆的库存。按照一定的速度进行直线流动冲压・车身工厂涂装工厂总装工厂按照一定速度的直线流动(南京)质量不良车辆最终组装生产线

部件供应商停滞

停滞

P23与车体相对应，使物品的流程同期进行批量生产（以往）在生产线一侧具有库存成品具有库存批量生产2-3.4物品流程（部件）车辆最终组装生产线

部件供应商生产1个运送1个（南京）只将1个部件送到作业者手中按计划顺序生产P24将车种之间的作业量均衡化，可以进行循环作业。车种之间的作业量具有差额2-3.5人员的作业车种Ａ车种B车种C生产线运行时间部件架车种Ａ的作业车种Ｂ的作业车种Ｃ的作业均衡化车种B车种Ａ车种C生产线运行时间部件套装支援SUB

ASSY化模块化部件架部件架

第二章

标准作业（1）标准基准的整备

标准、基准的必要性和有效性

请大家想想一下众人乘船划桨驶向对岸的场景。如果此时大家划桨的动作都不一致会是什么情形呢？大概是船儿蛇行前进，到岸花费的时间更多，船桨打在一起造成受伤吧！另外，这样的船甚至连岸边都到不了。而如果船员都按照统一的速度，统一的力度，统一的方式划桨的话，船会笔直前进，按照预定的时间到达目的地。

这样的例子同样可以适用于企业。也就是说所谓的标准就是为了达成业务上的各种目的所需要的基准。或者可以是达成目标需要知道的信息。然后标准化就是指与一定的标准相匹配。

如果将安全、品质、量、作业方法、管理方法等实现标准化，每个人的作业都与标准相匹配，那么可以消除浪费。如果不知道它的标准，你可以通过观察设计的产品了解。但是，我已经重复了很多次了，不是一次性设定的标准就是好的，它需要随着外部条件的变化，找到更适合的作业方式，千万不要忘记要修正和改订。对于标准、基准来说，它有必要成为“现在最好的”，或者说这就是它的宿命。（2）作业标准化的步骤作业标准是指实现标准作业的诸多标准。比如说，为了达到必要的品质要求，可以将热处理作业上所需的处理温度·时间·冷却液的种类、数量等经济性条件作为标准。实现作业标准化有以下五条制约条件。程序1找到问题点

2解决问题点

3制定作业标准

4按照作业标准实施

5通过实施标准作业，后续跟进，进一步修改

（3）标准作业的设计所谓标准作业是指考虑实现有效生产的诸多条件，

将人、物、设备等进行最有效的组合，

通过实现标准作业可以消除浪费，确保质量稳定，

生产过程安全，从而最终达到降低成本的目的。在设计标准作业的过程中，有必要从使用的设备、

质量、生产方法等观点观察现场的状态。另外，一次设计并不代表着结束，而需要时常以现在的标准作业为出发点，积极投入对使用设备的改善，质量标准的修改，生产方法的改善，规划图的改善，生产线节拍的变更等，根据改善对标准作业不断地改订。②标准作业的条件以人的动作为中心标准作业并不是依附机械或物品的动作，而是依附于人的。另外，被机械的条件或价动率等所束缚，而忽视人的动作的标准作业不是一个人性化的作业。重复作业被机械的条件所束缚，过多考虑机械的满负荷运转，或者每次的动作、顺序不同，这样是无法形成标准作业的。因此首先要做到将作业变成重复作业是很重要的。其次，在实施重复作业时，将人的动作标准化是需要考虑人性化的。像建房子这样的作业要将每一个琐细的动作全部实现标准化是很困难的，但几个主要的作业实现标准化还是可能的。监督者本人设定标准作业是由监督者本人设计的。具体来说，标准是由监督者自行设定，对作业者进行指导并要求其遵守。当然作为监督者也必须对标准作业有一定程度的熟悉，并能够用适当的速度给作业者进行演示。

以上的三点全部具备才构成了标准作业的前提。③标准作业的基本在实施标准作业时，有两点必不可少的基本事项。标准作业与安全无视安全是不可能实现标准作业的。执行的标准必须是【遵守标准作业才能保证安全】。为了达到这个目的，有必要在制定标准作业的条件或顺序时，能够保证实现无浪费，无不均衡，无无理的安全作业，同时对作业者进行培训以及训练。作为让大家遵守规矩必要的手段，我们需要做到让任何人都能够清楚的判断哪些是正常，哪些是异常。这指的不单单是判断机械设备的正常与异常，还包括能够判断工具的放置方式，在制量与场所，作业的方法，品质等涉及生产的方方面面。更进一步说，如果在体制上确保只有正确的方法才能作业的话，那么动作能够规范，同时异常情况也能够做到可视化。特别是难以通过语言或张贴物宣贯的指示，是需要在体制上确保工序内的安全。这样在体制中的异常（问题点=改善点）才会浮现，才能更早有效地改善工序。在一个不安全且作业环境差的职场中是不可能做出一个好的产品的，监督者重要的职责之一便是设计出一个能够让作业者安心工作的作业环境。通过一个个好职场的营造，可以发挥出作为企业的责任，另外也可以赢得社会的信赖标准作业与品质和安全一样，无视品质是不可能实现标准作业的。执行的标准必须是【按照标准作业要求实施作业，保证不制造不良品，不流出不良品】，否则无法满足顾客需要“好产品”的需求。正因为如此，我们才需要将品质融入到工序内。这就需要把制造品质上的管理标准中（如QC工序表）所指示的必要作业融入标准作业中，并让大家执行遵守。实现的手段和实现安全的手段是一致的。

通过把关于品质的必要作业融入标准作业中，或者在工序中构建体制，可以防止不良品流向下一工序；通过把可循环的作业融入标准作业中，万一不良品产生时，可以更方便的找到原因并能更容易的防止再发。为了在工序中体现品质，当工序内的在制（标准手持）增加一个或者作业顺序发生变化时，请优先考虑品质决定标准作业。作业者不同使得作业顺序不同，或者同一作业者每次作业的方法不同当然会导致品质出现不均衡。这样不论是在工序中体现品质或改善品质都是不可能的。另外，省略必要的点检项目并不是消除浪费，标准作业设计时必须要有必要的品质点检，并从体制上确保大家遵守，这样才能保证品质稳定且能持续改善。④改善与技术革新为了推进马自达生产方式，需要追求无止境的改善与技术革新

标准作业的改善在标准作业的改善中可分为两种种：消除无谓的动作与空手浪费，改善加工（组装）、检查作业。通过对空手工序的集约化实现消除空手浪费

·节拍编成化·多能工化·缩小设备的规模·集中人力作业的工序设定等消除动作的不规范、浪费

·改善作业顺序·对部品、工具等的配置进行改善

·基于动作经济4原则的动作改善等

消除其他浪费消除材料、辅助材料的浪费·消除设备动作的浪费消除设备机能的浪费·消除空间的浪费·消除能源浪费等作业改善通过变更工装·工具改善作业通过工序能力的提高改善检查作业通过对荷姿、搬运工具、搬运方法的变更改善物流通过改善加工（组装）方法改善作业等阻碍要因的改善在阻碍标准作业中的要因中，包含设备故障、短暂停线、加工不良等，这些原因也是阻碍同期生产·混流生产的原因。以下是可消除这些要因的主要改善。价动阻碍要因的改善生产线的早期稳定化（缩短由于新设备或新标准编成的作业训练时间，目标最大限度减少由于新上线造成的损失）消灭不良·返工缩短切换的时间缩短刀具更换的时间等生产管理面的改善停滞时间的极小化消除过量制造的浪费充实生产顺序的计划缩短部品采购周期新产品开始计划的合理化等技术革新

通过技术革新改善标准作业通过加工技术的革新缩短循环时间对工序进行整合通过引进新素材缩短工序通过对设备实施小型齐备化缩短移动人、物的损失通过使用廉价的材料降低制造费用等⑤标准作业的要素在标准作业中有以下三个要素。生产线节拍所谓生产线节拍是指根据顾客的需求，为了制造一台产品或一个部品应该使用的时间。这是由必要生产数量与价动时间决定的。

生产线节拍=1天（或1个月）的计划价动时间

1天（或一个月）的必要生产数量确定了生产线节拍，该时间决定了作业者的工作量。接下来根据节拍分配工作就很重要了。一个作业者实际完成被分配的工作所需的时间被称为【作业时间】，请注意与节拍区别开。当【作业时间】与节拍不一致时，我们也就找到了改善的源头。反过来说，当节拍与作业时间一致时，便不会产生过量制造或制造不足。

作业顺序

所谓的作业顺序，是指作业者加工·组装物品时，从材料到产品逐渐变化的过程中，搬运物品，在机械上安装或拆卸，伴随时间流逝的作业顺序。并不局限于制造产品时的加工·组装作业顺序。

决定作业顺序需要正确把握现场的产能，做成各工序的产能表，以此为基础组合标准作业。如果作业顺序没有确定或没有遵守，而按照每个作业者各自的方式作业，结果会出现人为失误，导致停线，或品质出现大的不均衡，最坏的情况会导致不良品流向下一工序。

另外，当调查不良品出现的原因时，由于每次作业的顺序不同导致无法还原作业，也无法采取不良对策。

因此作业顺序必须考虑到品质、安全、能率等方面决定【如果这样的话】，在定下规矩的同时有必要对作业者实施培训·训练，要求其遵守。

在确定作业顺序时，我们有提过根据标准作业组合编排，但此时需要注意的是作业顺序需要作业者容易操作。M1M2M3材料M6M5M4完成品⑧⑦⑥⑤④③②①M1M2M3材料M6M5M4完成品⑧⑦⑥⑤④③②①好例子坏例子

标准手持

所谓的标准手持是指为了完成某工序作业而需要的最少量的在制品。另外，手持不包括材料及完成品。这就是说从作业的起始节点（作业顺序①）来看，包括装置在机械上的，在工序内有几个在制品的个数。必要的标准手持个数会根据机械配置的方法、作业顺序、品质点检的方法、或者加工工序上的要因等产生不同，但一旦确定，标准手持的条件是在规定位置上有固定的量。

当1个部品完成时，我们就可以说从工序的最近投入了一个部品。

标准手持虽然指的是为了完成作业手里需要的物品，但手持的数量是应该越少越好。

标准手持的数量少不仅更经济，而且当手持出现问题是能立刻进行判断，或者当不良出现时能立刻采取对策。相反，当手持的数量过多，问题点相互纠缠，难以找到改善的突破口。

以上对手持的三要素进行了说明，要进行标准作业，这三要素缺一不可。是必不可少的要素。1工程2工程3工程③②①1工程2工程3工程①②③正順生産逆順生産

顺序生产

倒序生产⑥标准作业的设计程序工具的种类以下展示的是在标准作业设计上的相关工具。希望大家能够根据职场的特性、必要性，有效地制作或活用这些工具。（请参照资料1—10）

1职场运营的基础-----作为标准作业设计的基础使用的

・时间观测资料・各工序产能表・机械表・安全指示书・QC工序表・作业指导书・作业优先顺序表2用于标准作业设计的-----找到问题点体现主任意识的道具生产线价动条件表作业编成表标准作业票

工具的内容（基本的记录方法请参照1981年编写的MM作战教科书）时间观测资料这是设计标准作业必不可少的基础数据之一，它对各个要素作业中的人、设备的动作进行时间观测，汇总其结果。另外，由于改善或加工条件的变更时间值发生变化时，一定会进行时间观测，请配合其他的工具跟进。在时间观测中请注意一下几点。A在相同的作业中，第一次和第二次测出的时间不同时，需要找到不同（差、不均衡）的原因，并根治。B最终采用的时间值必须是最小值。为了打造一个坚持每天改善，必须不懈解决问题的有紧张感的职场。请务必采用最小值。各工序产能表以时间观测资料为基础做成。各个工序的人力时间、机械时间以及定期的作业、时间、周期等可以一目了然。针对必要生产量，它可以对比每个工序的生产能力，当出现增产时，可以马上找到需要采取对策的工序，是一份不可或缺的基础资料。

3机械表机械表是在产能表中，针对生产线中形成网络的设备之间，设备动作与时间的关系有更加详细描绘的表格，有了它对于消除设备动作的浪费油很大帮助。作为产能表的附件，需要对增产时的能力或新设备的配置台份进行分析时可以活用它。

4安全指示书它展示了每个工序中实施安全作业的关键点，在作业指导特别是新人培训时需要活用。在制作时不要用【注意…………】的字眼，而应该用【应该怎么做，必须怎么做】的表述。因此，作为监督者本人必须首先对不安全的要因有明确的把握。

5QC工序表依照QC工序表中的工序步骤，明确了何时，何地，何人，做什么，如何管理的内容。原则上监督者必须牢记所有的品质检查的关键点，但当无法全部记忆时，可以看这张表，确认是否正确的实施了品质检查。另外请把记录在QC工序表中的内容记入标准作业中去。

6作业指导书作业指导书记载了各个工序中的作业顺序及作业关键点，按记载的指导内容实施作业的话，便能安全高效地生产出优质的产品。这是监督者对作业者进行指导的基础。总而言之，监督者不是通过让作业者看作业指导书来教授，而是要活用指导的【心得】。教授方式、指导方法请参照“教授工作的方法”。请根据安全指示书和QC工序表制作作业指导书。在每个工序中明确标示作业的顺序以及保证各工序的【品质】【安全】【作业难易度】的作业关键点。

7作业优先顺序表作业优先顺序表明确记载了工序的优先顺序，某一工序没有结束，下一工序便无法开始。这当中也包含了某一作业必须用（已设定好的）设备、特定的场所进行等设备制约条件。主要依巴伦图来更方便的进行作业编成。

8生产线价动条件表以生产线节拍为基础，用来表现停线的原因、价动状态及推移情况的表格。另外在设定生产线节拍时，一定要融入“彻底查明上月的停线原因，加以改善，使得本月的停线时间控制在上月的水平”这样的意识。

9作业编成表按照作业的优先顺序，将在生产线节拍中的已实现标准化的要素作业进行组合编排，制作完成后分发给作业者。这是将自己的意识融入到自己所做的工作中所编排出的步骤。作业编排时，重要的是遵从改善的基本原则、动作经济的原则，确保作业中不产生无理、不均衡、浪费。另外，在安排作业顺序时，请注意在设备自动传送时，作业者不能有手持的物品。

无论设计出多么好的作业标准，如果部下不遵守便没有任何含义。另外，无论制订出多么好的改善提案，不能实施并且固化便无法提高。

因此，管理·监督者想让自己的想法得到贯彻，对部下进行培训·训练就显得十分必要了。投机取巧或患得患失是没有办法消除职场的浪费的。对将来能成为监督者的部下进行培训·训练，结果打造一个强力现场便是马自达生产方式的立足之本，这与尊重人性也是相通的。

10标准作业票标准作业票是指将能将标准作业明示的物品。主要目的是让管理·监督者通过观察它与实际作业的对比，管理好每一个作业，从而推进下一步的改善。反过来说，监督者通过张贴标准作业票，也能够表明对作业的重视程度以及强烈的意志。7标准作业的教授方式培训·训练的必要性

工作的教授方式

相信有接受过TWI中JI培训的同事，接下来我们要讲述的【工作的教授方式】也是来源于TWI的JI。希望大家掌握用正确的方式教授如何在短时间内按已设计的标准实施作业。

教授别人工作的方法有很多，其中之一便是【先解说后让对方提问】，但是仅仅依靠这一点是很难实现标准作业的，而且这也不是作业者的责任，只能说教授的方法不对。

也就是说，【先解说后让对方提问】不是好的教授方式，与其说对方记不住，更应该反省自己没有教好。

要教会工作，有一种方法叫【做给（他）看】，但是仅靠这一点也很难实现标准作业。同样这也不是作业者的责任，同样是教授方式不对。虽然这种方式在职场中很常见，但是我怀疑到底有多少人能够理解呢？

如同以上所说，无论【先解说后让对方提问】还是【做给（他）看】都不是好的教授方式，要实现用正确的方式教授如何在短时间内按已设计的标准实施作业，请大家按照以下四个步骤培训和训练。

对作业者实施工作方式指导时，重要的在于监督者能否完全按正确的方式教授，这一点做不好，无论是说明【工作教导方式四步骤】还是制作【作业分解-----作业指导书】都会带来障碍。请监督者掌握教授工作的正确方法，遵守教授方式的四个阶段，区分清楚后确实的推进自己的工作。第一阶段【让新人做好学习准备】以自然的态度向新人打招呼，让新人放松。讲述由于生产的要求需要他记住作业内容。确认新人是否有过该作业的经验及程度强调作业的目的，以及不正确的作业会有可能导致不良·返工，让其认识到工作的重要性。让新人站在自己的左后方，这是为了让新人明白

【要找准自己的位置】第二阶段【说明作业（演示）】1按照【主要步骤】，将每一步再拆分，边讲解步骤边演示。2在每一步骤中，边讲解关键点边演示。需要通过声音的抑扬顿挫和肢体动作来强调操作的关键点。3在每一步骤中，边讲解关键点以及理由边演示。说明成为关键点的理由时，需要明确原因与作业成败（结果）的关系。第三阶段【让新人动手】让新人默不作声地做给监督者看。新人出现失误，监督者需要马上纠正。2让新人边复述步骤边演示作业如果新人无法复述或复述有误，

应该回到他清楚的步骤，重新加以说明。3让新人一边复述每一步骤的关键点一边演示作业4让新人一边复述每一步骤的关键点及理由一边演示作业。为了确认新人是否完全理解监督者所教授的内容，

可以适当通过5H1W进行提问。引导他做出正确的回答。如果新人的作业有任何不清晰的地方，

重复上述1234的步骤直到确认作业者已明白。第四阶段【观察教授后的表现】1吩咐新人继续作业。

2如作业中出现任何困难，要求其主动来监督者（或代行者）处。

3告知新人几分钟后监督者会来确认。

4提醒新人工作中有什么问题可以随时来提问。

5告知新人之后会逐渐减少对他的指导。详细记住“作业指导书”内容演示说明操作①教授步骤②讲解关键点③讲解关键的

原因让新人动手⑦让新人复述关键原因④默不作声，让新人自己动手⑥让新人复述关键点⑤让新人复述步骤直到确定“操作者完全明白了”为止关键点所谓关键点是指为了正确完成每一个作业程序，【该怎么做】类似于钥匙的点。具体内容有以下。确定工作的对错安全，也就是保证作业者不受伤同时能完成作业的要点。更容易完成作业的感觉·窍门·知识等如果把想到的不太主要的注意事项，有可能大意出错的事项等等细节都当做关键点记录的话，反倒让人很难了解【到底哪里才是关键点】了。难以用语言表述的，也就是感觉·窍门等关键点便可以活用照片、漫画等，这样更好理解。要点决定了作业顺序·作业内容及关键点。在作业指导书中必须记入作业顺序·作业内容·关键点。接下来我们来看一下如何找到关键点的步骤。

掌握关键点正如之前所说的，监督者教授部下如何工作时，需要经过4个阶段。但是，为了更好的完成培训我们还需要做好事前准备。这就是将需要教授的作业分解，制作成【作业指导书】。有了【作业指导书】，监督者在实施培训时，便能够将作业的步骤·关键点梳理，有条理的进行指导。

另外，关于作业指导书的格式、内容等已经介绍了，如何尽早的熟悉工作，取决于对关键点有多大程度的具体了解。步骤1实施作业顺序1的内容步骤2通过自问自答找出其中的关键点（考虑有什么重要的事项）步骤3确认找到的关键点是否真的重要（适用于对错·安全·易操作中的哪个）步骤4如果1个作业中有几个关键点，一个一个的进行确认。步骤5作业顺序2以下的全部作业都重复步骤1----4。当监督者脑海中的关键点掌握的不充分时，可以向熟练工询问或观察他的动作。动作过于复杂难以捕捉时可以使用VTR，细致分析新人与熟练工的动作区别。此时，不单单左右手的使用方式，通过观察足的使用、眼睛的方向、手指的动作等可以很清楚的发现区别。第3章标准作业和改善（1）管理循环PDCA在MQ（MAZDAQUALITY）运动中，PDCA循环是作为管理的基本，在推进马自达生产方式中亦是如此。这是改善活动中必不可少的管理循环，如下图所示。改善的实施确认标准作业的修订现状调查及分析追查真因改善案的讨论・实施计划目标评价指标CheckActionSeeThinkPlanDoSEE（现状调查及分析）：在进入PLAN阶段前一定要从现状调查开始。任何事情首先要弄清楚事实，调查分析实际情况开始。看不清或者无视实际情况的PLAN必然会失败。THINK（追查真因）：弄清楚现状之后我们便要明确问题点并找到真因了。追查真因需要通过QC手法分析，确认实物等根据问题的发生状况选择相应的方法。当然，最理想的状态是只通过实际状态或结果就能判别问题的属性PLAN(改善方案的探讨--实施计划)：接下来是问题解决方案的讨论及实施方案的制定了。在此阶段首先必须制定实行计划，另外，该计划中必须囊括总体目标及与其相关的各项分解目标。DO(改善的实施）：改善的实施需要缜密的计划及大胆的行动，不能抱有失败了还可以重来这样安逸的想法，好的改善需要破釜沉舟的勇气。CHECK(确认）：改善过程中，我们需要对进度进行把控，改善实施是否按照计划正常推进？是否取得了预期的效果？中途是否出现了新的问题？这些都和我们下一步的行动息息相关。ACTION（处置）：改善实施后放任自流那么又会回到老样子。那么为了避免这种情况我们该做什么呢?比如：各种基准以及标准作业都需要适时修订。另外，很重要的一点就是不能让改善停留在一处，应及早推广，这样改善的效果才能扩大。無駄発見と改善①如何发现浪费接下俩我们介绍如何发现浪费。以下这些内容看上去是理所应当，但如何按照基本原则忠实的执行才是重要的。

1.时常否认现状满足于现状便无法发现浪费。对那些习以为常的事情或者常识，如果我们换个角度，有可能会发现很多的问题或者浪费。需要大家具备这种意识，另外，达成目的的手段有很多，要从中找到最合适的方法去实施。2.达成目的的手段是否是最合适的？如果站在作业的目的这一角度来看的话，那么有比现在更好的方法，而且现在的方法存在着很多的浪费。我们

3.将作业分解这里的分解，是指将作业分解为产生附加价值的作业以及不产生附加价值的浪费。比如，在作业者用螺母紧固一个零件时，作业者拿取零件、螺母，步行移动，取扳手，这些动作均没有产生附加价值。产生附加价值的仅仅是用扳手紧固螺母的一瞬间。像这样，掌握通过是否产生附加价值来分解作业从而寻找浪费的方法是非常重要的。

4.认真看同样是观察某一物体，走马观花式的观察和按照上述步骤认真的观察，两者找到的浪费的量是不一样的。抱怨一开始找不到浪费的人，就需要牢记上述原则，在每天的现场不断的训练，这样自然就可以发现浪费。每天在现场都需要我们认真的观察。②发现浪费的手法决定改善好坏的条件之一是多大程度准确把握了现状。准确的把握现状，虽然可以使改善可以更进一步，但缺乏准确的分析仅凭推测就自认为了解现状的改善是失败的一大原因。在改善活动中，所有工作的出发点必须是把握现场的实际情况。而且，要在了解现场的状态之上，深究问题原因从而找到问题的解决方式。在改善活动中，必须贯彻现场现物主义。现场的状态不是通过阅读大量的数据可以了解的。首先，要了解事实背后的事实。其次，要摒弃先入为主的观念。再次，需要花时间深入观察的态度。在分析现状时，除了上述的态度还需加上以下的几点思路。·如实…………不加推测只把握实际情况·不遗漏…………没有疏漏·准确的…………定量的，分层次且详细的·基于现实进行分析作业分析，顾名思义，就是如实记录作业者所有的动作。将今后作业的期望和事实相混淆，或者将推测作为事实分析，都会很容易将改善的萌芽扼杀。比如说针对【不良品过多】的报告，首先必须要了解是什么时候的产生的不良。接下来要调查这些到底是真正的不良，还是偶然在产品上附着了不良品。更进一步，要调查是以前产生的不良没有及时发现，或是突然发生的不良。如上，为了如实的分析实际情况，我们需要掌握包括时间要素在内的事实。①如何发现浪费２．发现浪费与改善

1.时常否认现状……满足现状就不能发现浪费现状的作业方法是不是还有其他的呢？

2.达成目的的手段是不是最适合的呢……常常自省为达成目的的手段、方法等是否是最好的能够达成目的吗？

3.分解观察……按照是否产生附加价值分解作业产生价值？不产生价值？多能工培养→少人化改善以必要最少的人数组织生产，从而实现人工费的削减②现场改善的着眼点3M的定义MUDAMURIMURA多余的工作完不成的

工作不均衡B工程C工程D工程A工程T・T1.000.920.930.970.89B工程C工程D工程A工程作战工序从作战工序转移作业B工程C工程D工程A工程作战工序T・T1.00B工程C工程D工程A工程让作战工序的山变小T・T1.00作战工序A工程B工程C工程D工程E工程事例１消除潜藏在编成表中的3MCRT确认测径器定位打开搬出按钮软管临时固定拿到螺栓临时紧固拿到螺栓临时紧固测径器定位打开搬出按钮CRT確認拿到螺栓临时紧固软管临时固定打开搬出按钮拿到螺栓临时紧固打开搬出按钮实质作业……产生价值的作业随附作业……不产生价值的作业※尽可能的将作业编成表细化形成山积图·右手过肩，取下左手拿着管子的一端，右手拿着螺栓，通过测径器进行临时紧固（直至固定）伸出右手按下搬出按钮·确认设备停止·横向50度，用右手取下紧缩螺母·复位·伸出右手腰部弯曲约10度，临时固定

·180度翻转·移动一步·双手拿取测径器·180度翻转·移动一步返回·迅速取下·两手拿着测径器安装在板子上·横向60度用双手依次取下两个螺栓·复位·将两手握着的螺栓插入测径器孔之中·左手拿着测径器调整插入位置，用两手临时固定事例2使用标准作业票找到浪费Fr车桥&Fr托盘Fr车桥&Fr托盘Fr车桥&Fr托盘固定螺母职场带顺序编号的小推车①②③⑦⑤⑧⑨⑪④⑥⑩螺丝置场关于1--11作业者动作浪费的调查①-③拿取测径器的浪费翻转180度移动一步④-⑦将测径器用螺栓暂时固定的浪费放置测径器后拿取螺母横向摆动90度拿取螺母数螺母后拿取翻转90度寻找用螺母固定的孔⑧-⑪用螺母临时固定时移动半步翻转45度拿取回身半步固定时伸手固定时寻找工具去掉、翻转减少步行零件的放置场所步行、翻转零件的放置场所步骤、翻转、步行④标准作业阻碍要因的改善

※所谓设备价动率是指在实际劳动时间中，设备产生价值的时间（即生产良品的时间）※T1……公司、工厂的计划停止……安全会议、体检等※T2……不产生价值的停止…设备故障、临时停线、切换准备、不良品产生等劳动时间实动时间可动时间T1T2设备价动率=劳动时间-

（停止时间T1+停止时间T2）劳动时间-停止时间T1×100生产节拍=1天必要的生产数量1天必要的生产数量2.价动损失的改善

※切换准备

※故障、临时停线

※刀具更换

※不良生产节拍A工程B工程C工程D工程E工程A工程B工程C工程D工程E工程改善前劳动时间停止时间生产量单个总作业量生产节拍480分钟120分钟200个9分钟2.4分钟生产节拍480-120/200生产人员1.8分钟/个5人改善後劳动时间停止时间生产量单个总作业量生产节拍生产节拍生产人员480分钟30分钟200个9分钟2.4分钟480-30/2002.25分钟/个4人4.改善效果※让作业者轻松※在开展活动的过程中提高作业者的水平※空转改善及保全改善道场的坚持奖※安全工作※目标品质在工序中确保※车辆成本降低动作改善让作业简单设备运转改善不停机的设备100%5.维持管理找到浪费改善落地活用MM工具、手法1.落实在标准类中

※标准作业票

※作业编成表※QC工序表

※其他最后，希望大家能将学习到的MM思考方式、发现浪费的方法、改善手法、改善工具等在现场进行实践。另外，在实践活动中，将发现问题的方法、改善手法等传承，提高基层员工的能力。改善没有终点。需要不断循环运用P-D-C-A-S-T的管理方式，找到浪费，持续的推进改善活动。水深=在制品量岩石=问题点看得见的岩石=问题点看不见的岩石=问题点如图，水深就是在制品，水越深就淹没了所有的问题点（岩石），如果水位下降，岩石便会显露出来，因此就有必要发现问题、解决问题了。基于以上理由，我们需要把在制品视为罪恶之源，大家齐心去发现问题点并解决。②在制品削减的目的