第三章供应链网络规划

1第三章供应链网络规划第一节物流网络规划的内容第二节物流网络规划的步骤第三节物流网络选址的方法第四节供应链业务流程设计2学习目标理解供应链物流网络规划的目标了解供应链物流网络规划的原则了解供应链物流网络规划的程序掌握供应链物流网络规划的方法理解供应链业务流程设计的意义了解供应链业务流程设计的程序3第一节物流网络规划的内容一、物流网络规划的目标二、物流网络规划的原则三、物流网络规划的重点4一、物流网络规划的目标物流网络规划的目标良好的客户服务能力快速的市场反应能力强大的信息处理功能物流资源的充分利用供应链总成本最低化5二、物流网络规划的原则物流网络规划的原则全局性原则互补性原则协调性原则动态性原则规模化原则战略性原则6三、物流网络规划的重点物流网络规划决定了供应链中各个实体的结构，对公司长期发展具有重要的影响。物流网络规划主要是确定采购和分销过程中的工厂和仓库的位置。物流网络规划主要关注以下几个重点：确定物流网络中仓库和工厂等设施的合理数量；确定每个设施的地点；确定每个设施的规模；确定每个设施的功能，例如生产什么产品，存储什么产品；确定设施与设施之间的连接方式，即每个设施中的原材料或者成品从何而来；确定分销战略，即每个顾客应该从哪个仓库中取得最终产品；7第二节物流网络规划的步骤分析产品性质形成企业基本业务描述和物流网络规划目标理解企业业务目标和计划分析市场需求分析供应商分布分析成本驱动要素收集物流网络规划所需数据对物流网络规划所需数据进行汇总分析建立企业物流网络基准模型建立优化的企业物流网络模型设定未来网络可能情景并进行仿真分析评估选择未来网络可能情形形成物流网络规划方案制定未来网络实施方案企业现有物流网络优化企业未来物流网络仿真图3-1物流网络规划步骤8一、识别供应链的战略目标识别供应链的战略目标理解企业业务目标和计划理解企业供应链网络结构形成物流网络规划的目标理解企业供应链中产品的性质企业市场需求的性质分析企业供应商分布理解企业成本驱动因素9二、收集数据形成初步方案（一）收集物流网络规划数据

产品清单、供应商清单、客户清单、仓储设施清单、历史需求量、运费数据、配送中心运营费用等。（二）汇总分析物流网络数据图3-3基准物流网络模型（三）建立物流网络基准模型10三、优化完善物流网络方案（一）优化企业的物流网络模型（二）进行物流网络情景的仿真（三）评估选择未来网络的情景（四）制定物流网络的实施计划11第三节物流网络选址的方法一、选址方法分析二、单一设施选址三、多种设施选址12一、选址方法分析选址方法分析定性选址定量选址综合选址是以影响设施选址合理性的因素分析为基础。影响选址的因素包括土地利用、环境保护、资源分布、产业布局、交通区位、公共设施、市场经营等各个方面的因素。主要是依据物流费用或物流成本最低化的原则，建立经济学度量模型或管理科学优化模型，通过模型求解获得最佳选址方案。定性研究与定量研究具有明显的优势互补性，将两者相结合应用更为恰当。13二、单一设施选址单一设施选址多因素综合评价选址法离散变量的中心法选址离散变量的重心法选址中心法和重心法的选用第一，给出若干个备选地点方案，进行优劣势分析；第二，列出影响选址的各个因素，如地理位置、能源供应、交通网络、供应能力、需求市场、税收政策和相关法律等；第三，给出每个因素的评分取值范围；第四，列出各个因素对选址决策影响的权重；第五，由专家对各个备选地点就各个因素评分；第六，将各因素的得分与权重线性加权求和，得出总分后加以比较，得分最多的地点中选。一、自建仓库前提下，应该采用中心法选址更合适一些。二、在租赁仓库前提下，采用重心法选址，效果将更好。14三、多种设施选址多种设施选址以分销中心到市场的物流成本最低为目标以生产商到市场的物流总成本最低为目标供应链网络渠道中的物流总成本最低化15第四节供应链业务流程设计一、业务流程再造的提出二、业务流程再造的内涵三、供应链流程再造的内涵四、业务流程再造的实施步骤16一、业务流程再造的提出（一）业务流程影响供应链供货的竞争能力业务流程企业行为网络结构管理制度（二）业务流程被分割的弊端销售定单录入销售发票处理报价与交期资金计划应收帐管理信用检验生产制造客户化设计库存控制销售财务生产客户不满意客户需求图3-7传统订单业务流程（三）流程再造借用内外资源17二、业务流程再造的内涵业务流程再造的内涵面向业务流程根本性地反思彻底重新设计绩效显著改善重视信息技术业务流程再造关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部围绕业务流程展开。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，它决定着组织的运行效率。业务流程再造并不是在既定的框架上实施再造，而是对长期经营所遵循的分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产等基本信念进行重新思考。追根溯源，对流程进行重新构造，而不是改良或调整；对既定的现存事物不是肤浅的调整，而是抛弃现有业务流程和组织结构，创造全新的方法。业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善，而是要使企业业绩有显著增长，质的飞跃。只有现代信息技术融于管理模式之中，充分发挥现代信息技术的作用，才能使再造后的流程更有效率、更有竞争力。18三、供应链流程再造的内涵供应链流程再造供应链业务流程再造是在动态的市场竞争环境下，针对供应链进行流程重组的管理变革方式，它是由处于供应链上的某一主导企业发起的，以满足客户需求为中心，为了适应供应链竞争的新态势，提高供应链的协同竞争能力，以供应链上企业互惠互利为基础，以信息技术的发展为使能器，对供应链上成员企业的组织结构、协作关系以及企业内部和企业之间的信息流、资金流、物流进行根本性的再思考和再设计，以实现在供应链上关键评价指标(如成本、质量、服务和速度)方面的巨大改善，最终提高供应链的协同竞争能力。内涵层次本质组织再造层次流程再造层次从职能管理理念向业务流程管理转变流程再造需要信息技术但并非自动化流程再造的目标是绩效实现质的飞跃各类供应链都应该不断进行流程再造19四、业务流程再造的实施步骤（1）核心企业与关键成员企业沟通，达成供应链合作愿景共识；（2）签署流程集成合作协议，获得关键成员企业管理阶层的支持；（3）制订供应链流程再造计划，开展流程分析与改进的实战培训；（4）建立供应链流程再造的项目团队，并确定有能力有魄力的负责人；（5）就供应链运作的愿景、目标、流程再造的必要性和再造计划达成共识。（1）诊断供应和需求市场环境条件，识别供应链上供应物流、生产物流和需求物流的不确定性；（2）根据市场需求情况，确定供应链运作的反应能力，设定流程集成结果；（3）借助标杆管理，寻找优秀的供应链流程，设立流程集成与再造标杆；（4）诊断现有流程，辨识联结供应链上关键成员之间的核心流程的增值性；（5）打破常规思维，对流程运作逻辑和流程关系进行根本性反思。供应链组织结构的重新设计分为六个子流程：（1）重新设计供应链的各种运作流程；（2）根据新流程考量现有成员企业，检查供应链组织的供应能力；（3）根据新流程考量现有技术水平，检查技术结构和水平情况；（4）设计新的供应链组织形式，重新定义成员企业的角色；（5）联盟成员的发展与淘汰，为成员企业提供技术协作；（6）建立健全新的技术基础结构和技术应用。试点与转换阶段分为六个子流程：（1）选定效果显著、成功几率高的流程试点；（2）组建能力强、经验丰富和积极性高的试点流程团队；（3）确定参加试点流程的客户和供应商；（4）启动试点、监控并支持试点；（5）检验试点情况，听取意见反馈；（6）确定转换顺序，按序组织实施。实现愿景分为如下子流程：（1）评价流程再造成效；（2）让合作