第九章配送中心规划

第九章配送中心规划赵娣第九章配送中心规划第一节配送中心概述第二节配送中心总体规划第三节配送中心规划资料的分析方法第一节配送中心概述一、配送中心的产生与发展（一）配送中心产生的历史原因

明代的“转搬仓”、新中国成立后的“中转仓库”、“转运仓库”（二）配送中心发展的现实原因

1.社会生产力的发展2.物流领域的分工进一步细化二、配送中心的内涵与分类（一）配送中心的内涵1.日本《物流手册》对配送中心的定义配送中心是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。2.我国物流学专家王之泰在《现代物流学》中的定义：配送中心是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施。3.日本《市场用语词典》对配送中心的解释

“是一种物流结点，它不以贮藏仓库的这种单一的形式出现，而是发挥配送职能的流通仓库，也称作基地、据点或流通中心。配送中心的目的是降低运输成本、减少销售机会的损失，为此建立设施、设备并开展经营、管理工作”。4.牛鱼龙《货运物流实用手册》对配送中心的解释

配送中心（DC，DistributionCenter)是实现配送业务的现代化流通设施。配送中的“货物配备”是配送中心主要的业务，是全部由它完成的；而送货既可以完全由它承担，也可以利用社会货运企业来完成。中华人民共和国国家标准物流术语中规定：从事配送业务的物流场所和组织，应复合下列条件：1.主要为特定的用户服务；2.配送功能健全；3.完善的信息网络；4.辐射范围小；5.多品种，小批量；6.以配送为主，储存为辅。配送中心与物流中心（狭义）的区别如下：

名称配送中心物流中心服务对象特定用户面向社会主要功能各项配送功能各项物流功能经营特点配送为主，储存为辅强大的储存吞吐能力配送品种多品种品种少配送批量小批量大批量辐射范围辐射范围小辐射范围大（二）配送中心的分类1.按配送中心的经济功能标准划分：（1）供应配送中心供应配送中心是专门为某些客户组织供应服务的，特别是为制造企业，属于为供应链提供服务的配送中心。供应配送中心的规模一般都较大。（2）销售配送中心以销售经营为主要目的，以开展配送为主要手段而组建起来的配送中心称为销售配送中心。这种配送中心的服务对象和配送的货物是以零售店和零售商品为主，本质上，该配送中心的物流活动是服务于或从属于经营活动的。（3）储存型配送中心所谓储存型配送中心就是以传统的仓库为基础进而延伸至配送的形式，具有很强的储存功能的一种配送中心类型。它是利用仓库原有的设备和设施开展活动的。（4）流通型配送中心流通型配送中心是仅以暂存或随进随出方式进行配货、送货的配送中心，它基本上没有长期储存功能。这种配送中心的典型运作方式是，大量货物整批购进，然后按一定批量零出，采用大型分货机，进货时直接进入分拣机传送带，分送到各客户货位或直接分送到配送汽车上，货物在配送中心仅做少许停滞。

（5）加工型配送中心加工配送中心是能使货物在流通的过程中得到进一步加工的配送中心，可以达到提高原材料利用率、提高运输效率、方便用户等多重目的。这类配送中心可以在物流进行的同时实现商品品质和价值的增值。2.按服务范围划分（1）城市配送中心城市配送中心是指只能向城市内的客户提供配送的配送中心。由于在城市范围内，运距比较短，所以这类配送中心的工具主要是汽车，因此可以将货物直接送达最终用户，实现“门到门”运输。（2）区域配送中心区域配送中心是以较强的辐射能力和库存能力，向省（州）、市、全国乃至全球范围内的客户进行配送的配送中心。它在运输上多采用联运的模式，通过多种运输工具进行送货。这种配送中心的覆盖范围广、规模较大、客户也较多。（3）国际配送中心向国际范围内用户提供配送服务为职能的配送中心。如：荷兰的“国际配送中心”荷兰的物流主要得益于位于荷兰的世界第一大港口—鹿特丹港，几百年的物流发展史，堆积出荷兰在国际物流的霸主地位。三、配送中心的作用与功能（一）作用1.有效的调节生产和消费之间的矛盾2.降低物流成本3.扩大商品市场占有率4.促进地区经济快速发展5.提高服务质量（二）配送中心的功能（1）集散功能（2）衔接功能（3）商品销售的功能（4）仓储保管功能（5）分拣配送功能（6）流通加工功能（7）信息管理功能（8）其他功能集散集散分拣保管加工DC…此外，配送中心还有商检、展示、交易和库存等控制功能、受理订货功能、信息处理功能等等。一些发达国家的配送中心除了具备基本功能外，为了适应各国的需求特点，还发展了其他专项功能。案例：日本的

便利店7-11

简介：7-11发源于美国，有着70年的历史，它在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店，是日本物流系统最先进的连锁便利店集团……

7-11的成功经验：案例

1统一管理的模式；

2各连锁店频繁、小批量进货；

3先进的配送方式；批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。1

最初7-11没有自己的配送中心，货物配送依靠批发商来完成。供应商2后来，7－11和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。7-11配送系统的演进案例案例：日本的

便利店7-11批发商同类产品供应商同类产品供应商与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。7－11的共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。同时，中心的电脑系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，然后集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7-11DC报告集中分析配送配送订货信息库存报告和要货报告案例案例：日本的

便利店7-113自建配送中心日本7－11是根据食品的保存温度来建立配送体系的，日本7－11对食品的分类是：冷冻型——零下20摄氏度，如冰淇凌等；微冷型——5摄氏度，如牛奶、生菜等；恒温型——如罐头、饮料等；暖温型——20摄氏度，如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题。配送制度案例案例：日本的

便利店7-11不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，7－11实行的是一日三次的配送制度：凌晨3点到7点——配送前一天晚上生产的一般食品；早晨8点到11点——配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中；下午3点到6点——配送当天上午生产的食品。这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。配送制度案例案例：日本的

便利店7-11BACK第二节配送中心总体规划配送中心的规划是指在一个城市或在一个省区甚至更大的范围内考虑配送中心，准确地确定配送中心的规模和数量，合理地选择配送中心的设置地点及其内部设施的配置。一、配送中心的规划原则二、配送中心规划的前提三、配送中心总体规模的确定四、配送中心外部布局（选址）五、配送中心内部布局六、配送中心的信息系统规划配送中心规划：十大电子商务企业物流配送网络布局一、配送中心的规划原则1、统筹（系统工程）原则关键是做好物流量的分析和预测，把握住物流的最合理流程。2、低运费（价值工程）原则在满足服务高质量的同时，又必须考虑物流成本。3、动态、竞争（尽量实现工艺、设备、管理科学化）的原则通过现代的物流管理信息系统，实现分拣自动化、仓库立体化和配送共同化。4、交通原则一是考虑现有的；二是布局配送中心与布局交通应同步5、发展原则规划配送中心时，无论是建筑物、信息处理系统的设计，还是机械设备的选择，都要考虑到有较强的应变能力，以适应物流量扩大、经营范围的拓展。决策准备:（一）明确目标，有的放矢1、运营成本；2、服务水平；3、物流的作业速度；4、不断扩大配送市场；5、具有与其功能及特性相适应的机械化和自动化水平。（二）盘点“家底”，准确定位1、企业现有物流设施与设备的基本情况；2、专业技术人员情况；3、供应商情况；4、顾客情况。（三）先“洗脑”，后决策1、配送中心不是批发站，也不是仓库；2、配送中心的功能不局限于配送。二、配送中心规划的前提周边环境调查及应具备的条件:（一）周边环境调查1、道路、交通的调查；2、商圈的调查；3、经济环境调查；4、社会环境的调查。（二）周边环境的基本条件1、顾客分布适宜；2、临近铁路货站、港口设施、公路货站等运输据点是必要条件；3、在地价允许范围内占地布局状况；4、可以建配送中心的地域内环境保护等条件；5、管理、信息处理条件；

详尽分析普查物流的对象；对DC的物流量进行分析和预测；对物流量信息处理情况进行调查；对DC作业的内容进行调查；考察出入库的条件；对商品保管形成进行研究；规划DC总物流量流程图。三、配送中心总体规模的确定DC总体设计是在物流系统设计的基础上进行的。预测物流量；确定单位面积的作业量定额；确定DC的占地面积经济发展趋势；竞争对手情况配送规模、服务能力与成本之间的关系四、配送中心外部布局（选址）1、辐射型特点：（1）配送中心附近是用户相对集中的经济区域；（2）配送中心靠近主要运输干线。2、吸收型分布

配送中心位于许多货主的某一居中位置，货物从各个产地向此配送中心运送，形成吸收，如下图所示。配送中心货主货主货主货主货主3、聚集型分布如下图所示，聚集型分布形式类似吸收型，但处于中心位置的不是配送中心，而是一个生产密集的经济区域，四周分散的是配送中心而不是货主或用户。用户配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心4、扇型特点：（1）商品有一定的流向，配送中心位于主要运输干线的中途终端；（2）配送中心的商品配送方向与干线运输方向一致或在运输干线侧面。五、配送中心的内部布局1、接货区铁路（公路）专用线、卸货站台和暂存验收检查区2、储存区3、备货、理货区4、分放、配装区5、发货待运区6、流通加工区7、管理指挥区布局应建立在商品数量分析、物流分析、设施的关联性分析、设施面积的确定基础之上。6、配送中心的信息系统规划物流配送中心的信息系统是指在保证订货、进货、仓储、拣货、出货、配送及运输等信息通畅的基础上，使通讯节点、通讯线路、通讯手段自动化、网络化，以提高物流配送中心作业系统的效率和信息化水平。一般包括6个信息子系统，分别是：

采购管理系统、仓储管理系统、销售管理系统、配送管理系统、财务计费管理系统、辅助决策系统信息系统作用帮助配送中心实现单品管理辅助配送中心作业配送中心运行效率分析，辅助决策对配送中心管理信息系统的要求能对单品实行条码化管理能对订货、入库、销售出库、退货等信息进行实时管理能对商品区位、储位进行分配、调整能辅助盘点等作业能进行各种单据的查询、打印能对仓储和经营信息进行汇总、分析容错功能强，系统强壮，在网络和单机状态下均能运行安全性能好，数据安全BACK第三节配送中心规划资料的分析方法

一、订单变动趋势分析所有利用历史资料的分析过程，均是利用过去的经验值来推测未来趋势的变化。常见的变动趋势包括：1、长期趋势。2、季节变动。3、循环变动。4、偶然变动。循环变动是指预测对象所呈现的周期性盛衰起伏，变动周期一般在一年以上。比如宏观经济形势、政治环境、房地产行业以及钢铁工业的变化都有这种循环变动趋势。

二、EIQ分析法

EIQ是由日本人铃木震倡导的用于配送中心规划的一种方法。其中：E:OrderEntry，订单件数、订购次数I:Item，货品种类、品项、单品Q:Quantity，数量，物流特性的关键因子

三、EIQ分析的作用1．利用EIQ分析可以了解多变的物流系统的特性2．能够研究出配合物流系统特性的物流系统设备及其运用系统3．更好地选择物流设备4．仿真分析5．进行物流系统的基础规划四、EIQ分析法的分析项目主要分析项目含义EQ(订单量)分析每张订单的订货／出货数量的分析EN(订货品项数)分析注：N为日文Nnai意“种类”的首字母

每张订单的订货／出货品项数的分析IQ(品项数量)分析每个品项种类的受订／出货数量的分析IK(品项受订次数)分析注：K为日文Kasanatsut意“重复”的首字母）。

每个品项种类的受订／出货次数的分析五、EIQ分析法的步骤步骤（1）订单出货资料的分解出货品项订单出货数量订单出货品项I1I2I3I4I5…EQEN出货订单E146053…184E230787…254E350100…62E435074…194单品出货量IQ151182014…GEQ=GIQ=68GEN14单品出货次数IK42233…GIK14步骤（2）订单出货资料的取样

1、可依据商品特性或客户特性将资料分成数个群组，针对不同的群组进行个别的EIQ分析。2、以某群组为代表，进行分析后再将结果乘上倍数，以求得全体资料。或采取抽样的方式，分析后再将结果乘上倍数，以求得全体资料。步骤（3）EIQ分析结果汇总步骤（4）图表数据判读与分析

1、EQ的分析

2、IQ的分析

3、PCB分析

步骤（5）、资料统计分析EIQ分析以统计分析为主，常用的统计方法包括：平均值、最大值、最小值、总数、频次分布及ABC分析等。1、ABC分析图

2、频次分布图若进一步了解每种产品出货量的分布，可将出货量范围作适当的分组，并计算各品项的出货量出现于各分组范围内的次数。第四节配送中心的选址一、配送中心的筹建配送中心定位选择配送中心的地址预测与分析配送中心选址所需数据确定配送中心基本规划条件1．配送中心的功能定位储存型配送中心——规划较大规模的仓储空间和设施；流通型配送中心——配备适应货物高速流转的设施；加工型配送中心——适应加工的需要，配备必要的加工设施、场地，引进相应的加工技术；专业型配送中心——配置特定商品的处理设施，开发适用特定商品的物流技术。2．配送商品定位——根据企业使命、市场需求来确定一般消费品为主的商业连锁体系配送中心

——主要是负责连锁体系内大部分商品的内部供应配送，并以统一采购、统一库存、统一配送形成规模效应，获得规模经济效益，最终形成销售商品的低价优势。由传统批发机构改组而形成的配送中心

——开展专业配送业务，其品种较为单一，批量较大。3．配送区域定位连锁商业的配送中心——根据商圈范围内顾客分布、分店数量与配送中心的适当比例，确定配送中心的位置、规模与数量。生产企业的自营供应配送——根据客户分布的远近、销售量的大小及其运行的成本来综合考虑是自营还是外包。二、配送中心的选址

1.配送中心选址的条件（1）必要条件顾客的分布状况和预测，业务量增长率，配送中心辐射范围等。（2）运输条件靠近铁路货运站、港口和公共卡车终点站等运输据点，靠近运输业者的办公地点。（3）配送服务的条件通知客户货物到达时间，配送频率，订、发货周期，配送距离及范围。（4）用地条件是否利用现有的土地;若重新征地，地价及用地分布状况。（5）法规制度在指定用地区域内是否有不允许建设仓库和配送中心等设施的土地。（6）管理与情报职能条件配送中心与营业、管理和计算机等部门间的距离。（7）流通职能条件商流、物流职能是否分离?配送中心内是否有流通加工的职能?要不要限定配送中心的选址范围?（8）特殊条件冷冻、保暖设施，防止公害设施或危险品处理设施。2.配送中心选址的方法（1）单一配送中心的选址方法如果一个配送中心为多个客户配送货物，配送中心通常应选择在处于各客户间中心位置，且配送费用最小的地方。单一配送中心与多个顾客

·（x1,y1）·(x2,y2)

X(x0,y0)·(x4,y4)·(x3,y3)

注：X(x0,y0)——配送中心；•(xi,yi)——顾客

1）重心法①在平板上放—副缩尺地图，并画出顾客A，B，…，N所在地点，在各点上分别穿一个孔；②用一定长度的细绳，分别拴上一个小锤。每个小锤的重量比例，按顾客需要量换算求得；③把拴有A，B，…，N各重锤的线，分别穿过①项中的各对应孔，然后在平板上把各线端集中起来打一个小结，同时在平板上的打结处做个记号；④用手掌把绳结托起，然后让它们自由落体；⑤这样多次反复实验，把落下点比较稳定处作为合适的选址点。2）数值分析法数值分析法是利用费用函数求出由配送中心至顾客之间配送成本最小地点的方法。该模型比较简单，因为考虑的选址因素只包括运输费率和各点的货物运输量。数学上该模型属于静态连续选址模型。设有一系列点分别代表生产地和需求地，各自有一定量货物Vi需要以一定的运输费率Ri运向位置待定的配送中心（X0，Y0），或从配送中心运出，它们各自的坐标是（Xi，Yi）（i＝1，2，…，n），其网络图如下图所示。那么配送中心该位于何处呢？在此以该点的运量乘以位置待定的配送中心到该点的运输费率，再乘以位置待定的配送中心到该点的距离，求出上述乘积之和（总运输成本）最小的点，即为配送中心应该设置的位置。即

式中TC——总运输成本；

Vi——i点的运输量；

Ri——i点到配送中心的运输费率；

di——i点到配送中心的距离。分别求TC关于配送中心坐标X0、Y0的一阶偏导数，并令其为零，这样可以得到两个方程式。解这两个方程，可以得到配送中心位置的坐标值。其精确重心的坐标为：

和

（2）多元配送中心的选址方法多元配送中心是指多个配送中心各自需要从不同的货源地进货，加工整理后再发送到其用户手中。进货地、配送中心、配送地三者之间的

物流概念图

进货地配送中心配送地（工厂）（侯选）（顾客）

1）确定参数进货地与送货地的工厂位置；可以设置的n个配送中心的位置；工厂及可能设置的配送中心情况以及这些配送中心至消费者之间的运输费用；销货企业对消费者的期望销售量；与配送中心运营有关的费用函数由于发送延误和库存短缺造成的机会损失费。2）初步确定配送中心位置根据区域需要，确定可以带来最大经济效益的n个可能设置配送中心的位置3）核算固定费用对因固定费用超支而不能创造利润的预设配送中心，予以舍弃。对固定费用超支，但仍然创造利润的配送中心，在最大利润处设置。

4）核算延伸费用评价、计算若对n个配送中心逐个扩建新后，其费用的节约程度。5）考核配送中心能力替换配送中心的经济效益下降时,企业采用新措施支持其达到原有服务的能力。6）确定位置经过上述审核、论证后，在余下m个位置设置相应的配送中心。

3.配送中心选址注意事项不同类型配送中心选址时的主要事项：（1）转运型配送中心以商品转运、短期储存为主，商品周转速度快，大多采用多式联运方式转运，因此，转运型配送中心应设置在市郊交通枢纽地段。（2）储存型配送中心以储存商品为主，商品储存时间长，商品进出形式多为大批大量，一般应设置在城市郊区的地段，且具备直接而方便的水陆运输条件。经营不同商品的配送中心选址时的注意事项

（1）果品蔬菜配送中心。果品蔬菜配送中心应选择入城干道处，以免运输距离过长，商品损耗过大。（2）冷藏品配送中心。冷藏品配送中心往往选择在屠宰厂、加工厂、毛皮处理厂等附近。（3）建筑材料配送中心。通常建筑材料配送中心的物流量大、占地多，可能会产生某些环境污染问题，有严格的防火等安全要求，应选择在城市边缘交通运输干线附近。

（4）燃料配送中心。石油、煤炭等燃料配送中心应满足放火要求，选择城郊的独立地段。

三、配送中心选址所需数据1.作业量（1）工厂至配送中心之间的运输量；（2）配送中心向顾客配送的货物数量；（3）配送中心的库存量；（4）不同配送路线的作业量。2.费用（1）工厂至配送中心之间的运输费；（2）配送中心至顾客间的配送费；（3）与设施、土地有关的费用及人工费、业务费等。(1).(2)是两项费用是随着业务量和运送距离的变化而变动的，必须对每吨公里的运输费用进行成本分析；（3）项费用包括可变费用和固定费用，最好根据其总和进行成本分析。3.缩尺地图顾客的位置现有设施的配置方位及工厂的位置G

PGG

G4.整理资料各候选地址的配送路线各候选地址的配送路线及距离必备的车辆数作业人员数装卸方式装卸机械费用四、配送中心选址中的约束条件地理、地形、地基、环境、交通、劳动配送中心的作业要求，将来业务量，解决障碍条件的准备工作。79案例：苏果超市的物流配送中心

案例背景

苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。成立于1996年7月，2006年网点总数1,612家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，销售规模达到222.8亿元，排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名，跻身中国500强企业第176强。2009年苏果的品牌价值评估达60.34亿元，荣获“2006中国500最具价值品牌”称号。苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。801、案例背景苏果以物流技术为其核心竞争力，建立了技术密集型的大型配送中心，其物流方面的软件和硬件条件在全国连锁业遥遥领先。苏果积极推进物流配送的社会化，不但增加了销售，提高了市场占有率，还通过自己的网络，将苏果理念广为传播。由于物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心为门店配送服务的功能仍然是主要职责。虽然苏果对其提出了成本核算要求，但还没有成为利润中心。811、案例背景生鲜配送中心配送中心董事会首席执行官副总经理（总监）副总经理（总监）市场策划部网点发展部干部管理部人力资源部采购管理中心行政部内控部资讯部营运管理中心财务管理中心子公司购物广场社区店标准超市便利店加盟店经营实体822、案例陈述连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货，统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。连锁超市供应链的特点832、案例陈述连锁超市配送中心的作用统购分销，形成经济规模，降低流通成本减少门店的库存量，提高商品流通效率密切了连锁超市与供应商的关系，容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。配送中心承担了一切采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。842、案例陈述配送中心介绍两个配送中心：城南配送中心、马群物流中心马群配送中心为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通过苏果局域网接收门店订单，根据门店需求实行每天配送，一般订单24小时内履行，物流服务半径超过250公里。配送中心的统一配送比例为60%，其中加盟店中约有30%由物流中心统一配送，50%由苏果推荐的供应商进行配送。此外，还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务，不过规模较小。2005年，配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱，全年商品吞吐总额超过70亿元。852、案例陈述配送一般流程BBCA总部计算机中心需货信息集货

储存加工、整理

选拣、分拣

配货、送货供应商

各分店A：表示配送中心是按各连锁分店提出的需货信息的商品B：表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、销售频率比较高的商品C：表示对一些本地生产的或供应商可以将所需商品直接送达各连锁分店的商品863、案例分析存在的问题建设成本和投资风险较大：苏果马群物流配送中心总投资约2亿元，带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心，苏果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险配送规模缺乏柔性，配送客户单一：苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。873、案例分析专业人员缺乏，员工素质不高，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用（人才）缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。（资源）缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低：零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。（方法手段）883、案例分析运营方式的改进通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流作业流程的考察，认为苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从